Консалтинг на миллион

Оглавление

1. О книге
2. Главная идея
3. Введение
4. Глава 1. Кто такой консультант? Тот, кто приходит изучить проблему и остаётся её частью?
5. Глава 2. Построй — и они придут. Но только если сообщишь, что построил
6. Интерлюдия I. Инь и ян клиентов и потенциальных клиентов
7. Глава 3. Бизнес отношений: как продавать себя
8. Глава 4. Как максимизировать гонорары
9. Глава 5. Предложения: никогда не переговоры, всегда итог
10. Интерлюдия II. Понятие ценности
11. Глава 6. Достойный консультант: как строить практику через самооценку
12. Глава 7. Консультант в киберпространстве
13. Глава 8. Доставить результат: скоростная полоса
14. Глава 9. Интеллектуальное лидерство
15. Глава 10. Этичный консультант
16. Глава 11. Глобальное сообщество
17. Глава 12. Проектируя своё будущее
18. Глава 13. Создать компанию: но какую?
19. Глава 14. Рычаги: больше результата за меньше усилий
20. Глава 15. Создать и сохранить своё дело: соборы стоят сотни лет
21. Приложение. Советы и интервью
22. Что в книге слабо

Книга на английском, русского издания нет. Пересказ — по пятому изданию 2016 года.

О книге

Алан Вайс — сольный консультант: около 30 лет работает с крупными компаниями без штата и зарабатывает больше миллиона долларов в год. Книга — его система для эксперта, который работает на себя: как сделать, чтобы клиенты приходили сами, как разговаривать с тем, кто реально принимает решение, как писать предложения, которые принимают, как назначать гонорар от результата клиента, а не от потраченных часов. Пятое издание переписано с нуля к 25-летию книги. В конце — советы участников программ автора и 13 интервью с практикующими консультантами.

Главная идея

Консультант, который продаёт своё время, — ремесленник с потолком дохода: часов в сутках больше не станет. Консультант, который продаёт улучшение состояния клиента, работает с ним на равных, и потолка у него нет. Разница не в навыках, а в позиции. Позицию меняют несколько механик: рыночная гравитация — клиенты приходят сами; разговор с экономическим покупателем, а не с привратником; концептуальное согласие о целях, метриках и ценности до любого предложения; гонорар от ценности, а не от времени; три опции вместо «да или нет»; абонемент как высшая форма работы.

Под всеми механиками лежит самооценка. Кто не верит в свою ценность, тот не назовёт честную цену, не поговорит с первым лицом на равных и не откажется от неподходящего проекта. Цель автора — не «заработать больше», а получить больше свободного времени при том же или большем доходе. Богатство, по Вайсу, — это свободное время, а деньги — топливо для жизни, которую хочешь жить.

Введение

В 1990 году Вайс предложил издателям книгу «Исповедь консультанта»: о том, что идёт не так в корпорациях без ведома руководителей и какая смесь внутренних и внешних ресурсов нужна, чтобы работать лучше. Её отвергли 15 издательств. Потом агент позвонил из McGraw-Hill: идея им не нравится, но они хотят другую книгу — как сольному консультанту зарабатывать семизначную сумму в год. Так появилась «Консалтинг на миллион».

Это пятое издание, к 25-летию книги. Автор переписал его почти целиком с нуля, без старых файлов и заметок. Прежний материал подан по-новому, есть и совсем новый.

Исходная мысль книги: профессия выдерживает новые технологии, глобализацию, смену нравов и демографии — если консультант создаёт и держит высокую самооценку. Консультант не «продаёт» услуги и не «берёт» деньги. Он предлагает ценность и получает справедливую плату, потому что покупатель получает огромную отдачу на вложения.

Главный фактор успеха, по Вайсу, — образ мышления. Задача книги — сдвинуть его так, чтобы читатель признал собственную ценность и вёл себя в соответствии с ней. Дальше — дело читателя.

Глава 1. Кто такой консультант? Тот, кто приходит изучить проблему и остаётся её частью?

Вайса спросили, когда он понял, что станет консультантом. Ответ: в день, когда его наняли консультантом.

Консультанту никто не учится. Студенты MBA — не будущие консультанты, а просто студенты с дипломом по финансам. У самого Вайса три учёные степени, и ни одна не помогла ему ни продавать, ни работать с клиентами. Выпускники MBA идут в Deloitte или McKinsey как муравьи-рабочие: тащат груз во много раз тяжелее себя, их легко заменить. Им платят X, а клиенту выставляют счёт на 3X, чтобы покрыть расходы и получить прибыль. «Если подумать, у муравьёв жизнь творчески богаче».

Все мы консультанты (или нет?)

По словарю консультант — тот, кто даёт советы профессионально, то есть за деньги. Но совет дёшев. В книге речь не о советах, а об экспертизе.

Пример. Знакомый, который изредка катается на лыжах, даст вам совет — и вы продержитесь на ногах пару минут. Инструктор, которому платят за экспертизу, покажет, как идти траверсом, проходить слалом, ловить равновесие и правильно падать.

Советов вокруг полно — особенно если у вас есть супруг и дети, которые уже умеют говорить. Экспертизы мало. Людям и компаниям приходится её искать и либо держать в штате, либо привлекать под задачу — короткими проектами внешних экспертов.

Книга — о сольных консультантах и владельцах небольших фирм-бутиков, не о крупных компаниях. Рабочее определение:

Консультант — эксперт в одной или нескольких областях, который в партнёрстве с клиентом улучшает состояние клиента.

После успешного проекта состояние клиента должно быть лучше, чем до вашего прихода. В идеале — по заранее согласованным целям.

Рисунок 1-1 «Проблемы и навыки». Сетка 3 × 3, девять ролей консультанта. По вертикали — насколько консультант решает важную проблему клиента («поймать рыбу»): от низа к верху. По горизонтали — сколько навыков он передаёт клиенту, чтобы тот дальше справлялся сам («научить ловить рыбу»): слева направо.

	Навыков мало	Средне	Навыков много
Проблема решается сильно	Независимый эксперт	Образец (exemplar)	Партнёр (collaborator)
Средне	Советчик (counselor)	Инструктор	Проактивный советник
Проблема решается слабо	Аналитик	Комментатор	Интервенционист

Автор разбирает три угла:

• Вверху слева — независимый эксперт. Важная проблема, навыки не передаются. Вы катаетесь на лыжах, но научить не можете. Как эксперт в суде, который рассказывает о правильной установке стентов в сердце, но сам не умеет их ставить и не может этому научить.
• Внизу справа — интервенционист. Передаёт много навыков, но не по важной проблеме. Учит отвечать на жалобы клиентов, менять колесо в автосервисе, оценивать риски в страховании. Сам это делал и умеет учить — но учит вообще, а не потому, что сейчас горит.
• Вверху справа — партнёр (collaborator). Передаёт навыки и одновременно решает важную проблему. Здесь настоящая ценность консалтинга, самая высокая ценность и самые высокие гонорары.

«Великие консультанты учат других делать то, что делают сами, и не создают зависимость. Как ни странно, чем больше авторских разработок вы передаёте клиенту, тем выше он вас ценит».

Черты профессионального эксперта-консультанта:

• У него есть знание содержания (как делать стекло) или процесса (как принимать решения), и он может передать это клиенту.
• Он легко и по-разговорному объясняет свою ценность.
• Он никогда не «продаёт» и не «питчит». Он вкладывается и предлагает ценность, чтобы улучшить состояние клиента. (Про «питч в лифте» Вайс пишет: если бы кто-то начал ему питчить в лифте, он остановил бы лифт на следующем этаже и выкинул питчера.)
• Он постоянно расширяет экспертизу: новые авторские разработки, опыт, эксперименты.
• Он берёт плату за ценность. Никогда — за час, за количество людей или за коробки материалов.

Последний пункт многих пугает, хотя автор пишет об этом 25 лет. Но кто берёт почасовую оплату — любитель, а не профессионал. Основы гонорара — в главе 4.

Когда экспертиза настолько очевидна, что клиенты ищут консультанта сами, у него появляется сильный бренд. Тогда доверие, условия и гонорар перестают быть препятствием.

Метафора миллиона долларов

«Миллион долларов» — метафора. Это топливо для той жизни, которую вы хотите. Кому-то хватит $450 000, кому-то нужно $1,4 млн или $6 млн.

Богатство — это свободное время. Деньги — только средство его получить. Поэтому кто-то гонится за деньгами так яростно, что становится беднее.

Важнее другое — сколько труда уходит на доход. Бухгалтер когда-то сказал Вайсу: «Снижать долг так же важно, как зарабатывать». С тех пор у автора нет долгов, кроме ипотеки и пары автомобилей в лизинге. Так же и здесь: снижать трудоёмкость так же важно, как растить выручку. Слишком многие носятся, зарабатывают деньги — и теряют богатство. Деньги растут, время уходит.

«Ещё один доллар заработать можно всегда. Ещё одну минуту — никогда».

Секрет метафоры — работать умнее, а не больше. Обычный путь консультанта, снизу вверх:

1. Субподрядчик. Работаете над чужим продуктом по чужой команде — почти как наёмный сотрудник. Многие так начинают, и в этом нет ничего стыдного. Стыдно, если через годы вы всё ещё там.
2. Работа по запросу клиента. Часто по тендеру (RFP): надо выполнить спецификации клиента.
3. Внедрение проекта. Вместе с клиентом и его людьми проектируете и запускаете инициативу.
4. Надзор за проектом. Вы спроектировали, другие внедряют, вы только направляете.
5. Абонемент. Вы — доверенный советник. Клиент платит за доступ к вашему уму, а не за результат работы и не за присутствие на месте.

Низ списка — тактика, верх — стратегия. Цель — минимум труда при максимуме гонорара. Лучше всех это удаётся доверенным советникам.

Рисунок 1-2 «Сила миллиона долларов». Заголовок — «Гонорар растёт, труд падает». Внизу стрелка слева направо — ход карьеры. Две линии. Трудоёмкость идёт высоко, потом медленно снижается и в конце резко падает вниз. Гонорар — прямая, которая растёт снизу слева вверх направо. Вдоль неё подпись «Авторские разработки + интеллектуальное лидерство», в конце — «Господство в нише». Между концом линии гонорара и концом линии труда — вертикальная стрелка «Отличие бренда»: чем дальше по карьере, тем шире разрыв. Внизу — четыре ключа: 1) сила бренда; 2) упростить модель; 3) делегировать клиенту; 4) отдать на субподряд.

Вывод рисунка: рост гонорара при снижении труда держится на сильном бренде. С карьерой бренд должен расти, а главный бренд — ваше имя. Хорошо, когда на просьбу «найдите мне отличного консультанта по стратегии» могут вытащить ваше имя. Лучше, когда говорят: «Найдите мне Джанет Мёрфи, она лучшая по стратегии». Тогда ни гонорар, ни трудозатраты не важны: человеку нужен результат, а не ваши часы.

Кейс: Hewlett-Packard. HP была клиентом Вайса 10 лет. Покупатель позвонил: «Нам нужен этот проект, вы лучший — возьмётесь? Выводы нужны за 30 дней, это критично». Вайс ответил: «Гонорар $75 000, оплата сейчас, рекомендации — через 30 дней». Его спросили, когда он приедет в Маунтин-Вью. Он живёт в Род-Айленде: «Я не приеду. Сделаю всё по телефону, почте и скайпу. Вы ведь и сами отчитываетесь человеку в Гонконге, которого никогда не видите вживую?» И сделал.

Новичку и ветерану стоит регулярно проверять: снижаете ли вы трудоёмкость, а не только растите выручку. Для этого три способа.

1. Упростите бизнес

Мы делаем многое по привычке. Придумали «продажи в шесть шагов» и не проверили, хватит ли трёх. Красивое число в названии — не повод для лишней работы.

Не обещайте клиенту «десять фокус-групп». Скажите просто «проведу фокус-группы»: картина может стать ясна уже после пяти, и вы не останетесь должны ещё пять. При гонораре от ценности потраченное время на сумму вообще не влияет.

Вайс 25 лет назад перестал писать отчёты: клиенты их не читают и в них не нуждаются. Консультанты предлагают отчёты, чтобы оправдать гонорар.

2. Делегируйте работу клиенту

У клиента большая инфраструктура и ресурсы. Помните про передачу навыков? Подключайте людей клиента. Получите у покупателя разрешение, чтобы они делали всё, что могут, вместо вас. Большинство консультантов об этом даже не думают: их гонорар привязан к времени на месте у клиента.

3. Отдайте на субподряд

Нанять людей для интервью, фокус-групп, наблюдений и опросов дешевле, чем делать это самому. Тренеров и ведущих — пруд пруди: они не умеют себя продавать и не умеют добывать клиентов, поэтому зависят от чужой работы. Их услуги стоят относительно недорого, а ваш труд сокращают.

С чего начать

Для успеха нужны три вещи:

• Страсть. Вы любите то, что делаете.
• Компетентность. Вы делаете это хорошо.
• Потребность. Вы находите или создаёте потребность клиента.

Что бывает, если одного не хватает:

• Страсть и компетентность без потребности — послание, которое никто не хочет слушать.
• Страсть и потребность без компетентности — вечно второй.
• Потребность и компетентность без страсти — вы сам себе наёмный работник на нудной работе с девяти до пяти.

Великие карьеры в консалтинге строят на том, что любишь и в чём велик. Это не постоянное добавление, а отсечение лишнего.

Кейс: «Давид» Микеланджело. По легенде, возможно выдуманной, Микеланджело вырезал Давида из одного выброшенного куска мрамора, купленного у другого скульптора. Его спросили, как он это сделал. «Я просто отсёк всё, что не похоже на Давида». Отсеките всё, в чём вы не велики и что не любите, — и получите шедевр своей карьеры.

Ценностное предложение

Начните с ценностного предложения. Это короткая фраза о том, как покупателю станет лучше после вашего ухода. Поэтому это всегда бизнес-результат, а не вклад и не услуга.

Плохие ценностные предложения:

• «Мы обучаем навыкам лидерства».
• «Мы помогаем телемаркетологам лучше использовать время».
• «Мы содействуем созданию ясных коммуникаций».

Отличные:

• «Мы сокращаем время закрытия сделок и стоимость привлечения клиента».
• «Мы превращаем жалобы клиентов в дополнительные продажи».
• «Мы снижаем нежелательную текучку».

Все три прямо связаны с прибылью. Ценностное предложение — наконечник стрелы: пробивает равнодушие и сопротивление. Когда собеседник спрашивает «Как вы это делаете?» — это вход в разговор о продаже. Если говорит «Не верю, что вы так можете» — тоже отлично: вопрос и возражение — признаки интереса. Убивает только равнодушие.

Упражнение. Запишите своё ценностное предложение одной фразой — как бизнес-результат.

Идеальный покупатель

Идеальный покупатель — экономический покупатель, который может заплатить за ваше ценностное предложение и найдёт его как минимум привлекательным, а может, и критически важным.

Рисунок 1-3 «Как найти идеального покупателя». Обычная колоколообразная кривая, но объёмная. По вертикали — размер аудитории. По горизонтали — насколько люди склонны к новому и передовому. Под кривой пять групп слева направо: A — равнодушные, B — делающие вид, C — стремящиеся, D — серийные развиватели, E — hang tens. Левый хвост с равнодушными подписан «неважно». Стрелка вдоль кривой — «ценность рынка» растёт вправо. Справа от вершины кривая уходит в глубину, как парус. Стрелки показывают, как растёт вовлечённость: «по ситуации» у вершины → «частое участие» → «погружение» у hang tens.

Слева — равнодушные и те, кто делает вид, что им интересно. В середине — стремящиеся, которые пока сидят на заборе. Справа — «серийные развиватели» и hang tens (термин из сёрфинга: те, кто сильнее всех рискует ради лучшей волны). Важна глубина каждой группы. Рассылка или аудитория из немногих людей справа ценнее десятков тысяч слева или даже в середине.

Базы контактов за копейки за имя — не выгода. Причин две: холодные звонки не работают, и в таких базах никогда нет ваших идеальных покупателей.

Кто идеальный покупатель:

• в частном семейном бизнесе — скорее всего владелец;
• в компаниях из Fortune 1000 — любой, кто отвечает за прибыли и убытки;
• если предложение уже, например «Мы увеличиваем средний чек и продажи смежных продуктовых линеек», — скорее всего вице-президент по продажам.

Упражнение. Возьмите своё ценностное предложение и запишите, кто ваш идеальный покупатель — по должности или позиции.

«У вас ограничены время и деньги. Не тратьте ни то ни другое на неправильного покупателя или на тех, кто вообще не покупает».

Отдел кадров почти никогда не покупатель. Это привратник, который «охраняет» настоящих покупателей. Как его обходить — дальше в книге.

Ценностное предложение отражает страсть — то, как вы хотите помогать другим. Теперь — о том, в чём вы велики.

Без ложной скромности

Мы растём не за счёт исправления слабостей, а за счёт опоры на сильные стороны. Большинство книг по саморазвитию считают читателя «повреждённым» — хуже автора — и дают исправительные упражнения. Вайс — нет. Успех приходит, когда вы применяете уже имеющиеся сильные стороны к задачам, возможностям и проблемам. Лучшая работа по позитивной психологии, по мнению автора, у Мартина Селигмана — например, «Как научиться оптимизму» (Learned Optimism).

Сладкая точка

Найдите свою сладкую точку — то, что вы стабильно делаете великолепно. Ценностное предложение — это страсть помогать другим. Сладкая точка — это мастерство.

Рисунок 1-4 «Сладкая точка». Пример самого Вайса. В центре — его сладкая точка: консалтинг для бутиков, то есть помощь сольным консультантам и владельцам небольших фирм в росте результатов и бизнеса. Вокруг — «спицы», составляющие сладкой точки. У автора их четыре: привлечение клиентов (сверху), выполнение работы (справа), баланс жизни (снизу), старт в консалтинге (слева). Гонорар от ценности он включил в привлечение клиентов. Спиц может быть больше или меньше. Правильного ответа нет — есть карта того, в чём вы велики.

Сладкая точка не обязана быть бизнес-результатом — это то, что вы хорошо делаете. Пример: если ваша сладкая точка — «разработка стратегии», составляющие могут быть такими:

• определение ценностей;
• поиск главной движущей силы стратегии;
• предвидение стратегий конкурентов;
• перевод стратегии в зоны ответственности.

Упражнение. Набросайте свою сладкую точку и 4–6 составляющих. Составляющие — не способы работы (например, «коучинг»), а грани сладкой точки.

Сладкая точка: ___

Составляющая: ___

Составляющая: ___

Составляющая: ___

Составляющая: ___

Авторские разработки

Последний и ключевой вопрос: какие авторские разработки поддержат эти составляющие?

По каждой составляющей своей сладкой точки Вайс написал книги, сделал воркшопы, аудиозаписи, видеосерии по подписке и выступления. Так же поступали все интеллектуальные лидеры — Маршалл Голдсмит, Сет Годин, Маркус Бакингем, Стивен Кови.

Сладкая точка и составляющие задают направление для авторских разработок. Разработки доказывают другим вашу компетентность — одно из трёх условий успеха и сильного бренда (вместе со страстью и рыночной потребностью).

«Авторские разработки не существуют и не создаются в пустоте. Их создают внутри вашей компетентности и страсти, чтобы они поддерживали ваше имя и бренд».

Сначала помогите себе

Ядро успеха сольной практики или бутика — три вещи:

• ценностное предложение — ваша страсть к тому, чем вы помогаете;
• идеальный покупатель — тот, кто вложится в вашу страсть, потому что у него есть потребность, существующая или созданная вами;
• сладкая точка — то, в чём вы велики, что хотите делать и что даёт вам глубокое удовлетворение.

Слишком многие бросаются в консалтинг, будто можно просто «помогать», не думая о своей ценности, целевой аудитории и будущем удовлетворении от работы.

Исследования и опыт автора однозначны: людей сильнее всего мотивирует удовлетворение от работы и признание того, что их таланты принесли результат. Мотивация внутренняя — «замотивировать» другого нельзя. Консультанты дают клиентам этот совет, но сами ему не следуют.

Правило кислородной маски: сначала наденьте маску на себя, потом помогайте другим. В консалтинге и в любой карьере так же: сначала помогите себе — тогда сможете по-настоящему помочь другим.

Глава 2. Построй — и они придут. Но только если сообщишь, что построил

Маркетинг — искусство и наука создавать потребность. Можно идти к людям самому, но гораздо эффективнее притягивать их к себе. Когда стучитесь вы, приходится объяснять, зачем вам войти. Когда стучатся к вам, люди с радостью платят за вход.

Как создать рыночную гравитацию

Консультанты часто думают, что им нужно самим выходить на людей или что они слишком новенькие, чтобы к ним приходили. Оба убеждения ложны.

Фраза из фильма «Поле мечты» — «Построй, и они придут» — тоже ложна: люди не придут, если не знают, что вы построили. Рабочая стратегия: «Постройте, скажите, что построили, — и они придут».

Вайс называет это рыночной гравитацией: притяжение, которое заставляет идеальных покупателей искать вас самим. Покупатель, который пришёл, потому что слышал о вас и ему интересна ваша ценность, редко проверяет вашу репутацию и редко спрашивает о гонораре. Его главный вопрос: «У меня такая проблема. Как бы вы мне помогли?»

Рисунок 2-1 «Как создать рыночную гравитацию». В центре — круг «Ваши услуги и отношения». Вокруг — 20 источников притяжения, три стрелки показывают, что всё тянет к центру. По часовой стрелке от 12 часов: работа на общественных началах, коммерческие публикации, аналитические статьи (position papers), интервью на радио, выступления на ТВ, реклама, пассивные упоминания, выступления, сайт, электронные рассылки, сарафанное радио, лидерство в отраслевой ассоциации, рекомендации третьих лиц, бумажные рассылки, рекомендации от клиентов, интервью для прессы, преподавание, альянсы, продукты, нетворкинг.

В тексте автор разбирает их в произвольном порядке:

• Работа на общественных началах (pro bono). Найдите заметную благотворительную организацию и предложите свои услуги. Например, если вы эксперт по найму, помогите привлечь волонтёров. Обязательно познакомьтесь с членами правления и крупными донорами: среди них могут быть покупатели или те, кто вас порекомендует.
• Коммерческие публикации. Статьи в рассылках, газетах, журналах. Узнайте, что читают ваши идеальные клиенты и какие издания выпускают их профессиональные ассоциации. Самая сильная публикация — книга в крупном издательстве.
• Интервью на радио и ТВ. Начните с местных разговорных радиошоу и кабельного ТВ, двигайтесь к региональным филиалам сетей и шоу, которые выходят на многих каналах. Пишите продюсеру, а не ведущему, и объясняйте, что получит аудитория шоу.
• Реклама. Консультантам обычно мало что даёт. Может сработать в искусстве, благотворительности и других сборах средств, где жертвуют влиятельные люди.
• Пассивные упоминания. Вас должны находить в Google, местных справочниках и списках профессиональных ассоциаций.
• Выступления. Выходите на исполнительных директоров отраслевых ассоциаций, чтобы выступить на их конференциях. (Справочник: National Trade and Professional Associations of the United States.) Если в городе есть бюро по туризму и конгрессам, познакомьтесь с директором и предложите себя, когда группе нужен местный спикер или замена приезжему, который не смог приехать.
• Сайт. Не инструмент продаж, а подтверждение доверия для тех, кто вас уже встретил или слышал и хочет узнать больше. Укажите физический адрес (кто-то захочет прислать чек), видеоотзывы, типичные результаты клиентов или кейсы.
• Сарафанное радио. Расскажите клиентам и коллегам обо всём спектре ценности, которую вы даёте, и о типах проектов, за которые берётесь. Пусть передают дальше.
• Лидерство в отраслевой ассоциации. Займите ключевую роль в профессиональной ассоциации — вас начнут цитировать, интервьюировать и спрашивать о лучших практиках и трендах.
• Рекомендации третьих лиц. Поощряйте «евангелистов». Сводите клиентов и потенциальных клиентов вместе — вживую или онлайн.
• Бумажные рассылки. Выделяются на фоне ежедневного потока электронных писем.
• Интервью для прессы. Будьте доступны, чтобы вас цитировали как эксперта. Например, через сервисы вроде Expert-Click.com.
• Преподавание. Консультант Эдгар Шейн писал: «Хотите по-настоящему что-то понять — попробуйте этому научить». Узнайте, возьмёт ли вас местный колледж приглашённым лектором или внештатным преподавателем.
• Альянсы. Иногда встречается человек с неконкурирующими, но дополняющими навыками — и 1 + 1 = 120. Пример: эксперт по стратегии малого бизнеса и финансовый советник вместе закрывают и бизнес, и семейные нужды владельца.
• Продукты. Подписки, видео, руководства. Укрепляют бренд и дают пассивный доход.
• Нетворкинг. Лучше всего работает не там, где все его ждут (встречи отраслевых ассоциаций), а там, где собираются нужные люди (например, благотворительные сборы). Задача — начать отношения и договориться о встрече, а не продавать за коктейлем.
• Рекомендации от клиентов. Самый сильный и качественный источник гравитации: равный рекомендует вас равному, и за этим стоит всё доверие такой рекомендации.

Быстрее всего бизнес и деньги дают рекомендации, нетворкинг и выступления.

«Часть рыночной гравитации пассивна (упоминания в справочниках), часть активна (рекомендации). Постоянно проверяйте, какие источники работают лучше всего, и выжимайте из них максимум».

Держите в голове эти цифры:

• Два экономических покупателя в неделю в среднем — это 100 в год.
• Если половина всерьёз заинтересуется — 50 качественных лидов.
• Если половина из них согласится посмотреть предложение — 25 предложений.
• Если принято половина предложений (дальше в книге — почему должно быть 80%), — 12 проектов.
• При среднем чеке $50 000 это $600 000 в год. При $100 000 — $1,2 млн.

Вот что должна давать гравитация.

Ускоряющая кривая

Привлекать покупателей бессмысленно, если они не становятся клиентами. Чтобы понять, куда ведёт гравитация, Вайс придумал ускоряющую кривую.

Рисунок 2-2 «Ускоряющая кривая». Кривая спускается сверху слева вниз направо. Под ней 12 пронумерованных столбцов — ваши предложения. По вертикали — «барьер входа снижается»: чем выше точка, тем легче вас найти, узнать и оценить вашу ценность. По горизонтали — «растут близость с клиентом и гонорар». В тексте автор добавляет: растёт ценность и падает трудоёмкость. Звучит странно, но так и есть. Сверху подписаны три зоны: конкурентные, отличительные, прорывные. Справа внизу, за 12-м столбцом, нарисован сейф. Стрелки: две «фактор отскока» перебрасывают клиента вниз по кривой сразу через несколько столбцов; диагональ «доверие и бренд» ведёт туда же; «парашютный бизнес» падает сверху справа прямо в правую часть. Чем правее, тем выше ценность и близость отношений с клиентом, тем меньше труда — но тем выше барьер входа: цена, обязательства, время. Слева с вами легко познакомиться: бесплатный файл, подкаст, недорогая брошюра. Дальше человек «едет» по кривой к более сложным отношениям.

Части кривой:

• Левая часть — обычно конкурентные предложения, такие есть у многих.
• Середина — отличительные предложения.
• Правая часть — прорывные предложения.
• Сейф — крайняя правая точка, уникальные предложения, которые есть только у вас. Пример: в правой части вы можете продавать дорогую стратегическую работу, которую делают и другие. А в сейфе у вас «стратегия за шесть часов», которую не предложит никто.

Факторы отскока перебрасывают людей по кривой дальше и быстрее. Например, читатель этой книги может сразу записаться на программу автора, которая стоит у него на крайней правой точке, в сейфе. Без факторов отскока людей двигает по кривой сила бренда и растущее доверие.

Парашют — покупатель, который сразу входит справа, минуя путь по кривой. Его приводят сильное сарафанное радио, рекомендации, выступления. Ваша ценность и репутация кажутся ему настолько сильными, что пробовать «на пальце ноги» (пилот, тест) не нужно и даже неразумно.

Упражнение. Решите — на сегодня или на будущее, — какие предложения у вас будут в каждой части кривой. Что стоит выделить или создать сейчас?

• Левая часть: 1. ___ 2. ___ 3. ___
• Середина: 1. ___ 2. ___ 3. ___
• Правая часть: 1. ___ 2. ___ 3. ___
• Сейф: 1. ___ 2. ___

Если не готовить кривую сознательно, она не появится. Можно перегрузить левую часть и не иметь дорогих предложений, куда вести клиентов, — и потерять выручку. Можно перекосить вправо: сильные предложения есть, а «кормушки» слева, которая приводит к ним людей, нет.

«Ускоряющая кривая не возникает сама. Её сознательно планируют и пересматривают по мере роста».

Похожие предложения могут стоять в разных местах кривой. Коучинг слева — поддержка по телефону. В середине — периодические встречи и обратная связь. Справа — плотное сопровождение, разбор совещаний и критика выступлений. Всё это коучинг, но ценность для клиента разная.

Кейс: Allergan. Вайс коучил менеджеров в Allergan. Его так хвалили, что попросили поработать с CEO. Он назвал гонорар в пять раз выше прежнего. «Как так? Ни один коуч вашего уровня у нас не брал даже столько, сколько вы берёте за средних менеджеров». Вайс ответил: «Во-первых, улучшение работы CEO даст эффект в 20 раз больше, чем все ваши средние менеджеры вместе. Во-вторых, может, скажете CEO, что отказываетесь платить за его коучинг больше, чем за коучинг среднего менеджера?» Контракт на его условиях подписали в тот же день.

Движение клиента по кривой — ускорение — создают доверие к вам плюс сила бренда.

Блестящий брендинг

Рационально бренд — обещание одинаковой ценности. В McDonald's не заходят «посмотреть»: решение о покупке принято заранее, по бренду, и человек знает, что получит одно и то же (даже в другой стране, с небольшими поправками на культуру). Mercedes, костюм Brioni, часы Bulgari обещают определённый статус.

Эмоционально бренд — то, что о вас думают, когда вас нет рядом. Поэтому руководители, которым нужна стратегия, раньше говорили «Найдите мне McKinsey», а сегодня люди говорят «Давай закажем Uber».

Рисунок 2-3 «Последовательность бренда». Схема снизу вверх. Внизу три опоры: рыночная потребность (найдена или создана), компетентность её закрыть (есть или приобретена), страсть. Они сходятся в «стратегию и позиционирование бизнеса» → «бренд(ы) созданы» → «о брендах рассказано (рыночная гравитация)» → «потребности клиентов привлечены и закрыты». Двусторонняя стрелка связывает верх схемы с рыночной потребностью внизу: круг замыкается.

В тексте: позиционирование — например, «стратегия для нового времени». Бренды — «Стратегия за шесть часов», «Стратегический спринт». Клиенты приходят, их потребности закрываются — и это создаёт ещё больше рыночной потребности.

Рисунок 2-4 «Пирамида бренда». Три яруса снизу вверх. На рисунке у каждого свои пункты:

• внизу — создание бренда: утвердить бренд, позиционирование, оценить эффект;
• в середине — построение бренда: книги, продукты, выступления; сарафанное радио; связное продвижение, которое подкрепляет само себя;
• наверху — капитал бренда: ваше имя, высокая ценность, ценность сама по себе, рычаги.

В тексте автор объясняет ступени так:

1. Создание бренда. Выбираете бренд, сверяете с позиционированием, проверяете, работает ли. Клиентке Вайса, которая помогала высокотехнологичным медицинским компаниям, придумали бренд «Жизненная сила» (Lifeblood).
2. Построение бренда. Тот самый шаг «постройте, скажите, что построили, — и они придут». Постоянно подкрепляйте бренд — в печати, онлайн, через сарафанное радио. Не называйте рассылку просто «Стратегические сильные стороны». Назовите «Стратегические сильные стороны Джанет Бойд» или «Сильные стороны стратегического спринта».
3. Капитал бренда. Сила бренда — то, что о вас думают в ваше отсутствие, — в притяжении клиентов. Он стоит огромных денег. Сильные бренды на момент написания книги — Google, Apple, Coke, Nike. Сильный бренд ценен настолько, что существуют часы «Ferrari», хотя Ferrari ничего не понимает в часах: она сдаёт имя в аренду часовщикам, которым выгоднее работать под ним.

«Создавать, шлифовать или бросать бренды никогда не рано и не поздно. Постоянно следите, работают ли они».

Рисунок 2-5 «Три ключевых элемента сильного бренда». Три пересекающихся треугольника: рыночная потребность, компетентность, страсть. Четыре зоны пересечения:

1. Потребность + страсть, нет компетентности: бренд — умная идея, но наполнить её нечем.
2. Компетентность + страсть, нет потребности: бренд вам идеально подходит, но рынок его не берёт.
3. Потребность + компетентность, нет страсти: бренд мог бы работать, но его никто не поддерживает.
4. Все три вместе: бренд — магия.

Двух из трёх мало. Главное: бренд помогает рыночной гравитации притягивать людей. Когда к вам стучатся сами, доверие уже есть, а гонорар — такой, какой вы назовёте.

Бренд — фраза, сочетание слов или ваше имя — сообщает людям, что «вы построили» свою ценность и к вам можно прийти.

Важно. Если вы строите сольную практику, её не продать: она состоит только из вас. Она каждый год приносит деньги — делайте брендом своё имя. Если строите фирму-бутик, в которую реинвестируете, чтобы однажды продать, делайте брендом саму фирму. Тогда капитал бренда достанется покупателю и не будет зависеть от того, останетесь ли вы.

Единая теория поля

Стивен Хокинг долго искал единую теорию поля — набор законов, которые объясняют все известные факты о Вселенной без противоречий. Эйнштейну это не удалось. Хокингу тоже. А единая теория успеха в консалтинге существует. Многие консультанты ошибаются, потому что не видят, как части маркетинга складываются в одну систему. Вот она:

1. Ценностное предложение — исходная точка. Ваша страсть помогать клиентам улучшать своё состояние.
2. Сладкая точка — то, в чём вы велики, и несколько ключевых составляющих вокруг.
3. Отсеките всё остальное и создайте своего Давида — шедевр карьеры на этих двух опорах.
4. Найдите идеальных покупателей для этой ценности и компетентности. Качество важнее количества.
5. Притягивайте их рыночной гравитацией — через инструменты, которые подходят им и которые хорошо получаются у вас.
6. Поставьте их на ускоряющую кривую и ведите через бренд, доверие и факторы отскока к сейфу. Выгода для вас — высокий гонорар, низкая трудоёмкость и высокая близость отношений с клиентом.

Вайс не ставит себя рядом с Эйнштейном и Хокингом. Наоборот: он доказывает, что успех в консалтинге — не ракетостроение. Никаких тайн Вселенной. Почему же люди не следуют этой простоте?

«Шаги простые, но мы постоянно отвлекаемся на белок».

Белки

Белая немецкая овчарка автора за 60 секунд успевает погнаться за белкой, остановиться почесаться, засмотреться на лист на ветру, сделать свои дела и броситься за другой белкой. Иногда ловит фрисби — и уходит смотреть на собак в соседнем дворе, не выпуская фрисби изо рта. Собаки легко отвлекаются. Консультанты, похоже, тоже.

Кейс: Джинни. Консультант Джинни спросила Вайса, как взяться за небольшой проект. Владельцы — муж и жена, выручка $2 млн, 12 сотрудников. Боятся, что слишком заняты выполнением заказов и мало занимаются маркетингом. Могут потратить всего $12 000, и не сразу. «Сколько брать и сколько времени уйдёт?» Вайс спросил, зачем ей это, если её средний проект — стратегия для компании из Fortune 1000 за $75 000–125 000. «Это лёгкие деньги, и они всего в часе от моего дома». Ответ: «Деньги вам не нужны, это не ваша экспертиза, и вас завалят вопросами. Уходите. Не уйдёте — мне не звоните: с безумными проектами я не помогаю».

Такие звонки Вайс получает примерно раз в месяц. Один его клиент по коучингу обычно развивает лидерские навыки в огромных транснациональных компаниях. Но его почти губительно тянет к небольшим юридическим фирмам с проблемами в отношениях с ведущими сотрудниками. В первые два раза его один раз уволили, а один раз он ушёл сам. На третий раз Вайс отказался это обсуждать. Клиент зарабатывает больше миллиона долларов в год — и добавляет к этому доходу бессмысленные мучения с совершенно неподходящими клиентами.

Мы видим «деньги на столе» и бросаемся их сгребать с криком «Белка!». Это противоречит единой теории поля и тормозит путь к прибыли.

Почему мы гоняемся за белками вместо сокровищ:

• Думаем, что лёгкие деньги — надёжные деньги. Это редко так. Чем меньше проект, тем требовательнее клиент. Чем туже у него с деньгами, тем настойчивее он ждёт огромной отдачи на ваш скромный гонорар.
• Думаем, что проект простой. Редко так. Такие покупатели ищут «волшебную пулю», и она бывает двух невозможных видов:

1. Вы должны быстро и полностью решить неразрешимую проблему.
2. Вы должны доказать, что прежние подходы и работа клиента ни при чём, хотя очевидно, что дело в них.

• Боимся, что больше не будет заказов. Многих консультантов мучает «синдром самозванца»: страх, что их скоро разоблачат. Если вы «притворяетесь», надо урвать побольше, пока никто не понял, что у вас на самом деле не получается. (О самооценке — дальше в книге.)
• Видим, что кто-то другой делает что-то, что вроде бы подходит и нам. «Раз он смог, смогу и я!» Но это идёт против того, что вы на самом деле любите и в чём велики. Кто-то хорошо зарабатывает на миниатюризации микросхем или на гранатовом мороженом. Это не значит, что вы сможете зарабатывать на этом так же.

Последовательный подход — ценность, клиенты, предложения — не академическая красота. Это дисциплина, которая держит на верном пути. Белка, которую вы заметили, редко имеет отношение к вашему дню, её почти невозможно поймать, и в итоге на вкус она отвратительна.

Новичку глава даёт способ сразу сфокусироваться и сильно повысить шансы на быстрый успех. Ветерану — шанс перестроить усилия и получить гораздо больше удовлетворения и успеха.

Чтобы хорошо относиться к другим, нужно быть счастливым и здоровым самому: консалтинг — бизнес отношений в высшей степени.

Интерлюдия I. Инь и ян клиентов и потенциальных клиентов

Слово «клиент» мы используем слишком широко. На вопрос «кто ваш идеальный покупатель?» люди отвечают: General Electric, коммунальные компании, оборонные подрядчики. Это не покупатели. Это здания.

Экономический покупатель — человек, который может выписать чек (или распорядиться его выписать) за вашу ценность без чьего-либо согласования. Если собеседник говорит: «Думаю, можем начинать, только согласую с начальником», — перед вами не экономический покупатель, а покупатель «по осуществимости». Почти все в отделе кадров и в обучении и развитии — такие. Своих бюджетов у них нет, они посредники и привратники.

Идеальный покупатель — это, например, человек с ответственностью за прибыли и убытки в крупной компании, исполнительный директор некоммерческой организации или владелец малого бизнеса. Их потребности можно выявить, создать и закрыть.

Есть и глубокая разница между нынешними покупателями (клиентами) и будущими (потенциальными клиентами). Первые вас знают и любят. Вторые обычно почти или совсем не знают, кто вы. Даже если ваш бренд и репутация их впечатляют, эмоциональной связи с вами у них нет. Это критично: логика заставляет думать, а эмоции — действовать.

Два разных лагеря

Частая ошибка — перенос: мы думаем, что то, как мы общаемся с клиентами, работает и с потенциальными клиентами. Не работает.

Рисунок I1-1 «Динамика отношений с клиентом». Пустая сетка 3 × 3. Строки — три линии связи: продукт, услуга, отношения. Столбцы — три уровня: конкурентный, отличительный, прорывной (те же, что на ускоряющей кривой). По каждой линии можно оказаться на любом уровне.

Три линии связи между нами и покупателями:

• продукт — осязаемая покупка (компьютер, книга);
• услуга — неосязаемая покупка (страховка, совет);
• отношения — чувство доверия: надёжность, конфиденциальность, безопасность, потребности эго.

По каждой линии можно выйти на прорывной уровень. Apple делает отличные продукты, даёт отличный сервис (Genius Bar) и создаёт отношения: быть с Apple — модно и престижно, это лучшие технологии. Bentley никому не нужен, чтобы просто ездить. Он нужен для эго, чтобы заявить о своём месте в мире, и как гарантия лучшей безопасности и инженерии.

Прорывного продукта в трудные времена мало. Кредит доверия даёт только прорывной уровень отношений. В кризис люди легко бросают привычные бренды, если их не держат сильные отношения. Когда у Bentley прокол, владелец пожимает плечами и звонит в помощь на дороге Bentley: всё починят с минимумом неудобств. Когда американская авиакомпания отменяет рейс, пассажиры уверены, что это заговор из-за недогруза. Большинство авиакомпаний США никогда не получают кредита доверия: им не доверяют, сильных отношений с клиентами они не построили. (Статусы постоянных пассажиров и бизнес-залы стали обыденностью. Когда-то Pan Am давала их только по приглашению — это была привилегия. Теперь это считается правом.) Кабельные, страховые компании, банки тратят огромные деньги на продукты и услуги — и пускают отношения под откос.

С нынешними экономическими покупателями всегда стремитесь к прорывным отношениям. Их признаки:

• Вы и покупатель сразу делитесь информацией, которая серьёзно влияет на успех проекта. Например, ключевого сотрудника переманивает конкурент или совет директоров думает о продаже подразделения.
• Покупатель спрашивает ваше мнение по ключевым решениям и следует вашим советам.
• Покупатель отвергает и гасит жалобы на проект (а часто и на вас) от тех, кому проект угрожает.
• Обе стороны гибко отходят от плана, чтобы поймать возможность или лучше использовать время и экспертизу.

Вопрос — как перенести такие отношения на потенциальных покупателей.

Как создать переход

Осмос не работает. Работают приёмы:

• Создавайте евангелистов. Поощряйте клиентов — и покупателей, и остальных — рассказывать о вас. Найдите и подружитесь с теми, кто сильнее всего поддерживал ваши проекты, запускал новые и кому приписали успех. Ведите отдельный список таких людей.
• Давайте им возможности. Зовите евангелистов на свои мероприятия. Предлагайте стать соавторами публикаций. Упоминайте в своих книгах. Приглашайте поучаствовать в выступлениях. Сводите с ними потенциальных клиентов.
• Используйте отзывы, рекомендации и кейсы без стеснения. Видеоотзывы очень впечатляют, а снять их можно на телефон — профессиональная съёмка не нужна. Получайте разрешение указывать имена в кейсах. Держите список «платиновых рекомендателей»: обращайтесь к ним редко, чтобы не надоесть, и только ради очень перспективных потенциальных клиентов. Отзывы должны быть на сайте, в блоге, в рассылке, в подписи к письмам, в разговорах, в выступлениях. Слова равных впечатляют людей быстрее и сильнее, чем ваши собственные. Вы — хореограф, который сводит танцоров в гармонию.

Кейс: Florida Power & Light. В первые недели работы в консалтинговой фирме в Принстоне Вайса отправили к её клиенту, Florida Power & Light, на выпуск учебной программы. Сотрудники компании рассказывали собравшимся топ-менеджерам о подходах консультантов, о результатах, полученных на работе ещё во время обучения, и о больших планах расширения. В тот же вечер несколько менеджеров спросили консультантов, можно ли скоро обсудить участие их отделов. Руководитель команды консультантов сказал: «Это как получать деньги за то, чтобы тебе заплатили ещё».

Быстрая трансформация

На первой встрече с настоящим экономическим покупателем ускорьте появление тех же доверительных отношений, что у вас есть с нынешними клиентами:

• Держитесь на равных. Не будьте просителем, не заискивайте.
• Помните, зачем вы пришли. Вы предлагаете ценность, а не «берёте». Вы не «продаёте» ради денег, а «предлагаете» равную сделку: резкое улучшение и справедливая плата.
• Подстройтесь под темп собеседника. Речь не о типологиях личности — они печально известны своей бесполезностью: люди слишком сложны, чтобы клеймить их «зелёными» или «низким Z». Хочет быстро («Что вы можете для меня сделать?») — идите быстро. Хочет медленно («Расскажите о себе») — идите медленно.
• Ведите разговор. Как лодочки на детских аттракционах: кажется, что ими можно рулить, но их несёт течение и направляют стенки канала, и они всегда приходят куда нужно. Разговор с покупателем может петлять, но ваше «течение и стенки» ведут его к цели: доверию, концептуальному согласию и предложению.
• Показывайте уверенность. Покажите уверенность в себе и убеждённость, чтобы собеседник увидел силу и компетентность. Не бойтесь говорить:
• «Я знаю, что могу вам помочь».
• «Мы встретились как раз вовремя».
• «У меня есть способы подойти к этому лучше, чем то, что вы пробовали раньше».
• «Давайте я предложу, как нам лучше работать вместе».
• Возражайте, когда уместно. Нельзя выглядеть так, будто гонитесь за деньгами или слишком легко со всем соглашаетесь. Покупатель тратит на вас время, потому что у него есть незакрытая потребность (или хотя бы желание) и подозрение, что ответ у вас. Огульное согласие его сомнения не снимет — иначе проблему давно бы решили. Нужен человек, который скажет: ваша альтернатива не лучшая, ваша оценка неверна, ваши предположения не подкреплены фактами.

Так вы втягиваете покупателя в свою картину мира и свои нормы. Начинаете строить доверие, которое нынешние клиенты уже считают ценным. Но их похвалы, отзывы и рекомендации не отменяют того, что убедить человека напротив вам всё равно придётся самому.

Клиент как потенциальный клиент

Нынешнего покупателя почти всегда стоит считать и потенциальным. Убеждать его, что вы можете помочь, не нужно — вы это уже доказали. Нужно убедить, что вы можете помочь и в других областях.

Кейс: страховая компания. Вайс входит в Зал славы Национальной ассоциации спикеров — такой чести удостоены меньше 1% профессиональных спикеров. Полгода он работал с CEO крупной страховой компании, Майком. Майк попросил найти ему хорошего спикера: он входил в программный комитет Американского совета по страхованию жизни, и для ежегодной конференции 250 CEO и COO страховых компаний нужен был главный докладчик. «Майк, я ваш человек!» — «Алан, это серьёзно. Мне нужен тот, кто этим зарабатывает». Майк знал Вайса только как консультанта по развитию организаций и не имел причин копать глубже. Вайсу пришлось заново продавать себя. Итог — главный доклад и много нового бизнеса.

Вайс советует встречаться в среднем с двумя покупателями в неделю. Это среднее, но без него больших результатов и богатства не будет. Если на мероприятии вы говорите с дюжиной покупателей, вы закрыли шесть недель.

Кто чаще переходит к следующим шагам — новые покупатели или нынешние? Ответ очевиден. Считайте нынешних покупателей потенциальными и включайте их по максимуму в норму «два покупателя в неделю» — доля нового бизнеса заметно вырастет. Всё дело в цифрах.

Мы упускаем этот простой путь, потому что видим в нынешних покупателях только «прошлых». Это и нелепо, и опасно. Не подойди Майк сам, Вайс не получил бы этот заказ. А покажи он свои возможности с самого начала, Майк гарантированно пришёл бы к нему. Не рассчитывайте, что клиент сам узнает о ваших навыках. Не полагайтесь на удачу, судьбу или обаяние.

Включите всех покупателей в категорию «потенциальные клиенты» и работайте с ними соответственно. Только помните: заново создавать доверие и веру в вас, как с новым человеком, не нужно — эту черту вы с ними уже перешли.

Жизненный цикл покупателя

Успешная сделка — это две продажи, на любом рынке и с любым покупателем. Первая — когда предложение подписано и пришёл чек на старт. Вторая — когда этот покупатель приносит рекомендации и повторные заказы. Консультанты часто забывают о второй продаже и теряют половину потенциала.

Все отношения с клиентами заканчиваются. Вайс работал с Merck 12 лет, с Hewlett-Packard — 10. И до сих пор работает с компаниями и людьми, с которыми познакомился через эти ранние проекты. К чему нужно быть готовым — особенно помня, что нынешние покупатели и есть нынешние потенциальные клиенты:

1. Покупатель уходит — на пенсию, на новую работу, на повышение, из-за болезни. За время проекта вы должны были познакомиться с его коллегами того же уровня, подчинёнными и другими важными людьми. Вы проиграете, только если преемника приведут со стороны.
2. Следуйте за покупателями на новые должности — в той же организации или в новых. Вайс работал с некоторыми покупателями через четыре смены организации и несколько поворотов карьеры. Почему ваш ум не должен выходить за границы одной компании?
3. Целенаправленно добывайте рекомендации. Просите их внутри организации и за её пределами — минимум раз в два месяца. По возможности называйте имя («Я был бы рад познакомиться с Джейн Джонс») или должность («Можно мне встретиться с вашим коллегой, который отвечает за Азию?»).
4. Собирайте свежие отзывы, кейсы и истории по ходу проекта. Особенно важно видео.
5. Если покупателя заменил человек со стороны, предложите ему ввести в курс дела: рассказать о проекте и о том, куда он движется.
6. Не прекращайте маркетинг для новых потенциальных клиентов. Хорошее соотношение за год — около 80% повторного бизнеса и 20% нового. Это и преемственность, и «свежая кровь».
7. Создавайте и растите группу евангелистов. Не все они покупатели, но они публично вас хвалят и укрепляют бренд. Бренд — то, что о вас думают, когда вас нет рядом. Он избавляет от необходимости присутствовать, чтобы о вас вспомнили.

Рисунок I1-2 «Точки касания с клиентом». Простая схема, чтобы отслеживать многих людей в организации клиента, с которыми нужно поддерживать связь и которых стоит развивать как будущие источники бизнеса. В центре — консультант. От него 12 лучей:

• текущий проект;
• другие инициативы нынешнего покупателя по его просьбе;
• руководитель покупателя;
• коллеги покупателя того же уровня;
• подчинённые покупателя;
• другие подразделения;
• другие отделы;
• материнская компания клиента;
• клиенты клиента;
• отраслевые ассоциации клиента;
• корпоративный журнал или рассылка клиента;
• поиск новых потребностей, которых клиент пока не видит.

Схема показывает: граница между «нынешним» и «новым» бизнесом размывается, потому что организации разнообразны и могут использовать ваши таланты по-разному.

Итог: клиенты и потенциальные клиенты могут быть совсем разными людьми, а могут почти совпадать. Потенциальный клиент может стать клиентом — и клиент тоже остаётся потенциальным клиентом. Примите это смешение, и вам будет гораздо проще строить и удерживать бизнес.

Глава 3. Бизнес отношений: как продавать себя

Риелторы, страховые агенты, продавцы машин живут отношениями: их будущее держится на рекомендациях довольных покупателей. Но они продают товар или услугу. Консультант продаёт себя. Майк Роберт, соавтор первой книги Вайса («The Innovation Formula», 1988), сказал ему: «Знаешь, по-настоящему продать можно только себя. И у тебя это чертовски хорошо получается».

Доверие — то, без чего ничего не начнётся

Доверие — твёрдая вера в надёжность, правдивость, честность и убеждённость другого человека. На нём держатся отношения, концептуальное согласие и готовность покупателя истолковать сомнение в вашу пользу. Это нужно и новичку, и ветерану, и любому, кто хочет на кого-то влиять.

Доверие не выдают автоматически. Нет разумной причины доверять незнакомцу — тем более если он просит денег. Поэтому продавать по телефону труднее, чем вживую: нет языка тела и жестов. Телемаркетологи компенсируют это тем, что сразу зовут по имени и задают «мягкий» вопрос: «Здравствуйте, Алан, как вам этот чудесный день?»

Зачем доверие: покупатель становится с вами честным. Только так вы узнаете, что нужно для помощи, и напишете предложение, которое попадёт в цель. Покупатель не доверяет вам — не скажет ничего важного. Вы не доверяете ему — не поверите ни одному его слову. Про одного нечистоплотного менеджера говорили: «Он врёт, даже когда здоровается».

Последовательность шагов сделки, снизу вверх:

1. Лиды.
2. Первая встреча.
3. Определение настоящего покупателя.
4. Доверительные отношения.
5. Обсуждение проблем.
6. Определение потребности.
7. Концептуальное согласие.
8. Предложение принято.
9. Запуск проекта.

С тем, кто не покупатель, нужно достаточно доверия, чтобы он вывел вас на настоящего покупателя. С настоящим покупателем — значительное доверие, чтобы начать обсуждать проблемы.

Иногда приходится возражать. Покупатель говорит: «Проблемы мотивации легко решаются деньгами». Ответьте: «Если дать несчастному сотруднику больше денег, получится просто более богатый несчастный сотрудник». Нужно, чтобы покупатель сказал «Расскажите подробнее», а не «Я не согласен». Если он вам доверяет, будет спрашивать совета дальше.

Сердце предложения — концептуальное согласие по целям (результатам), метрикам (критериям успеха) и ценности (ROI от вложений). Этими деталями делятся только с тем, кому доверяют.

«За каждой целью компании стоят личные цели. Чтобы найти их, нужны доверительные отношения».

Предложение сильнее всего, когда закрывает не только бизнес-задачи, но и личные цели покупателя. Например, желание «больше сотрудничества между отделами» может значить, что покупатель устал тратить время на роль судьи в чужих спорах. Узнать это можно, только если он скажет сам — потому что доверяет вашему суждению.

Рисунок 3-1. Пирамида доверия. Пять уровней снизу вверх:

1. Доверие по рекомендации другого человека.
2. Доверие из-за явной экспертизы.
3. Доверие из-за потребности в принадлежности.
4. Доверие из-за интеллектуального уважения.
5. На вершине — доверие на эмоциональной связи.

Нижние уровни — только начало. Прочное доверие строится на эмоциональной связи: искренней вере, что другой действует в ваших интересах. Он не пытается продать самый дорогой вариант и не хочет выиграть за ваш счёт. Он помогает вам добиться целей и преуспеет, только если преуспеете вы.

Признаки доверия и недоверия

Важно понимать, когда можно переходить к содержательному разговору. Слишком многие консультанты садятся и сразу начинают презентацию, идут по чек-листу или — ужас — показывают слайды PowerPoint.

Признаки доверия:

• покупатель не отвлекается на звонки, почту и людей, заходящих в кабинет;
• смотрит вам в глаза;
• звучит юмор, настроение не мрачное;
• вас спрашивают совета: «Вы видели компании вроде нашей без директора по маркетингу?»;
• вам рассказывают то, о чём вы не спрашивали: «Это конфиденциально, но мы упраздним отдел кадров»;
• вас не спускают к подчинённым;
• вас просят задержаться дольше, чем планировали.

Признаки недоверия — всё противоположное, а также:

• просят рекомендации от прошлых клиентов;
• просят подробно рассказать, как вы будете работать в их нынешних условиях;
• спрашивают про «результаты на выходе» (deliverables) и задачи;
• спрашивают ваши «ставки»;
• спрашивают про образование. Вайс замечает: за 30 лет его об этом спросили ровно один раз — глава Merck поинтересовался, где он учился.

По этим признакам доверие можно калибровать прямо по ходу разговора. Без доверия продажа невозможна, как дом без фундамента.

Хуже, чем не иметь доверия, — иметь и потерять. Вернуть потерянное доверие труднее, чем завоевать с нуля. Примеры — велогонщик Лэнс Армстронг, лишённый титулов, и телеведущий Брайан Уильямс, которого отстраняли от эфира. Вывод: делайте то, что говорите, и говорите о том, что делаете. Всегда приходите вовремя. Никогда не сплетничайте. Не срезайте углы. Не преувеличивайте, чего сможете добиться. Опирайтесь на факты и наблюдаемое поведение, а не на догадки и чужие слова.

Кейс. Вайс сказал президенту подразделения, что тот должен заменить своего самого доверенного заместителя. Заместитель подставлял людей, не вёл за собой и мелочно контролировал — например, расписывал, в каком порядке сотрудникам ходить по активностям на корпоративном пикнике. Вайс извинялся за такую новость. Президент — доктор наук по химии, позже глава глобальной фармкомпании — ответил: «Алан, не переживайте. Я должен поверить вам на слово: мы оба учёные и опираемся на факты и научный метод». Это был огромный знак доверия.

Язык

Любой бизнес — бизнес коммуникаций, а коммуникации держатся на языке. Неизменная цепочка в профессии консультанта:

• язык управляет разговором;
• разговор управляет отношениями;
• отношения управляют бизнесом.

Пропустите первое звено — не преуспеете. Дальше — свойства сильного языка, который создаёт крепкие отношения и крупные проекты.

На равных

Не будьте просителем, не заискивайте. Выглядите как равный покупателю. Примеры должны подходить к его уровню и ситуации, система координат — к отрасли. В банке не обязательно быть финансистом, но надо знать, что такое растрата по кредитам. На производстве — что такое управление цепочкой поставок. Язык меняется в зависимости от того, с кем говорите:

• уровень иерархии: линейный персонал, среднее звено, топ-менеджмент;
• стратегия или тактика;
• коммерческая или некоммерческая организация;
• производство или услуги;
• компания с узким кругом владельцев или корпоративный гигант;
• внутренний рынок или международная компания.

Подстроить язык, примеры и метафоры под контекст легко — если не скатываться в заготовленные «питчи» и «скрипты».

Направленность

Помните лодочки в парке аттракционов? Кажется, что рулишь сам, а лодка идёт по каналу к финишу. Создайте такой же канал для разговора. Старая поговорка: «Ни один ветер не попутный, если потерял из виду цель». Входите в разговор с языком, который ведёт к ближайшей цели: отправить предложение, встретиться с настоящим покупателем, собрать информацию, прощупать бюджет. Не давайте разговору выйти из канала — поездкой управляете вы. Лишние вопросы вроде «Как вам ваша работа?», «Что вам снится в кошмарах?», «Каковы ваши приоритеты?» банальны и никуда не ведут.

«Фанатик — тот, кто упустил цель из виду и поэтому удвоил усилия». — Джордж Сантаяна

Образная речь

Картинка стоит тысячи слов, а метафора — тысячи картинок. Образная речь ускоряет движение к цели. Основные приёмы:

• Метафора — образ из другой области, чтобы мысль запомнилась. Вайс использует «принцип кислородной маски»: сначала позаботься о себе, потом помогай другим — как говорят стюардессы перед каждым взлётом.
• Сравнение — сопоставление с чем-то несвязанным через «как»: «Он искал так же отчаянно, как слепой ищет чёрную кошку в тёмной комнате».
• Метонимия — слово, которое обозначает тесно связанную вещь, но не её часть: записка «со стола такого-то» (на деле от автора), «Белый дом заявил» (на деле пресс-секретарь).
• Синекдоха — часть вместо целого: «11 сентября» вместо всей трагедии терактов 2001 года в США, «классные колёса» вместо новой машины.
• Литота — нарочитое преуменьшение: «Apple — неплохое вложение», «У Авраама Линкольна на посту президента было несколько проблем».

Примеры в разговоре с клиентом:

• «Вашим новым продуктам нужна вторая космическая скорость, чтобы оторваться от консервативных ограничений корпоративной культуры» (метафора).
• «Ваши лучшие продавцы были бы не худшими наставниками для новичков — а сейчас этого никто не делает» (литота).
• «Еженедельные совещания руководства — как миражи у заблудившихся в пустыне: ничего существенного там не обсуждают» (сравнение).
• «Клиент уже давно говорит вам, что ваш сервис хуже, чем у конкурентов» (метонимия).
• «Квартальное давление слишком сильно влияет на ежедневные решения» (синекдоха).

«Язык продажи», как его называет Вайс, — прелюдия к концептуальному согласию, когда доверие уже есть. Хороший язык держит покупателя на вашей цели и не даёт разговору блуждать.

Как вежливо перебивать

Чтобы управлять разговором, покупателя нужно перебивать. Иначе вежливая беседа с лучшими намерениями уведёт далеко от цели. Фразы:

• «Можно я вас тут остановлю? Вы сказали очень важную вещь, хочу убедиться, что понял правильно».
• «Простите, по-моему, вы трижды разными словами сказали, что главная проблема — текучесть кадров. Верно?»
• «Извините, можно обсудить последний пункт подробнее, прежде чем идти дальше?»
• «Можно я подведу итог сказанному, чтобы убедиться, что я на верном пути?»

Вайс называет это «риторическими разрешениями»: в такой просьбе нельзя отказать, по сути это указание. Это точки разворота, которые возвращают блуждающий разговор в канал. Вы пришли к покупателю не быть вежливым, а дать ценность, которая улучшит его положение. Для этого часто нужно взять разговор в свои руки.

Упражнение: перечитайте этот раздел и найдите все описанные приёмы, которые автор сам в нём использовал.

Концептуальное согласие

Достичь его можно только с экономическим покупателем. Если говорите не с настоящим покупателем — даже не пытайтесь, это бесполезно.

Рисунок 3-2. Упрощённая последовательность продажи. Восходящая линия со стрелками: общие ценности → отношения → концептуальное согласие → предложение принято → внедрение → результаты. От результатов стрелка возвращается обратно к отношениям: цикл идёт по новому кругу. Концептуальное согласие — звено между доверительными отношениями и успешным предложением.

С экономическим покупателем согласуйте три элемента.

1. Цели

Цели — бизнес-результаты. Никогда не «результаты на выходе», не вложения, не задачи. Это то, из чего складывается улучшение положения покупателя. Цели бывают профессиональные и личные:

• профессиональная: сократить время закрытия сделок;
• личная: меньше времени тратить на разбор конфликтов между командами.

От способа, который выбрал клиент, к настоящей цели ведёт вопрос «Зачем?»:

— Мы хотим, чтобы вы провели двухдневный выездной тренинг по продажам.

— Зачем?

— Продажи сильно отстают от прогноза.

У клиента проблема — продажи ниже прогноза. Но он произвольно выбрал решение — двухдневный выезд. Настоящая цель: «Как можно скорее вернуть продажи на уровень прогноза или выше». Настоящее решение — скорее всего, не тренинг, а анализ прогноза, отдельных продавцов, продуктовой линейки и так далее.

«Слишком многие консультанты по умолчанию предлагают обучение — потому что клиент просит или потому что сами это лучше всего умеют. Даже если для настоящей цели это неверное решение».

Примеры, как способ превращается в цель:

Способ (что просит клиент)	Настоящая цель
Провести тренинг по коммуникациям	Избавиться от многочисленных дорогих звонков
Провести стратегическую сессию	Выработать стратегию роста доли рынка
Покоучить четырёх подчинённых	Вырастить вероятного преемника, чтобы освободить покупателя для повышения
Проверить магазины «тайным покупателем»	Найти лучшие практики и распространить их, чтобы продажи на передовой были максимальными
Наладить контакт с ИТ и другими отделами	Использовать технологии, чтобы снизить затраты на ремонт и число выездов

Левая колонка — задачи, которые могут улучшить положение клиента, а могут и нет. Большая часть обучения не повышает ни продуктивность, ни результативность — а это индустрия на $80 млрд в год. Правая колонка заметно добавляет к результатам компании или самого покупателя. Ищите настоящие цели вместе с покупателем — правильным языком и когда доверие уже есть.

2. Критерии успеха

Нужно понять, как вы и покупатель узнаете, что дело движется. Большая часть обучения метрик успеха не имеет, поэтому окупается оно или нет — лотерея. Отделы кадров и обучения избегают метрик: стоит показать, что большинство тренингов ничего не меняют, — и эти отделы останутся без работы.

У каждой цели — минимум одна метрика, можно больше. Как измерять, договоритесь с покупателем. Научные метрики опираются на данные, собранные объективно, — например, еженедельный отчёт о продажах. Наблюдательные — те, что, по договорённости, оценивает на глаз сам покупатель.

Цель	Метрика
Рост перекрёстных продаж	Еженедельный отчёт о продажах
Снижение текучести в R&D	Ежемесячный кадровый отчёт по R&D
Меньше жалоб на продукт	Еженедельный разбор обращений в колл-центр
Меньше судейства между группировками	Личный журнал и наблюдения покупателя
Выше удовлетворённость сотрудников	Завтраки покупателя со случайно выбранными сотрудниками

Метрики позволяют:

• постоянно следить, насколько успешен проект;
• показать, что вы отвечаете за результат;
• уравновесить плохие новости хорошими;
• договориться с покупателем, что успех достигнут.

3. Ценность

Ценность — реальный эффект от достижения целей. Вайс ввёл этот подход в начале 1990-х. Это главный рычаг высоких гонораров: гонорар должен строиться на ценности.

Возьмём простую цель — «прибыль». Кажется, прибыль и есть ценность. Но рост прибыли ещё и позволяет:

• погасить долг;
• платить большие бонусы;
• привлекать лучших специалистов;
• платить большие дивиденды;
• привлекать больше инвесторов;
• больше вкладывать в R&D.

Такую же множественность ценности можно найти почти для любой цели.

Ценность — сердце концептуального согласия: цели, метрики и ценность, согласованные с покупателем до предложения. Поэтому принимать должны минимум 80% ваших предложений: они становятся итогом согласия, а не поиском — переговорами и перебором вариантов.

Формула концептуального согласия:

• 4–6 целей на проект;
• минимум одна метрика на каждую цель;
• минимум три утверждения о ценности на каждую цель;
• минимум половина утверждений о ценности — в деньгах.

Всегда берите консервативные оценки. Клиент говорит: «Маржа вырастет на 3–5%» — берите 3%. «Сэкономим $2 млн» — делите пополам. Тогда можно показать, что впечатляющий ROI основан на очень осторожных цифрах, которые назвал сам покупатель.

Осторожно: если покупатель не хочет называть цифры — доверия нет, вы поторопились. Если он честно говорит «Я не знаю, какие тут цифры», используйте гипотетический расчёт:

«Если, по-вашему, вы теряете в год 20 человек, которых терять не хотите, и замена каждого — поиск, обучение, переезд — стоит около $120 000, это $2,4 млн, так? А как насчёт клиентов, которых вы из-за этого теряете или которых ушедшие забирают с собой?»

К концептуальному согласию автор возвращается в главе 5, о предложениях.

От кликов к конверсии

Внимание ничего не значит, пока вам не заплатили. Вайс знает многих, кто хвастается «тысячами заходов в день» на сайт или блог, а бизнес стоит на месте. «Клики» здесь — метафора: как часто на вас обращают внимание против того, как часто у вас тратят деньги. Корпоративные покупатели консалтинга в основном не ищут подрядчиков в интернете. Задача — вести потенциальных клиентов по Ускоряющей кривой (рисунок 2-2) к более ценным и дорогим предложениям. Как определить идеального покупателя — рисунок 1-4. Идеальный покупатель плюс ваша линейка предложений дают высокий шанс на дорогой и устойчивый бизнес.

Лучшие способы вызвать интерес, который с высокой вероятностью превратится в оплачиваемые проекты:

• Создавайте поводы для «евангелизма». Сводите потенциальных клиентов с действующими: на мероприятиях, в онлайн-сообществах, в совместных проектах — опросах, интервью, статьях, панельных дискуссиях.
• Публикуйте провокационные авторские разработки в нужных медиа. Бросайте покупателям вызов новыми идеями (например: «Командообразование не работает, если вокруг одни комитеты») там, где есть влияние, — например, в рассылке отраслевой ассоциации, в которой они состоят.
• Выступайте на мероприятиях, куда они ходят. Выступление на Американском совете страховщиков жизни — это зал из 250 генеральных и операционных директоров страховой отрасли.
• Знакомьтесь там, где собираются покупатели, — часто вне их рабочей среды. Благотворительные сборы, церемонии награждения, политические мероприятия ставят вас рядом с покупателями на равных.

Главное — превратить эти встречи и внимание в бизнес. Для этого дайте причину вложиться. Настрой — давать ценность, а не «продать». Последовательность:

1. Вы появляетесь в поле зрения идеальных покупателей — приёмами выше.
2. Сразу даёте ценность — в разговоре, в тексте, в реакции. Например: «Есть три ключевых шага, чтобы упростить цепочки поставок» или «Выгоднее вкладываться в своих звёзд, чем в отстающих».
3. Назначаете встречу, чтобы лично развить эту первую ценность. Критерий, ради которого стоит ехать: 90 минут непрерывного времени с идеальным покупателем. Крупные проекты по телефону не закрывают.
4. Идёте к концептуальному согласию и предложению с опциями.

«Не обманывайтесь (и не обманывайте себя) тем, что на вас обращают внимание. Фокус — только на настоящих покупателях, с которыми вы общаетесь».

Нельзя тратить время на популярность, членства и глупые метрики вроде Klout Score — рейтинга популярности в соцсетях. Формула высокой конверсии (покупатели становятся клиентами):

1. Встречайтесь с двумя покупателями в неделю — действующими или новыми, по одному или группой. Встреча с 10 покупателями сразу закрывает пять недель. Только лично, не по телефону.
2. Из примерно 100 покупателей за год половина соглашается встретиться снова и обсудить проекты.
3. Из этих 50 половина соглашается рассмотреть предложение.
4. Из этих 25 половина принимает предложение (хотя в норме принимать должны около 80%).
5. 12 принятых предложений × средний гонорар $50 000 = $600 000 в год. При среднем гонораре $100 000 — $1,2 млн.

Вот так просто — если на этом сосредоточиться.

Глава 4. Как максимизировать гонорары

Подзаголовок главы: «Деньги, оставленные на столе, к утру исчезают».

Гонорар — деньги, которые платят как справедливое вознаграждение за созданную ценность. Вайс предложил консультантам гонорар на основе ценности в первом издании этой книги, в 1992 году. Это единственный метод, которым он когда-либо пользовался, и, по его словам, единственный, которым стоит пользоваться вам — особенно сейчас.

Основы гонорара на основе ценности

Гонорар — равновесие: отличная сделка для покупателя и справедливое вознаграждение для вас. За редкими исключениями — одно выступление, один день коучинга и т. п. — гонорар строится на вкладе в успех проекта, как он описан в концептуальном согласии: цели, метрики, ценность. Кто берёт за час, день, число участников или по любой подобной единице — любитель. Кто советует так выставлять счета — тоже любитель.

Почасовая оплата ставит вас в этический конфликт с клиентом. Вы получаете больше, чем дольше работаете. А клиенту выгоднее, чтобы вы как можно быстрее достигли целей и ушли.

Совет «посчитайте, сколько денег нужно в год, разделите на рабочие часы — получите ставку» — рецепт посредственности. Зачем ограничивать доход и работать каждый доступный час? Задача — максимум дохода при минимуме труда.

Формула гонорара на основе ценности:

• материальная ценность × годовой эффект (результат повторяется из года в год)
• \+ нематериальная ценность × эмоциональное воздействие
• \+ побочные выгоды
• = ROI.

Гонорар должен давать клиенту отдачу минимум 10:1. Создаёте миллион долларов экономии, нового бизнеса, лучшей маржи или снятого стресса — или всего вместе — гонорар около $100 000. Как поднять его ещё выше, автор показывает дальше.

В концептуальном согласии на каждую цель уже есть минимум три эффекта ценности, половина из них в деньгах. Пример расчёта по формуле:

• денежная ценность от снижения нежелательной текучести кадров — $3,4 млн;
• нематериальная: у покупателя меньше стресса от давления совета директоров из-за уходов и от внутренних войн за ресурсы;
• побочная выгода, напрямую не связанная с целями: при меньшей текучести легче привлекать сильных людей и меньше тратить на рекрутинг и обучение.

Итого ценность — около $4 млн, ваша первая опция — $400 000. Помните: большинство ваших результатов работают годами и приносят ценность без затрат на внедрение. Кому-то такую цифру трудно произнести вслух. Но её проще сказать, чем «Нам нечем платить ипотеку в этом месяце» или «Надеюсь, ребёнок не поступит в слишком дорогой колледж».

Около 95% тех, кого Вайс коучил и кто читал его книги, берут слишком мало и дают слишком много. Хорошая новость — вы не одни. Плохая — из этого стада надо выбираться как можно скорее.

Кейс. Вайс выступал перед консультантами в Рино, штат Невада, — в зале около 500 человек. Один подошёл к микрофону: «Здравствуйте, я Майк, и я недобиратель». Зал хором ответил: «Здравствуй, Майк!» Майк работал на одну из крупнейших технологических компаний мира. Финансисты клиента оценили экономию от его проекта в $1,3 млрд за несколько лет. Клиент был в восторге, Майк — герой. Вайсу пришлось дважды попросить его сказать погромче, сколько он взял. «$35 000», — ответил Майк и медленно вернулся на место в оглушительной тишине.

Гонорар — ваш вклад в успех проекта, выраженный в утверждениях о ценности и в формуле выше. Если клиент спрашивает «Из чего складывается ваш гонорар?» или «Почему вы не берёте почасово, как другие наши консультанты?», отвечайте:

«Мой гонорар отражает мой вклад в этот проект: впечатляющая отдача на вложения для вас и справедливое вознаграждение для меня».

Так ведут себя партнёры — а это бизнес отношений на доверии. Выучите эту фразу и поверьте в её логику.

Никогда не называйте гонорар, пока добиваетесь концептуального согласия. Если давят, скажите:

«Было бы нечестно по отношению к вам назвать цифру, не обдумав внимательно всё, что мы обсудили. Я сделаю это быстро — предложение будет у вас на столе в течение 24 часов».

Ни одному покупателю не нужна цена в тот же день. Гонорар подождёт полного предложения — именно там показывают настоящий ROI.

«Чтобы назначить серьёзный гонорар на основе ценности, нужен настоящий экономический покупатель, с которым у вас есть концептуальное согласие».

Расчёт гонорара — и искусство, и наука. Материальные выгоды можно посчитать. Но нужно оценить и нематериальное — меньше стресса, лучшая эстетика, лучшие отношения с прессой, репутация хорошего члена местного сообщества, больше комфорта, — и силу личных целей покупателя за целями компании. Например, прослыть лидером и новатором и стать главным кандидатом на ключевое повышение — ценнее простых долларов.

Если проект стоит $185 000, неважно, могло ли быть $160 000 или $205 000. На таких суммах это не играет роли: почти весь гонорар — чистая прибыль, расходы оплачивает клиент. На проектах по $15 000 разница между $11 000 и $19 000 существенна. Но книга не про проекты по $15 000.

Если ежегодно «оставлять на столе» $50 000 гонорара, который могли взять, за десять лет потеряете полмиллиона — чистой прибыли, которую уже не вернуть.

Абонементы

Автор трижды подряд повторяет одну фразу: абонемент — это оплата за доступ к вашему уму.

Это не адвокатский аванс, из которого вычитают почасовые ставки. Юристы, по словам Вайса, — одни из самых низкооплачиваемых профессионалов относительно образования и барьеров входа: средняя зарплата адвоката в США — около $132 000 в год до налогов. Но и юристы начинают переходить на гонорар на основе ценности: председатель Верховного суда Западной Австралии написал Вайсу, что юристы сильно недооценивают свою ценность. А «гонорары по тысяче долларов в час» в Нью-Йорке и Вашингтоне — просто рекламный трюк.

Абонемент даёт клиенту право в любой момент, в оговорённых рамках, обращаться к вам: проверить идею, получить совет доверенного человека, услышать объективный взгляд. Конечная цель Ускоряющей кривой — перевести бизнес в сочетание «высокий гонорар, мало труда» и в сейф: то, что есть только у вас, поэтому без конкурентов и без чувствительности к цене. Абонемент — высшее выражение этого сочетания, потому что он не привязан к проекту. Никакой работы руками — только ум, который клиент ценит.

Рисунок 4-1. Растущие гонорары и снижение трудозатрат. По горизонтали — развитие карьеры. Две кривые. Трудоёмкость стартует высоко, долго держится и к концу карьеры круто падает. Гонорар стартует низко и растёт вдоль стрелки «авторские разработки + интеллектуальное лидерство» к точке «доминирование в нише». Вертикальный разрыв между кривыми справа подписан «дифференциация бренда». Под графиком — четыре ключа: сила бренда, упрощение модели работы, делегирование клиенту, субподряд. Смысл: в начале берёшься почти за всё ради куска хлеба — Вайс одно время оценивал резюме по $20. С годами труд падает за счёт более умных методов, а гонорар растёт вместе с брендом. Чем сильнее бренд отличается от других, тем больше этот положительный разрыв.

Три переменные абонемента:

1. Число людей. Кто имеет доступ: только покупатель или, например, трое, кого он назначит? Обычно 1–4 человека. Их называют поимённо, чтобы никто не решил, что доступ есть и у их подчинённых.
2. Рамки. Если вы на Восточном побережье, а клиент на Западном или за границей, в какие часы можно обращаться? Входят ли вечера и выходные? Связь по почте, телефону, Skype или другим каналам? По записи? Мгновенный доступ или быстрый ответ? У Вайса всегда быстрый ответ, а не мгновенный доступ — его слишком трудно гарантировать. Есть ли личные встречи, можно ли их запросить? От ответов зависит ценность: личные встречи, быстрый ответ и т. п. стоят по-разному.
3. Срок. Не меньше 90 дней, чтобы абонемент успел проявить себя. Оплата поквартально, в начале периода.

Абонемент — доступ, который инициирует клиент. Вы не звоните сами, не проверяете, не предлагаете. Нужна уверенность, что ценна сама ваша доступность, а не число звонков. Это реактивная работа, а не проактивная — скорее наставничество, чем коучинг. К наставнику обращаются, когда нужна помощь. Коуч сам вмешивается, когда считает нужным.

Кейс. Клиент Вайса по коучингу пожаловался: «Мой клиент хочет сократить или отменить абонемент — за год он обратился ко мне всего несколько раз». Диалог:

— У него есть страховка от пожара?

— Конечно.

— Пожар был?

— Нет.

— Спросите, собирается ли он отменить страховку от пожара.

Никогда не включайте проекты в абонемент — прогорите. Гонорар на основе ценности станет невозможен, а вас будут звать решать всё, что клиент захочет.

«Ограничьте абонемент советами. Никогда не включайте в него создание проектов, внедрение или надзор — иначе будете играть в футбол клюшкой для лакросса».

Цены, в долларах 2016 года:

• достаточно сильный бренд — от $7 500 в месяц, минимальный срок три месяца;
• более сильный бренд — от $10 000 в месяц;
• слабый бренд абонемент не потянет. А дешёвый абонемент, например за $1 500 в месяц, обернётся куда большим объёмом работы, чем захочется.

Где абонементы продаются лучше всего:

1. Довольные прошлые клиенты, которые рады оставаться на связи и звать вас по ситуации.
2. Третья опция предложения (см. главу 5), где вы продлеваете участие в проекте в роли советника на долгий срок.
3. Крупный бизнес. Владельцы малого бизнеса часто не видят смысла платить без видимой работы на месте. Они пренебрегают договорённостью о доступе и требуют больше работы руками.

Чем сильнее бренд, тем легче начать продавать абонементы, но пробовать можно в любой момент. Обычный максимальный срок — год: многие компании не согласуют договоры на профессиональные услуги длиннее финансового года. Зато продлевают абонементы легко — стоит покупателю хоть раз воспользоваться вашей экспертизой. Например, перед заседанием совета директоров, чтобы рассудить внутреннюю войну за территорию, решить, как ответить на плохую прессу, или понять, как стать фаворитом на привлекательное повышение.

Никто не узнает, что вы работаете по абонементу, если вы сами не предложите. Держите эту возможность в разговорах и в опциях предложения.

Тендеры (RFP)

Вайс ставит тендеры в главу о гонорарах, а не о предложениях: это «странная утка», пусть плавает в этом пруду.

Многие госорганы, некоммерческие и часть коммерческих организаций предпочитают или обязаны собирать заявки на проекты через тендеры. Для дорогого консалтинга тендер — проклятие:

• фокус на результатах на выходе, задачах и действиях, а не на результатах для бизнеса и ценности;
• тендеры выпускают люди низкого уровня — закупки, снабжение, обучение и развитие, отдел кадров. Они же оценивают ответы по тем же плохим критериям;
• тендеры печально известны чувствительностью к цене, а не к ROI;
• настоящий покупатель — владелец бюджета проекта — далеко и надёжно «защищён» этими клерками;
• заявки трудоёмко и долго заполнять;
• платят обычно только после завершения работы, и то с отсрочкой 30 или даже 90 дней. Платежи и компенсации расходов бюрократически и привычно опаздывают.

Конкурировать в тендерах всё же можно — если готовы изобретать и «играть с системой». Критерии автора:

1. Найдите покупателя. Иногда проводят «публичные слушания»: потребность объясняют лично, участникам разрешают задавать вопросы. Покупатель бывает там сам, а люди, которые могут вас ему представить, — всегда. Подружитесь с одним и попросите представить. Или поищите в своих контактах того, кто знает покупателя и познакомит. Получилось — стройте доверительные отношения и работайте так, будто пишете собственное предложение, а не просто ответ на тендер.
2. Выйдите за рамки тендера со своим предложением. Выполнив требования тендера, ничто не мешает добавить своё. Составьте собственное предложение (см. главу 5) и приложите к заявке. Так вы покажете и соответствие запросам — тому, что клиент хочет, — и дополнительную ценность — то, что ему нужно. Это может вывести вас вперёд.

Кейс. Вайс участвовал в тендере USA Today, и ему сказали, что он фаворит. Прошло две недели без ответа — выиграла другая фирма. Контактное лицо объяснило: Вайс был впереди, пока победитель не добавил в заявку обучение следующего уровня менеджеров, чтобы рост был устойчивым, — конечно, за дополнительные деньги. «Но вы же этого не просили», — сказал Вайс. «Да, — ответила она. — Поэтому мы и поняли, что что-то упустили, а они знали, как это закрыть». С тех пор Вайс всегда прикладывает собственное предложение, полное ценности.

3. Изучите законы, правила и регламенты. Например, Федеральные правила закупок США (Federal Acquisition Regulation, FAR) позволяют выбирать заявку не по минимальной цене, а по максимальной ценности. Такое правило есть и у многих организаций. Значит, упирайте на ценность, ROI и долгосрочные выгоды — например, на ежегодно повторяющуюся экономию или рост.
4. Подружитесь с ключевыми влияющими лицами. Если вы знакомы с покупателем или с теми, кто пишет тендер, они иногда «подгоняют» документ под вас. Некоторые тендеры вообще пишут так, чтобы подходила одна фирма. Например, требуют автора двух книг о стратегии, и/или с опытом работы в Азии, и/или говорящего по-испански, и/или с учёной степенью. Тендер можно «подогнать» точно под ваш профиль.
5. Делегируйте шаблонную часть. Детали пусть заполняет кто-то другой — сотрудник на полной или частичной занятости или виртуальный ассистент.

«Не гонитесь за тендерами и не стройте на них заметную часть бизнеса. Если уж участвуете — максимально подтасуйте колоду в свою пользу. Иначе шансы выиграть ничтожны».

Некоторые привлекательные клиенты иногда требуют тендера, но так нанимают внешних специалистов в явном меньшинстве случаев. Будьте готовы работать с тендерами, но не делайте их главным способом получать бизнес. Участвуете больше чем в двух тендерах за квартал — вы ищете клиентов не там.

Опции

Как давать опции в самом предложении, автор показывает в главе 5. Здесь — их практический и психологический смысл.

Опция — альтернатива, другой путь к той же цели. Из Нью-Джерси в Нью-Йорк можно поехать на машине, автобусе, такси с водителем, поезде, пароме, полететь или переплыть. Можно через мост Джорджа Вашингтона, тоннель Линкольна или тоннель Холланда. Везде окажетесь в Нью-Йорке, но с разной скоростью, безопасностью, комфортом, риском. Нет двух опций с одинаковой привлекательностью и риском — в глазах того, кто решает.

Обычно мы предлагаем «бери или не бери» — делай или не делай:

• Пойдём сегодня ужинать?
• Купить мне новый наряд?
• Поедем в отпуск в июле?
• Можешь заняться проектом Figby?
• Встретимся ещё на следующей неделе?

Вайс называет это «бинарными» опциями: да или нет, вверх или вниз, вправо или влево, участвуешь или нет. Они ограничивают и опасны. В продаже они смертельны: вы бросаете монетку и надеетесь на орла. Несмотря на отличные отношения и концептуальное согласие, у покупателя нет никакой гибкости.

«Привыкните всегда давать опции, даже в мелочах. Это никогда не лишнее, а без них можно дорого заплатить».

В бинарном выборе шанс получить нужное решение — 50%. Даже если отношения до этого были отличными — не больше 60%. Для бизнеса это ужасные шансы. Знаменитого тренера по американскому футболу Вуди Хейса спросили, почему его команды редко пасуют и обычно бегут с мячом. «При пасе может случиться три вещи, и две из них плохие» — перехват и неточный пас против приёма. «Зачем мне это?» Ключ — дать несколько положительных опций.

Хотите поужинать вне дома — спросите не «Пойдём ужинать?», а «Куда пойдём ужинать?». Это резко расширяет выбор и задействует более широкие интересы человека: «Хм, в какой ресторан я давно хотел сходить?» Так же:

• вместо «Купить мне новый наряд?» — «Какой наряд мне купить?»;
• вместо «Поедем в отпуск в июле?» — «Когда поедем в отпуск?»;
• вместо «Можешь заняться проектом Figby?» — «Когда тебе удобнее всего заняться проектом Figby?»;
• вместо «Встретимся ещё на следующей неделе?» — «В какой день и час на следующей неделе тебе удобно встретиться?».

С клиентом — не «Хотите встретиться ещё раз?» и даже не «Когда хотите встретиться ещё раз?», а:

«Могу встретиться с вами в понедельник в то же время здесь, в вашем офисе, или в любое утро на следующей неделе по Skype, или пообедать в среду или четверг. Как вам удобнее?»

Шанс получить какое-то «да» резко растёт. Психологически собеседник переключается на вопрос «Что проще для моего календаря?».

Математика:

• бинарный выбор — 50 на 50;
• выбор из трёх опций — 75%: покупатель может выбрать любую из трёх или отказаться от всех. Шансы выросли наполовину, с 50% до 75%, — только за счёт языка, без единого вложенного цента.

Условия для опций в предложении:

1. Первая опция достигает всех целей. Иначе предложение неэтично: нельзя обосновать гонорар целями и ценностью, а потом дать опцию, которая их не выполняет.
2. Каждая следующая опция включает предыдущие. Это не меню à la carte, а полный обед из нескольких блюд.
3. Гонорар растёт от опции к опции, потому что растёт ценность. Опция 1 достигает целей. Опция 3 достигает целей и даёт гораздо больше ценности. Это тот же принцип, что и добавление ценности к заявке на тендер.

Когда давать опции войдёт в привычку, сразу улучшится всё в получении бизнеса — встречи, следующие шаги, ваши предложения — и вообще всё в жизни. Автор предлагает проверить это самому, а не принимать по принципу «бери или не бери».

Глава 5. Предложения: никогда не переговоры, всегда итог

Предложение, по Вайсу, — итог концептуального согласия. Это не разведка (браться ли за работу) и не переговоры (как её делать). Это ещё и договор: в конце стоит блок принятия. Главное правило, как и во всей профессии, — упрощать.

Девять шагов

Если следовать советам прошлых глав и девяти шагам ниже, принимать будут не меньше 80% предложений. У многих клиентов автора по коучингу — 90–100%.

Сквозной пример — проект для Hewlett-Packard по привлечению талантов. Готовое предложение обычно занимает две с половиной страницы.

1. Оценка ситуации

Один-два абзаца, не больше. Они описывают ситуацию, которая привела вас с покупателем к этому моменту; её уже обсудили на встречах. Это описание потребностей клиента, а не его бизнеса.

Плохая оценка ситуации:

«Hewlett-Packard — компания в области оборудования, программного обеспечения и технического консалтинга со штаб-квартирой в Пало-Альто (Калифорния) и офисами по всему миру. Она прошла путь от поставщика технических продуктов (например, чернил для принтеров) к поставщику технических услуг (например, консалтинга). Основана Биллом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом в гараже в 1947 году, вышла на биржу в 1957-м».

Почему плохо: HP всё это и так знает, и это её не волнует.

Хорошая оценка ситуации:

«Раньше Hewlett-Packard привлекала таланты сильным брендом и сарафанным радио собственных сотрудников. Её выбирали работодателем номер один, привлечение стоило дёшево, удержание было очень высоким. Но после нескольких лет неровной прибыли, реорганизаций и смены людей в руководстве и совете директоров компании нужно найти способ снова привлекать лучших. А заполучить их сейчас труднее, чем когда-либо».

Шаги 2, 3 и 4 — итог концептуального согласия: цели, метрики, ценность. Автор пишет их списком.

2. Цели

«По нашей общей договорённости, цели проекта: - больше выпускников 20 выбранных ведущих вузов сами выбирают HP как работодателя; - компания получает нужных людей в рамках своей системы оплаты и избегает „войн ставок“; - больше 90% таких новичков остаются в компании через год; - кандидаты, которых ищет HP, проходят минимум два раунда разговоров с назначенными сотрудниками, и это заканчивается предложением о работе».

Все цели — результаты, как в концептуальном согласии. Не поставляемые материалы, не задачи, не вложения. Каждая показывает улучшение для компании.

3. Метрики (критерии успеха)

Минимум одна метрика на каждую цель — чтобы видеть прогресс и ваш вклад в него.

«Метрики для этих целей: - в сезон найма (январь — май) HP проводит собеседования минимум с шестью кандидатами из каждого из как минимум 10 вузов списка; - в сезон найма HP получает от этих вузов минимум 10 резюме в месяц без запроса; - кроме особых случаев (разнообразие, знание языков) 100% новичков нанимают в существующих рамках оплаты; - через год в HP остаются не меньше 90% новичков; - кандидаты, которых HP ищет сама, соглашаются на разговоры, которые заканчиваются предложением о работе, минимум в 75% случаев».

Метрики отслеживают по месячным или недельным отчётам, историям и наблюдению. Часть отчётов уже есть (число сделанных предложений о работе), часть придётся создать (предложения по вузам из списка 20).

4. Ценность

У целей есть последствия (даже простая «прибыль» даёт разные эффекты). Их надо прописать, чтобы клиент увидел отдачу на вложения в ваш гонорар.

«Ценность достижения этих целей: - чистое снижение затрат на привлечение специалистов — $1 млн (половина вашей оценки); - чистое снижение потерь от текучки — обучение, замена, сорванные сроки — около $2 млн (половина вашей оценки); - время и участие в найме сокращаются на четверть — около $500 000 (половина вашей оценки); - стабильность кадров делает компанию привлекательнее для инвесторов; - сотрудники снова „проповедуют“ компанию и приводят друзей и знакомых; - меньше жалоб и претензий клиентов из-за того, что пропал привычный постоянный контакт в компании; - лучше освещение в прессе и СМИ; - исчезают нынешние рабочие группы и совещания по „кадровому кризису“: сейчас они съедают около $400 000 управленческого времени и усилий в год (половина вашей оценки)».

Восемь пунктов ценности на четыре цели. Четыре оцифрованы: всего $3,9 млн. И это консервативно — взята половина оценки покупателя на этапе концептуального согласия. Отдача 10:1 оправдывает проект почти на $400 000.

5. Методология и опции

Это и есть выбор из нескольких «да». Автор советует три опции по нарастающей, каждая включает предыдущую.

Опция 1. Создать и внедрить.

«Мы: - опросим и оценим приёмы нынешних главных интервьюеров HP и соберём протокол лучших практик — из того, что хорошо получается здесь и у других наших клиентов; - опросим и оценим лучших кандидатов, которых наняли, и лучших, кто ушёл раньше двух лет, найдём причины и поправим процесс по итогам; - создадим общую систему найма именно под 20 ведущих вузов — и для приглашённых кандидатов, и для пришедших сами — и опишем её для всех участников».

Опция 2. Исполнение и надзор.

«В дополнение к опции 1 мы: - создадим консультативный совет из ведущих вузов, чтобы отслеживать, как меняются взгляды, потребности и ожидания студентов, и добьёмся, чтобы карьерные консультанты вузов представляли HP в выгодном свете; - запустим медиакампанию о том, что HP делает ставку на лучших людей и даёт большой карьерный потенциал, — со статьями о ключевых сотрудниках; - внедрим систему ответственности: у каждого топ-менеджера наём и удержание войдут в личные квартальные показатели оценки».

Опция 3. Долгосрочность и доверенный советник.

«В дополнение к опциям 1 и 2 мы: - полгода после завершения опции 2 будем доверенным советником: объективный внешний собеседник, к которому можно обращаться без ограничений и без новых решений об инвестициях. Мы решим, кто получает такой доступ (максимум четыре человека) и на каких условиях».

Опция 3 предполагает, что опция 2 тоже нужна. О гонораре всё ещё ни слова.

Опции можно просто пронумеровать или назвать. Например, для коучинга: (1) «За кулисами», (2) «На сцене», (3) «Доверенный советник».

6. Сроки

Простое указание примерного времени на выполнение. Только последовательности, никаких календарных дат: неизвестно, когда покупатель подпишет.

- Опция 1: 45 дней. - Опция 2: 75 дней. - Опция 3: полгода после окончания опции 2.

7. Совместные обязательства

Очень важный раздел: за что отвечает покупатель, за что вы, за что оба.

«Вы: - оформите мне пропуск во все здания; - выделите офис с интернетом; - разрешите пользоваться столовой; - станете „двигателем“ проекта: проведёте наши информационные встречи, запишете три видео для удалённых офисов, сделаете проект приоритетом для своих прямых подчинённых; - по моему запросу дадите доступ к ключевым документам и людям; - будете решать споры и снимать нежелание участвовать среди своих сотрудников. Я: - подпишу соглашения о неразглашении; - лично проведу все интервью и фокус-группы; - буду разбирать ход проекта с вами минимум дважды в месяц — лично или по Skype; - в рабочее время отвечу на звонок в течение трёх часов, на письмо — в течение дня, когда бы я ни понадобился; - по запросу проведу информационные встречи в ваших удалённых офисах. Мы оба: - сразу сообщаем друг другу обо всём, что может существенно повлиять на успех проекта, связано оно с проектом напрямую или нет».

Зачем последний пункт. Один клиент скрыл, что подразделение, с которого начинался проект, продают. У другого автор обнаружил, что три ключевых вице-президента разослали резюме и собирались уходить.

8. Условия

Здесь покупатель впервые видит гонорар. Идея: он кивал на всех прошлых шагах и так же кивнёт на цене. Вопреки интуиции, этот блок должен быть очень простым.

- Гонорар за опцию 1 — $380 000. - Гонорар за опцию 2 — $415 000. - Гонорар за опцию 3 — $495 000. Оплата. 50% аванса при принятии предложения и 50% через 45 дней. Или профессиональная скидка 10%, если вы платите всю сумму сразу при принятии. Возмещение расходов. Расходы выставляются ежемесячно по факту и оплачиваются по предъявлении счёта. Мы выставляем разумные расходы на дорогу, проживание и питание. Не выставляем курьеров, почту, копии, телефон и административную работу. Эти гонорары и условия не отменяются ни по какой причине. Даже если проект откладывают или переносят по взаимному согласию, сроки и суммы платежей остаются в силе. Мы гарантируем качество работы: выполнение договорённостей, проведение программ, сдачу материалов и так далее.

«Никогда не называйте гонорар и не намекайте на него раньше времени. Оставьте его до момента, когда предложение уже подчеркнуло ценность и возможную экономию».

Автор признаёт: подход очень агрессивный. Его доводы:

• Гонорар не обсуждается никогда. Обсуждать можно условия оплаты. Вы начинаете с самых выгодных для себя, поэтому уступить до «50% при принятии, 50% через 60 дней» — нормально.
• На таких суммах неважно, $350 000 или $400 000 за опцию 1. Всё это чистая прибыль. Гонорар — искусство и наука, главное — какую отдачу видит покупатель. (При гонорарах около $15 000 разница между $12 000 и $18 000 была бы существенной — но это уже консалтинг другого масштаба.)
• Полезно написать, что вы не включаете в расходы: так расходы выглядят чётко очерченными. Включать расходы в гонорар автор не советует. Сам он летает первым классом, живёт в люксах и ездит на лимузине, но выставляет клиенту тариф местного Marriott, полный эконом-тариф и такси. Клиент не должен оплачивать его образ жизни и возить его лучше, чем своих сотрудников.
• Важно: во многих компаниях внутренние правила требуют принимать любую скидку. Предложение 10% за полную оплату часто включает это правило — и все деньги сразу ваши.

Договор не отменяется ни по какой причине. Взамен автор гарантирует качество своей работы — не результаты, это невозможно. У клиента — гарантии, у консультанта — твёрдый договор.

9. Принятие

Предложение — одновременно договор: так проще, без лишних документов и согласований. Блок принятия:

Ваша подпись ниже — или ваша оплата — означает согласие с условиями выше и запускает проект. Выберите одно: Опция 1 ___ Опция 2 ___ Опция 3 ___ Выберите одно: аванс 50% ___ полная оплата со скидкой 10% ___ От Hewlett-Packard: ____________ От Summit Consulting Group: ____________ Имя: Джоан Чейз — Имя: Алан Вайс Должность: старший вице-президент — Должность: президент Дата: ____________ — Дата: ____________

На этом предложение заканчивается. Рекламные материалы, резюме и прочее не нужны: концептуальное согласие есть ещё до документа.

Как подавать

Автор не любит подавать предложения лично. Его порядок:

• концептуальное согласие — с клиентом лично;
• предложение — по почте и курьером;
• через 24 часа — звонок, чтобы узнать, какую опцию выбрали.

Клиент читает заранее, и на созвоне ещё можно задать вопросы и уточнить. Но это не документ для переговоров, поэтому ехать на встречу незачем.

Если подать предложение на встрече, покупатель может сказать (и обычно говорит): «Интересно, но я не прочитал внимательно. Дайте изучу и позвоню, когда разберусь». Это потеря времени. Ещё он может позвать на встречу других — и тогда против предложения выступят те, кто не покупает (и кому оно угрожает).

Отправляйте и по почте — для скорости, и курьером — чтобы на столе у покупателя лежали бумажные копии на вашем бланке. Две копии. Не помешает вложить обратный курьерский конверт за ваш счёт для подписанного экземпляра. Никаких папок, переплётов и украшений: это сухие документы на две с половиной страницы. Можно приложить счета под все опции и варианты оплаты.

Предложение — лишь итог уже достигнутого согласия плюс опции и гонорары. Подавайте его как подведение итогов, а не как официальную презентацию.

«Держите предложение в рамках концептуального согласия. Подача и решение по нему должны быть почти формальностью, а не большим событием».

Как напомнить о себе, запустить проект или спасти сделку

Лучше всего — звонок в заранее согласованные день и время. Поэтому ещё на встрече, где вы достигаете концептуального согласия, скажите:

«Пришлю готовое предложение по почте завтра до конца рабочего дня. Давайте созвонимся послезавтра — узнаю, какая опция вам подходит больше. Во сколько удобно и по какому номеру — рабочему или мобильному?»

Не уходите со встречи без назначенных дня и времени. Покупатель должен их подтвердить. Их можно сдвигать, но в пределах ближайших дней. Обратите внимание на «закрытие с допущением»: вы спрашиваете, какую опцию выбрать, а не идти ли дальше. В этом сила опций.

Что делать в зависимости от ответа:

1. Покупатель говорит «да» по телефону. Скажите, когда начнёте, поблагодарите за доверие, спросите, как и когда пройдёт первый платёж. Это не навязчивость, у этого другое название — нормальный бизнес.
2. У покупателя вопросы. Ответьте как можете. Не беритесь выполнять произвольные требования. Например, вместо обещания определённого числа дней на месте: «Не знаю, сколько дней буду у вас, — зависит от хода проекта. Но если понадоблюсь, проблем не будет никогда». Ответив, спросите, какую опцию выбирают. Если покупатель всё ещё сомневается: «Какие препятствия или вопросы мешают вам принять решение прямо сейчас? Давайте обсудим их, пока мы на связи».
3. Покупатель хочет подключить к решению других. Подчеркните: решение стратегическое и вполне может угрожать другим. Первый шаг — решение покупателя. После него можно позвать исполнителей и распределить роли и ответственность. Сопротивляйтесь этой просьбе изо всех сил.
4. Покупатель хочет больше времени. Как в пункте 2.
5. Покупатель по сути говорит «нет».

Если при доверии, концептуальном согласии, предложении с опциями и звонке покупатель всё равно уклоняется («давайте через полгода», «подождём следующего бюджетного цикла» — это «нет» другими словами), отступите. Спросите:

«Что я мог сделать иначе, чтобы вы приняли мою помощь? Буду благодарен за честный ответ — мне это важно, чтобы учиться и расти».

Из отказа хотя бы можно извлечь урок. Хочется надавить сильнее, но если вас спустили с лестницы, покупатель просто не хочет вас видеть. Учитесь на том, что не сработало. Возможно, дело просто в том, что покупатель глуп.

«С этой системой вы должны закрывать 80% предложений и больше. Учитесь и на тех 20%, которые не закрыли».

При «да» сразу «заливайте бетон»: начинайте первые фазы проекта, особенно удалённую работу — интервью, опросы. Если счета ещё не выставлены, выставьте сразу. Назначьте первую встречу с новым клиентом в ближайшую неделю.

Интерлюдия II. Понятие ценности

Ценность — главное понятие книги. Когда спрашивают, как вы берёте деньги (потенциальный клиент часто ждёт почасовую ставку), автор советует отвечать так:

«Мой гонорар зависит от моего вклада в проект. Для вас это огромная отдача на вложения, для меня — справедливое вознаграждение».

Так обращаются друг с другом партнёры: ценность в обмен на справедливое вознаграждение. Почасовая оплата несправедлива: она произвольна и привязана ко времени. Она даже неэтична: чем дольше идёт проект — а это против интересов клиента, — тем больше получает консультант. По мнению автора, это должно быть незаконно. Но так до сих пор платят за большую часть профессиональных услуг.

Происхождение

Натуральное хозяйство сменилось капитализмом, когда фермеры с помощью людей (больших семей) и технологий (лошадей и волов для плуга и жерновов) стали производить еду сверх нужд семьи. Излишком можно было кормить других в обмен на справедливое вознаграждение. Так родились ремесленники.

Люди чинили упряжь, крыли крыши соломой, развлекали или поставляли мясо — в обмен на еду фермера. Не по часам, а за результат. Сколько гороха, помидоров или кукурузы заплатить, договаривались по ценности услуги или развлечения.

В этом суть капитализма: торговля и производство в частной собственности служат средством обмена ценностью. Когда изобилие стало неудобным (40 коз или 100 бушелей персиков — плохая оплата: козы разбегутся, персики сгниют), изобрели монету, потом бумажные деньги. Появился способ хранить и копить ценность сделки.

Смысл

Ценность, по автору, — это важность, стоимость и/или полезность продукта или услуги (включая идеи, комфорт, поддержку и т. п.). Её определяет тот, кто смотрит. Отсюда три задачи:

• создать ценность;
• продвигать её;
• назначить за неё справедливый гонорар.

Все знают, чего хотят, но мало кто знает, что им нужно. Разрыв между «хочу» и «нужно» автор называет дистанцией ценности (рис. I2.1: внизу слева квадрат «Хочу», вверху справа — «Нужно», между ними стрелка «Дистанция ценности»).

Если потребности не видно или покупатель смотрит только на желания, ваша работа — создать потребность. Ключ — вопрос «Зачем?»:

— Зачем вам выездная сессия руководства? — У нас нет единства по стратегии. — Может, разумнее сначала сильнее вовлечь людей в стратегию, чтобы получить их приверженность?

Выводя покупателя на картину шире, вы создаёте потребности, которых он раньше не видел.

Пример. Была мода на бумбоксы: статус мерился размером магнитофона и колонок, некоторые приходилось нести вдвоём. Глава Sony Акио Морита решил сделать плеер, который носят на поясе и слушают в наушниках. Инженеры говорили, что такой никому не нужен, маркетологи — что он не слушает публику. Но компания была его, и он настоял. Так появился Walkman, а его правнук — iPhone. Никто не знал, что ему это нужно, пока Sony не сказала. (Генри Форд заметил: если бы он спрашивал совета у клиентов, то просто вывел бы более быстрых лошадей.)

Массовую потребность создали FedEx, Uber, Southwest Airlines, Enterprise Rent-A-Car. В меньшем масштабе вы можете и должны упорно искать потребность у клиентов и потенциальных клиентов. Это даёт проект крупнее и добавляет ценности тому, что вы делаете, и вам самому.

Неочевидное следствие высоких гонораров: люди верят, что получают то, за что платят. Автору понадобился гаечный ключ, чтобы устранить мелкую протечку. В магазине было три одинаковых на вид, но по разной цене. Он взял самый дорогой — значит, лучший. Логику можно оспорить, но никто не ищет самого дешёвого кардиохирурга.

Обычно гонорар следует за ценностью. Но можно дойти до точки, где ценность задаётся высотой гонорара. За этой точкой обычно стоят очень сильный бренд, престиж и «евангелизм»: о вас восторженно говорит столько людей, что другие считают нужным к вам обратиться. Тогда гонорар не обсуждается. Автор регулярно получает запросы на коучинг за $17 000 со словами «У вас найдётся место для меня?» — а не «Что вы можете для меня сделать?».

Почему ценность и соразмерный гонорар так важны, показывает рис. I2.2 «Гонорар и приверженность». Это матрица 2 × 2. По горизонтали — гонорар: слева низкий, справа высокий. По вертикали — приверженность покупателя вам: внизу низкая, вверху высокая. Квадранты: вверху справа — «ответная ценность», внизу справа — «нет продажи», внизу слева — «апатия», вверху слева — «упущенная возможность».

• Приверженность высокая, гонорар высокий. Покупатель предан вам и вашей репутации, вы даёте ответную ценность. Достаточно показать высокую отдачу, чтобы оправдать высокий гонорар.
• Гонорар высокий, приверженность низкая. Обычно продажи нет вообще.
• Оба низкие. Апатия.
• Приверженность высокая, гонорар низкий. Настоящая опасность — «пустошь упущенных возможностей». Тут оказываются слишком многие консультанты: берут мало с покупателя, который легко заплатил бы больше. Если довольный клиент говорит: «Удивительно, что вы так недорого берёте», — гордиться нечем.

Перевод в ценность

Обязательная часть концептуального согласия — перевести бизнес-результаты в ценность. Общие вопросы для разговора с покупателем:

1. Что эти результаты будут значить для вашей организации?
2. Как бы вы оценили реальную отдачу (ROI, рентабельность активов — ROA, рентабельность продаж — ROS, рентабельность капитала — ROE и т. д.)?
3. Насколько большим будет улучшение (или исправление)?
4. Как эти результаты повлияют на итоговую прибыль?
5. Какова экономия в пересчёте на год (первый год может обманывать)?
6. Каков неосязаемый эффект (на репутацию, безопасность, комфорт и т. д.)?
7. Как лично вам станет лучше или какую поддержку вы лично получите?
8. Насколько широк эффект (на клиентов, сотрудников, поставщиков)?
9. Насколько это важно по сравнению со всеми вашими обязанностями?
10. Что, если не получится?

Уточняющие вопросы — всегда о том, что это значит в экономии, улучшениях, выручке, прибыли.

Пример. Клиент называет цель проекта (лучше всего — бизнес-результат): «Хотим, чтобы с нашими крупными клиентами работал один контакт, а не пересекающиеся люди из разных продуктовых направлений». Спросите: «Зачем?» Так вы узнаете настоящую причину цели.

Ответ: «Мы тратим слишком много денег на многочисленные дублирующие визиты, а лучшие клиенты жалуются, что их „преследуют“».

Уточнение: «Сколько времени обычно занимает визит к клиенту и сколько времени каких менеджеров уходит на ответ на жалобу?» Другой вариант: «Если бы один человек продавал разные продукты и услуги за один визит, сколько дополнительных продаж это бы дало, по-вашему?»

Такие вопросы дают содержательные ответы с примерной оценкой в деньгах. Возьмите в привычку делить число пополам (оценка экономии $500 000 — берите $250 000) или брать нижнюю границу диапазона (рост продаж на 5–8% — берите 5%). Тогда, когда покупатель смотрит на отдачу (все выгоды, делённые на все вложения), вы можете сказать: цифры подчёркнуто консервативны, реальная отдача, скорее всего, будет намного выше.

Если соглашаетесь на «ванильные» цели — «больше ясности», «больше уверенности», «выше вовлечённость» (автор зовёт их «HR-целями»: слабые и неизмеримые), — вы лишаете себя шанса на мощную отдачу. А при ней клиент получает огромную выгоду, и ваше справедливое вознаграждение на её фоне выглядит вполне разумным.

Философия ценности

Роль консультанта — улучшать состояние клиента. Значит, улучшение по определению должно быть значимой ценностью. Ценность — это лучшие результаты, а не бурная деятельность.

В менеджменте живёт миф, что руководителям платят за действия; «людей действия» превозносят. Но никому не платят за действия — платят за результаты. Ни один совет директоров не благодарил команду за число проведённых мероприятий при плохих финансах, росте текучки и потере доли рынка.

Принципы ценности — в жизни, в карьере и тем более с клиентами:

• Ценность проявляется в улучшенном состоянии.
• Ценность — это и сохранение нынешнего состояния: профилактика и гибкость, когда всё нестабильно.
• Повышать результаты и поднимать планку (инновация) ценнее, чем решать проблемы и возвращать прежний уровень («починка»).
• Ценность, как красоту, определяет тот, кто смотрит. Единственный судья того, дана ли ценность, — восприятие покупателя.
• Ценность бывает количественной (рост продаж, доля рынка, меньше текучки) и качественной (эстетика, чувство безопасности, комфорт).
• Ценность вообще не зависит от времени. Старый совет «Если больно, когда так делаешь, — не делай так» даёт ценность мгновенно.
• Стандарты ценности меняются. Nordstrom когда-то принимал любые возвраты — даже платья с пятнами пота и товары, купленные не у него. Сейчас компания больше думает о прибыли и от этого отказалась. Запойный просмотр новых сериалов вытеснил простую запись передач, чтобы посмотреть позже.

Ваша ценность должна развиваться со временем. И её часто определяет высокий гонорар. Никто не поверит, что часы Bulgari с уличного лотка за $12 настоящие. Так же не верят, что хорош консультант за $350 в час.

Наконец, когда вы показываете клиенту, что ему на самом деле нужно, — вопреки тому, чего он, по его словам, хочет, — вы создаёте высокую ценность там, где раньше видели низкую. Двухдневная выездная сессия руководства — товар, конкуренция может сбить цену до $5 000. Но причина, зачем она нужна, — нет вовлечённости и приверженности стратегии. А это требует программы изменения культуры за $100 000. И показали это вы.

Как сегодня воспринимают ценность

Мы привыкаем к ценности, пока нас не столкнут с ней лицом к лицу. Автор позвонил клиенту в Лондон с первого автомобильного телефона и пожаловался жене на помехи. «Алан, — медленно сказала она, — ты звонишь в Лондон из машины!» Комик Луи Си Кей советует не жаловаться на тесноту в самолёте: «У вас кресло, которое летит на высоте 35 000 футов и за пять часов пересекает страну!» Кинозвезда 1930-х заметила: «К личному железнодорожному вагону не привыкают постепенно. К нему привыкают мгновенно».

У роскоши короткий период полураспада. Со второго раза она становится потребностью, потом ожиданием, потом едва заметной точкой на радаре комфорта. Человек проклинает судьбу, если сломался автоматический привод гаражных ворот и надо идти под дождём открывать вручную.

История консультанта с отличным клиентом выглядит примерно так:

• «Нам нужен Алан Вайс».
• «Без него мы бы не справились».
• «Алан очень помог».
• «У Алана были неплохие идеи».
• «Мы бы справились и без того консультанта».
• «Кто такой Алан Вайс?»

Поэтому ценность в глазах клиентов и потенциальных клиентов надо поддерживать сознательно и тщательно. Годами это делали брендингом:

• Mercedes: «Сконструирован как ни один автомобиль в мире».
• BMW: «Совершенная машина для вождения».
• FedEx: «Когда это абсолютно точно должно быть на месте к утру».
• Морская пехота США: «Нам нужны несколько хороших парней».
• Delta Airlines: «Delta готова, когда готовы вы».
• United Airlines: «Летайте дружелюбными небесами».
• Лас-Вегас: «Что случилось в Вегасе, остаётся в Вегасе».

Сегодня восприятие ценности держится на трёх вещах:

• Скорость. Преимущество сольных консультантов и бутиков — ловкость и манёвренность. Не нужно высаживать на берег 300 консультантов на почасовой оплате, которые изучают бизнес клиента. Поэтому гонорар на основе ценности критичен: наша главная ценность — сделать быстро. Ограничения скорости на дорогах редко выше 70 миль в час, но дорогие машины рекламируют максимальную скорость 200 миль в час и разгон до 60 за 3–4 секунды.
• Минимум помех. Клиенты требуют обслуживать их покупателей без неудобств и суеты. Ремонт сегодня часто делают, не закрывая здание: бизнес нельзя остановить на время перемен. Работайте незаметно, где возможно. В особняках Ньюпорта (Род-Айленд), построенных в позолоченный век конца XIX века, часто есть второй коридор за стенами — для слуг, чтобы не мешать хозяевам и гостям.
• Самостоятельный контроль. Большинство исследований показывают: люди на работе жаждут автономии и испытывают куда меньше стресса, когда чувствуют контроль над работой и результатом. Лучше всего передавать клиенту навыки. Кажется, что так вы снижаете потребность в себе. На деле вы закрываете важную потребность клиента — контроль — и становитесь привлекательнее для будущих проектов. Поэтому нужна линейка разных предложений — ускоряющая кривая из главы 2.

Постоянно показывайте покупателю, в чём ваша ценность, и делайте предельно ясным, что ваша роль была ключевой для успеха проекта. Если вы на абонементе в роли советника — говорите о пользе и последствиях ваших прошлых советов.

Постоянно показывайте потенциальным покупателям, какую ценность они получат: отзывы, кейсы, рекомендации.

И постоянно создавайте, находите и предлагайте новую ценность, о которой покупатель не думал. За каждой корпоративной целью стоит личная — на неё можно опереться и дать ещё больше удовлетворения:

• снизить текучку (я устал от бесконечных собеседований);
• поднять прибыль (моя премия зависит от перевыполнения плана по прибыли);
• улучшить командную работу (ненавижу быть судьёй между командами);
• дать клиентам удалённый доступ (меньше моих поездок);
• выйти на новые рынки (больше шансов на повышение).

Чем больше вы ищете и проявляете ценность, тем больше улучшаете состояние клиента — и тем выше можете поднять гонорар. Для этого нужно ценностное мышление.

Глава 6. Достойный консультант: как строить практику через самооценку

25 лет коучинга консультантов по всему миру убедили автора: ключевая переменная — эмоциональная и личная. Это умение установить свою ценность и доверять ей. Это совсем не то же самое, что эффективность в деле. Консультанты проваливаются, когда ищут лишь симпатии, и преуспевают, когда ищут уважения.

Раньше автор думал, что главная проблема — нехватка стартового капитала. Он ошибался полностью.

Успех определяет самооценка, а не капитал и не методология

Самооценка не может зависеть от последней победы или поражения. Она должна быть постоянной. Иначе вы на американских горках: вами управляют события и внешние силы, а не ваши достоинства.

Это нужно, чтобы не попасть в петлю обречённости: неудача → вы падаете духом → входите в следующую ситуацию в плохом состоянии → снова неудача → упадническое настроение крепнет, и так по кругу. Разорвать петлю можно только постоянно высокой самооценкой.

Рисунок 6-1 «Самооценка как константа». Две картинки. Верхняя — «Самооценка как американские горки»: волна. «Победа» поднимает самооценку до высокой, «неудача» роняет до низкой, и так раз за разом. Нижняя — те же победы и неудачи, но сквозь них идёт прямая стрелка «Постоянная самооценка»: события качаются, самооценка — нет.

Противоположность — петля успеха: вы постоянно наращиваете навыки и всё лучше справляетесь во всё более разных ситуациях.

Рисунок 6-2 «Петля успеха». Круг из четырёх шагов по часовой стрелке: развиваете навыки → применяете навыки → добиваетесь успеха с ними → появляется мотивация пользоваться навыками дальше и учиться ещё → снова развиваете навыки.

Так эффективность в деле — умение хорошо делать дело — связана с самооценкой, ощущением собственной ценности. Никто не выигрывает всегда, но многие проигрывают, не чувствуя себя недостойными. Связь между самооценкой и эффективностью не прямая: одна может меняться, пока другая стоит на месте или меняется в другую сторону. Независимому консультанту приходится во многом самому быть себе группой поддержки.

Однажды после бессонной ночи с аллергией жена сказала автору: «Начинай поднимать себе уверенность — тебе через пару часов поднимать её клиенту!»

Рисунок 6-3 «Самооценка и эффективность в деле». Матрица 2 × 2. По горизонтали — самооценка: слева низкая, справа высокая. По вертикали — эффективность в деле: вверху высокая, внизу низкая. Вверху справа — «здоровье», вверху слева — «самозванец», внизу справа — «пустой костюм», внизу слева — «отчуждение (аномия)». Четыре состояния:

• Обе высокие — здоровая жизнь.
• Эффективность высокая, самооценка низкая — «самозванцы». Работают хорошо, но боятся, что их «раскроют»: не верят, что хороши, думают, что пока просто везёт. Многие актёры с «Оскаром» тревожатся, будет ли у них ещё работа, — ведь награду дали за то, что они сыграли не себя. Исследования десятилетиями показывают: большинство успешных бизнесменов, спортсменов, артистов часто чувствуют себя самозванцами. Одна из лучших книг на эту тему — «Феномен самозванца» Полин Роуз Кланс (1985).
• Самооценка высокая, эффективность низкая — «пустой костюм» (в Техасе говорят: «шляпа большая, а коров нет»). Легко перерастает в нарциссизм: гордость, высокомерие и разговоры прикрывают плохую работу и провалы.
• Обе низкие — отчуждение: человек чувствует себя и неспособным, и недостойным задачи. Французское anomie означает социальную отчуждённость; есть даже тип самоубийства — «аномическое».

Наращивание навыков помогает поднять самооценку — это необходимо сольным консультантам и владельцам небольших фирм. Но можно ещё и построить сеть поддержки.

Как одинокому волку собрать стаю

В своей новой компании вам понадобится компания. Людям с сильной потребностью в принадлежности захочется нанять хотя бы помощника на полставки или арендовать место в общем офисе с ресепшеном и другими специалистами рядом. Это работает, но слишком дорого и всё усложняет. Автор всю карьеру работает из дома.

Стая без лишней возни:

1. Семья. Обсуждать работу и спрашивать совета за ужином — даже у детей — нормально. Если есть супруг или партнёр, автор настойчиво советует каждый вечер хотя бы несколько минут «отчитываться», чтобы он понимал, что происходит в вашей профессиональной жизни. Если живёте один — читайте дальше.
2. Коллеги. Найдите родственные души. Необязательно консультантов: подойдёт любой предприниматель — архитектор, дизайнер, коуч, бухгалтер, юрист, — любой, кто создал своё дело. Отраслевые ассоциации автор не советует: на их встречах все обычно врут, как хорошо у них идут дела. Устраивайте неформальные обеды, выпивайте вместе, отдыхайте. Если у вас общие интересы — клуб, благотворительная группа, — ещё лучше.
3. Консультативный совет. Очень просто: например, ужин за ваш счёт раз в квартал. Юриста и бухгалтера в совет не берите: у этих профессий часто плохое деловое чутьё и почасовая оплата. Посочувствовать друг другу из пункта 2 они годятся, а советниками — нет. Между встречами можно звонить членам совета по отдельности за советом.
4. Волонтёрство. Заводите друзей через благотворительность, поддержку искусства, бесплатную помощь любимому делу. Заодно это нетворкинг для маркетинга.
5. Виртуальные друзья. Skype и похожие инструменты дают более личное общение, чем почта и даже телефон. Вступайте в группы в соцсетях, чаты, профессиональные площадки, комментируйте чужие блоги.

Главное — не путайте уважение и привязанность. Вам нужны связи, которые поддерживают и на которых можно проверить идеи, а не безусловная любовь. Если нужна она — заведите собаку.

Вспомните пирамиду доверия (рис. 3-1): у доверия много уровней.

• Вам доверяют, потому что вас порекомендовал тот, кому доверяют.
• Сразу доверяют вашей очевидной экспертизе — по текстам, выступлениям, сарафанному радио.
• Доверие по принадлежности: вы друг другу симпатичны, потому что у вас есть общее и вам комфортно вместе.
• Выше — интеллектуальное уважение: человека впечатляет ваш ум, рассуждения, умение решать задачи.
• На вершине — доверие на эмоциональной связи.

«Логика заставляет думать, эмоции заставляют действовать».

Если вам неуютно совсем одному, используйте эти пять вариантов — в зависимости от того, какой уровень доверия хотите создать в стае. Отношения могут остаться чисто профессиональными, с общими целями и подходами, или держаться на взаимном обучении. Самые доверительные отношения обычно строятся на эмоциях: это семья, но также харизма, пример для подражания, глубоко честный и отзывчивый человек. Собака — тоже эмоциональная связь.

Отношения на равных с экономическими покупателями

Доверие нужно, чтобы прийти к концептуальному согласию о предложении (глава 5). С доверием решения принимают гораздо легче. Поэтому так важны бренды: потребитель уверен в том, что значат Coca-Cola, McDonald's или Emirates. Поэтому руководители так долго инстинктивно звонили McKinsey за стратегией. И поэтому автор пишет на компьютере Apple: пользуется ими 30 лет и когда-то перевёл на них с PC технологическую компанию, которая обслуживает всю его работу.

Отношения на равных — вершина пирамиды доверия. Это сердце эмоциональной связи, которая ускоряет действие, а не только обсуждение. Но большинству консультантов — и новичкам, и ветеранам — трудно вести себя как равный с экономическим покупателем. Речь только о покупателях, не об HR и не о закупщиках. И не только о руководителях корпораций: то же касается владельца малого бизнеса, главы госведомства, исполнительного директора некоммерческой организации и т. п.

Всех когда-то подавлял огромный кабинет, памятные вещи на стенах, секретари, атрибуты, должности, статус. Во многом это потому, что большинство из нас — беженцы из иерархий, где мы жили по закону клевания. Со своим бизнесом это меняется.

Представляйте себя знающим экспертом, который приносит ценность, которой в компании клиента нет. Иначе зачем покупателю тратить на вас время? По иронии, покупатель наделяет вас властью, как только вы входите, — а вы легко её тут же теряете. Не нужно акробатики, чтобы заслужить доверие: достаточно вести себя как законный равный, которым он вас и считает.

Лучшие практики автора, чтобы голова и тело были в позиции равного:

• Одевайтесь соответственно. Хорошо сшитые костюмы и уместные аксессуары. Не доставайте гостиничную ручку за 29 центов — купите хорошую брендовую. Волосы, ногти, макияж — ухоженные.
• Не будьте вьючным животным. Чемодан для обратной дороги, тяжёлое пальто, компьютерная техника — в гардероб или на ресепшен. На встречу берите только небольшой блокнот и календарь. Запись встречи людей сильно нервирует, а на маленьких устройствах невозможно печатать достаточно быстро для точных заметок.
• Знайте манеры. Не садитесь, пока не предложат. Крепкое рукопожатие. Улыбка. Отказывайтесь от еды и напитков: вы пришли не за кулинарными впечатлениями, а если прольёте — проще сразу выпрыгнуть в окно.
• Будьте отдохнувшим. Не приходите на важные встречи прямо из аэропорта или со встречами впритык. Нормально ешьте в обычное время.
• Проверьте зеркало. Перед кабинетом зайдите в туалет. Посмотрите в зеркало и улыбнитесь. Проверьте, что в зубах не застрял обед, а волосы на своих местах. Женщинам — поправить макияж. Проверьте одежду на мусор.
• Будьте спокойны. Не переходите в «режим презентации». Никаких слайдов на встрече один на один с покупателем. Говорите медленно. Не перебивайте. Не ведите себя так, будто сдаёте экзамен. Это разговор, а не «питч».

«Доверие равного не столько нужно создавать, сколько важно не потерять».

Спросите себя, как ведут себя равные. Как вы ведёте себя с теми, кого знаете как равных (не друзья детства, а ровня)? Высказываете мнение и слушаете их. Используете общие понятные обоим термины. Охотно делитесь интересами. Заботитесь не о том, чтобы понравиться (принадлежность), а о взаимном уважении. Не панибратствуете и не считаете, что им интересно всё то же, что вам. Но и не держитесь холодно, легко вступаете в разговор.

И разделяйте вкус и принцип. Шутку равного про консультантов автор примет — как уверенный юрист любит юмор про юристов. Но уничижительных замечаний о своей работе не потерпит. «Консультанты приходят изучить проблему и остаются её частью» — принимается. «Вы ведь на самом деле мошенник, да?» — нет.

Равные уважают друг друга.

Боевые искусства языка и разговора с собой

В боевых искусствах обычно используют вес и инерцию противника в свою пользу. Так даже небольшие люди одолевают крупных противников. А небольшие консалтинговые фирмы — побеждают в крупных компаниях и против крупных конкурентов.

Пример. Автора представили руководителю крупной частной компании. Тот сказал, что встречается в качестве одолжения общему другу, но «мы никогда не нанимали внешних консультантов и не собираемся». Можно было пообещать его переубедить, мило поболтать ради друга или уйти, чтобы не тратить время. Всё это неуклюже. Автор ответил:

«Вы удивитесь, сколько моих лучших клиентов начинали разговор со мной точно так же, слово в слово!»

Помогает установка: «В меня никто не стреляет, и уйти беднее, чем пришёл, я не могу».

Это рефрейминг. Автор взял рамку собеседника — «вас здесь не наймут» — и заменил своей: «вы в компании многих, кто стал моим клиентом». Сильный приём языка, аналог удушающего захвата сзади в джиу-джитсу.

Кейс: HP и одно слово. Автор уже работал в Hewlett-Packard, и его позвали на совещание, где выбирали консультанта для внедрения реинжиниринга, который только что разработала Ernst & Young. Второй кандидат — команда EY во главе с партнёром практики. HP изложила цели: помочь людям хорошо адаптироваться. Партнёр EY спросил: «Хотите выступить первым или вторым?» Автор сделал вид, что думает: «Вторым. Прошу вас». EY показал шаблоны, по которым будут решать, кого из сотрудников куда назначить в новой структуре. Но это была компания с философией «HP Way», где людей уважали на всех уровнях, — слушатели закатывали глаза. Автор говорил о вовлечении людей и поддержке на переходе — и понял, что проект его, если только не прольёт кофе на председателя комитета. Всё из-за одного слова: «вторым».

Используйте язык, чтобы подталкивать, уговаривать, влиять. Цепочка: язык управляет разговорами, разговоры создают отношения, отношения определяют бизнес. Ещё приёмы:

• Нумерованный список, когда спрашивают мнение или совет: «Есть три причины, почему люди уходят из компаний, и обычно они уходят от начальника, а не из компании».
• Сильные риторические вопросы. Рональд Рейган победил действующего президента, спросив на дебатах: «Вам сейчас живётся лучше, чем четыре года назад?»
• Разворот возражения. «Вы маленькая фирма, а мы работаем с крупными». — «Именно поэтому я вам и нужен: я беру одновременно мало клиентов, в моих гонорарах нет огромных накладных расходов, у вас есть доступ лично ко мне без ограничений…»
• Опции (как в предложениях). Если нужна ещё встреча: «Могу здесь же в пятницу в то же время, по Skype завтра в 9 утра или по телефону в 14:00 в любой день этой недели. Как вам удобнее?»

Правильный язык ускоряет движение и снимает возражения заранее. Это главный инструмент в вашем наборе, он бесплатный, и его можно постоянно расширять.

Пока речь шла о внешнем языке — для других. Есть и язык для себя: позитивный разговор с собой. Позитивная психология последних примерно десяти лет доказала, как важно следить, что мы себе говорим. Основополагающая работа — «Обучение оптимизму» Мартина Селигмана.

Если вы чувствуете, что вам «повезло» получить работу, — вы себя принижаете. Говорите о своей отличной работе и таланте. Хватит говорить «С чего им меня слушать?» — говорите «Я знаю, как сделать, чтобы меня слушали».

Слова, которыми мы описываем себя и свои результаты, формируют поведение, а поведение влияет на других — хорошо или плохо. Человек, который топчется на краю разговора и не вступает в него, говорит себе: «Мне тут нечего добавить. Мне не поверят». А тот, кто рвётся заговорить, говорит: «Подождите, сейчас они услышат мою отличную идею!»

Многие проводят «вскрытие», когда что-то не получилось, — ищут, что пошло не так. Автор слышал этот термин даже после успеха. Нужнее «разбор праздника»: выясните, что получилось и почему, и скажите себе, какой была ваша роль.

«Важнее знать, почему вы хороши, чем что вы хороши».

Позитивный разговор с собой — не хвастовство. Это выученный успех (в противовес вполне реальной выученной беспомощности), противоположность позиции жертвы.

Упражнение, которое автор даёт всем, кого коучит. Утром, проснувшись, и вечером перед сном скажите себе что-то сильное о своих талантах и успехах. Например: удалось договориться о трудной встрече, хорошо провели совещание, помогли супругу с важным делом. 30 секунд дважды в день — и взгляд на себя и разговор с собой станут гораздо позитивнее.

Кейс: Джоан. Эксперт по улучшению бренда банков. За плечами успешные проекты, но брала мало и боялась, что следующий покупатель сочтёт её неподходящей, самозванкой. Автор спросил почему. «Я не окончила колледж, я ещё моложе, чем выгляжу, и в банковскую сферу попала случайно — финансового образования нет». — «А откуда покупатели это знают?» — «Ну, я им говорю».

Следите за языком — с собой и с другими. И по мере роста бизнеса позволяйте себе расти: вносите нужные перемены.

Задраить водонепроницаемые переборки

Переходя по ступеням карьеры, нужно менять привычки, поведение и убеждения. Иначе вы не воспользуетесь новым положением — как человек с красивым газоном, который не стрижёт его, жалея денег на газонокосилку.

Автор встречал богатых людей, которые ищут скидки там, где это неуместно, или смотрят на общий счёт за ужином с друзьями как на кобру перед броском. Один мультимиллионер-девелопер хвастался, что вино, которым угощает, стоит всего $1,80 за бутылку (на вкус так и было), и показывал в огромном доме, как обходится без замены изношенной мебели. Через годы он погиб в нелепой аварии гидросамолёта — по убеждению автора, так и не насладившись жизнью и не приняв своё положение.

Жаль, когда главное слово, которым люди описывают человека, — «скупой».

Но речь не только о деньгах. Речь о том, чтобы быть достойным в поведении и манере держаться. Чтобы другие видели в вас успешного человека.

Рисунок 6-4 «Водонепроницаемые переборки». Сверху стрелка слева направо: от мышления бедности к мышлению изобилия. Над ней — что для этого менять: убеждения, друзей, образ, разговор с собой, ожидания, отношение к деньгам, отношение ко времени, круг, к которому вы принадлежите. Ниже волнистая линия — «уровень воды». Три вертикальные «переборки» делят её на четыре отсека:

Ступень	Как приходит бизнес
Выжить	берёте любой возможный заказ
Жить	поддерживаете текущий бизнес
Прийти	выбираете, какие заказы брать
Процветать	бизнес приходит к вам сам

Смысл переборок: прошли ступень — задрайте дверь за собой, чтобы не скатиться назад.

1. Выжить. Аналог базовых потребностей в пирамиде Маслоу. В начале карьеры (автор начал эту, когда его уволили) главное — «заработать на хлеб». Берёшь любую работу. Автор проверял и правил резюме за $20 в час: раз ему трудно, значит, есть и другие, кому трудно и кому он может помочь. Когда денег в банке нет, пора платить аренду, постоянных клиентов нет — делаешь что угодно, чтобы прокормить семью.
2. Жить. Бизнес с клиентами есть, стартап позади, вы себя содержите, но резервов и свободных денег мало. Бухгалтер назвал бы вас действующим предприятием: счета оплачены, неизбежный долг под контролем, вы выстраиваете долгие отношения с клиентами, находите и получаете новые заказы.

«Чтобы двигаться к мышлению изобилия, нужны значимые осознанные перемены».

3. Прийти. Вы можете выбирать заказы. Знаете своего идеального покупателя и привлекаете работу, которая лучше всего подходит вашей страсти и экспертизе. Появляются резервы, кредитные линии, финансовая безопасность. Заказы часто приходят по рекомендациям, вас начинают узнавать в нише и в своём регионе. Для других вы известный конкурент, в своей области — влиятельная фигура.
4. Процветать. Вы интеллектуальный лидер: вами интересуются, вас ищут. Вам уже не нужно говорить «Буду рад с вами поработать» — потенциальные клиенты спрашивают: «Как мне с вами поработать?» Гонорар и доверие не обсуждаются — репутация слишком весома. Как IBM с оборудованием много лет назад или McKinsey со стратегией позже. Вы называете свою цену, и к вам приходят.

Пока вы не поменяете друзей, коллег, членство в сообществах, убеждения, поведение и так далее, переборки не задраены. И вы скатываетесь к прежнему поведению с мышлением дефицита и бедности.

Кейс: первый класс до денег. Тиранический владелец уволил автора с поста президента одной из своих компаний. Автор сказал жене, что хочет работать на себя, чтобы никогда больше не зависеть от узколобого самодура. Она согласилась, но потребовала подойти к делу серьёзно. Он поставил условие: летать только первым классом, ездить на лимузинах и купить два очень дорогих костюма. Жена напомнила, что денег мало, и спросила, к чему спешка. Автор объяснил: чтобы работать с искушёнными покупателями высокого уровня, ему нужно хорошо себя чувствовать, не приезжать помятым и уставшим, не появляться на прокатной машине или такси. Он хотел принять мышление изобилия ещё до изобилия. Жена согласилась, и они ни разу не пожалели.

Захлопните и задрайте переборки. Возвращаться на прежние уровни нельзя. В режиме выживания, может, и стоило урезать роскошь, но теперь это вам не подходит.

Майкл Вик — блестящий квотербек, зарабатывал миллионы — сел в тюрьму за организацию незаконных собачьих боёв. Он не сменил друзей и продолжал общаться с людьми из бедного прошлого, которые этим занимались. Одарённый и богатый, он скатился через незадраенные переборки к поведению неуместному и незаконному.

Не меняться — непозволительная роскошь.

Чтобы обрести мышление изобилия и пользоваться им:

• заводите друзей с мышлением изобилия и меньше времени проводите с теми, у кого его нет;
• всегда хорошо к себе относитесь;
• решайте не то, откуда снять деньги в трудный момент, а то, где их заработать;
• главное — помните: ещё один доллар заработать можно всегда, ещё одну минуту — нельзя.

Глава 7. Консультант в киберпространстве

Хьюстон, давайте без проблем

Глава не про ИТ-консалтинг. Она про консультанта, чей маркетинг во многом идёт через интернет. За 25 лет с первого издания и за 6 лет с четвёртого ничто не изменило жизнь консультантов так сильно, как сеть. Вайс не гонится за новинками — они устареют завтра. Он даёт практики, которые приносят деньги на любой технологии.

Правильный взгляд: это бизнес отношений

Технология дополняет живое общение, но не заменяет его. Сам Вайс в сети очень активен: пять сайтов (основной, круглосуточный форум, сайт своего общества консультантов, блог, закрытый сайт для ключевых клиентов), семь рассылок и видеоподписок, бесплатных и платных, два YouTube-канала, вебинары, телеконференции, подкасты, коучинг по Skype. Всё это ведёт нанятая профильная фирма. Так что это взгляд не противника технологий.

И всё же. Сравните интернет с книгоизданием. Издатель хочет, чтобы вы писали книги ради продаж книг. Вы пишете книги, чтобы привлекать клиентов. Цели разные. Так же и с сетью: технические гуру хотят, чтобы вы были в интернете, потому что он есть (и потому что им за это платят). Вам интернет нужен ровно настолько, насколько он приводит клиентов.

Сайт. Для консультанта, который работает с компаниями (а не для риелтора или страхового агента, которые продают «в розницу»), сайт — подтверждение надёжности, а не инструмент продаж. Покупатель заходит на него уже после того, как услышал вас, прочитал ваш текст или получил рекомендацию. Решения о покупке профессиональных услуг компании принимают в основном по рекомендациям равных. Покупатель может глянуть вашу биографию и список клиентов — и всё.

Главное на сайте — первая страница. На ней:

• ваше имя или название компании и фото;
• короткий список типичных результатов клиентов — 10–12 пунктов;
• отзывы покупателей, лучше короткие видео;
• ваше ценностное предложение.

Вайс знает, что за это его поднимут на вилы, и ему всё равно. Не берите вторую ипотеку, чтобы строить сайт или постоянно его обновлять. Большинство покупателей ваш сайт никогда не увидят. Вайс работал с консультантами, которые зарабатывают больше $5 млн и не имеют сайта, и видел тысячи консультантов с сайтом, которые зарабатывают очень мало.

«Используйте интернет, чтобы продвигаться и выполнять работу, но не чтобы продавать новым клиентам».

Маркетинг создаёт потребность. Продажа предлагает способы её закрыть. Самый сильный маркетинг — «евангелизм», сарафанное радио, которое рождает рекомендации от равного к равному. Присутствие в интернете может его подогреть. Но сама продажа случается при личном общении с экономическим покупателем.

Корпоративному консультанту бесполезны популярные интернет-советы: всплывающие окна для сбора адресов, покупка дешёвых баз за границей, навязчивые призывы подписаться на рассылку, SEO (Вайс расшифровывает аббревиатуру как «seriously, eternally obnoxious» — «серьёзно и бесконечно противно»). Всё это создаёт рынок только для тех, кто такие советы раздаёт.

Соцсети

Их называют социальными, а не деловыми — и это важно. Раз технология существует, это ещё не значит, что она подходит для вашего маркетинга. Вайс недавно отговорил человека потратить $25 000 на рекламный щит для консалтинга. Не годятся и надписи в небе, и телемагазин, и вкладыши в газеты, и видеоигра. На встрече с покупателем не смотрите на Apple Watch и не ищите в них данные. Тыкать в iPad на первой встрече — плохая идея, даже если встреча в Apple.

Плюсы

• На некоторых платформах, прежде всего в LinkedIn, есть прямой доступ к тем, с кем вы связаны. Между вами нет секретаря, ассистента или другого фильтра.
• Легко просить рекомендации у общих знакомых и легко находить таких связных.
• В Twitter нужно уложить ценность и продвижение меньше чем в 140 знаков (а чтобы ретвитнули — ещё короче). Привычка делать это каждый день полезна.
• Если вы в «рознице» — продаёте людям, а не компаниям («опт»), — посты, таргетированная реклама и одобрения резко расширяют охват. Это идеально для недвижимости, страхования, дизайна, домашних услуг, бухгалтерии, юристов, продажи машин, а ещё для коучинга, консультирования, карьерного развития и работы над имиджем.
• Публикации можно автоматизировать и не тратить время каждый день.
• Можно найти единомышленников и партнёров для альянсов, особенно удалённо и по всему миру.
• Доступ с телефона почти из любой поездки.
• Группы (от дюжины до 30 000 участников) бывают полезны, если дают ценность для развития, а не служат болтушками и залами самолюбования.

Минусы

• Корпоративные («оптовые») покупатели не ищут консультантов в соцсетях. Они в подавляющем большинстве идут по рекомендации равных (возможно, связываясь с ними через интернет, но это неважно).
• Вокруг «силы продвижения в соцсетях» — море чепухи, безотносительно к тому, какие услуги вы продаёте и каким покупателям. Тысячи «экспертов по интернет-маркетингу» знамениты только этим званием и сами ничего успешно не продали. Они — молоток, для которого всё вокруг гвозди (перефразируя Абрахама Маслоу). SEO, о котором вам каждый день пишут дюжину писем из Индии, бесполезно, если ваши покупатели не ищут такие услуги в интернете.
• Огромная дыра для времени. Видео, где аллигатор прыгает в лодку, глупые споры о глупых словах пустых политиков, фото чужих младенцев.
• Вы теряетесь в шуме. В LinkedIn каждый день сотни повторяющихся статей на одни темы («Пять шагов к умению слушать»). Все пишущие похожи на стадо одинаковых животных. Нет отличий, нет проверки. Участие в соцсети само по себе не даёт доверия. Хорошо получается и мгновенно собирает подписчиков у тех, у кого уже есть доминирующий бренд: Сет Годин, Гай Кавасаки, Маршалл Голдсмит, Дэн Пинк, сам Вайс. Соцсети создали Джастина Бибера, но бренды консультантам они не создают.

Вывод — использовать соцсети себе на пользу, а не во вред. Вайс публикует в Twitter три твита каждое утро, на это уходит около 60 секунд. Примеры:

• «Работы (фасилитация, обучение) — дешёвый ширпотреб. Результаты — итог высокой ценности. От чего зависят ваши гонорары?»
• «Если не трубить о себе, музыки не будет». И приписка: никто не продвинет вас лучше вас самих.
• Рекламный твит: «Послушайте лучшие формулировки перед тем самым важным звонком» — и ссылка на продукт.

Так быстро и без усилий можно показать свою ценность, авторские разработки и независимое мышление.

«Отдача от соцсетей будет маленькой, если вкладывать много времени, и может быть большой, если вкладывать совсем немного».

10 правил Вайса для соцсетей

1. Жёстко ограничьте время: меньше часа в день на все сайты вместе. Чистое развлечение — только вне рабочего времени.
2. Не ищите там признания. Не думайте о числе подписчиков, связей, друзей, просмотров. И не смотрите на свой рейтинг Klout (метрика «популярности» по ретвитам, визитам, ответам; попробуйте заплатить им ипотеку).
3. Проверяйте на аудитории свои авторские разработки и новые идеи. Игнорируйте тех, кто критикует всё подряд. Слушайте тех, кто отвечает аргументами и предлагает дело.
4. Используйте подходящие платформы, чтобы получать знакомства с корпоративными покупателями, когда находите человека, который может и хочет вас представить.
5. Делайте паузу перед публикацией. Ничего не пишите в гневе, обиде или раздражении. Неприятное и постыдное расходится поразительно быстро.
6. Не думайте, что разделяете личное и публичное. Тысячи деловых связей разрушены постами, которые автор и не думал показывать коллегам и клиентам. Исходите из того, что всё опубликованное увидят все.
7. Безжалостно блокируйте, удаляйте из друзей и контактов. Грубых, сквернословящих, крикливых, неприятных — убирайте без стеснения. Вайс регулярно удаляет тех, кто ругается матом через слово, кто видит заговор властей за каждым деревом, кто оскорбляет. И удаляет все попытки рекламы.
8. Смотрите чужие видео на YouTube, чтобы учиться: как снимать, какие темы, какая длина, какая ценность.
9. Подумайте о своих группах, особенно если у вас узкая специализация. Если дать достаточно ценности и привлечь успешных людей, участников можно перевести на вашу бизнес-платформу (см. ниже) и даже в реальную работу.
10. Если даёте рекламу, внимательно следите за расходами и конверсией. Просмотры и клики не значат ничего, считается только реальный бизнес. Платформы любят продлевать вашу рекламу и допродавать «улучшения», и со временем цена резко растёт. Отдачу на вложения считайте сами.

Бизнес-платформы

Соцсетей много, деловых платформ почти нет. О бизнесе в соцсетях говорят случайно, бывают и профильные группы, но это неформальный придаток к общению. В LinkedIn каждый день тысячи статей, в основном скучные пересказы общеизвестного («Шесть мифов о мотивации сотрудников») или просто скучные («Почему ваши совещания скучные»).

Вайс поискал в Google «business media platforms»: 46 млн результатов, на первой странице везде «social media», и дальше так же. Значит, интернет плохо приспособлен под чисто деловые задачи. Хвастаться тем, что в LinkedIn можно связаться с человеком в обход секретарей, — всё равно что после медицинского вуза хвастаться умением выбрать нужный пластырь.

Деловые онлайн-подписки просто повторяют бумажную прессу. Блоги вроде Forbes, Huffington Post, Harvard Business Review в основном ужасны. Там пишут профессиональные блогеры за деньги — не знатоки бизнеса. Или сотни консультантов по очереди, которые рады, что их имя рядом с изданием, — обычно не интеллектуальные лидеры и не эксперты. Тексты никто не проверяет и не рецензирует. Это мнения людей, у которых часто меньше опыта, чем у читателя.

Отсюда возможность: создайте свою деловую площадку под свои задачи. Это может быть блог или интерактивный сайт для обсуждений и споров (у Вайса — блог и форум). Постройте свой стадион.

Условия для своей бизнес-платформы, которая притягивает людей, а те притягивают других (принцип «приложения»):

1. Сайт удобен и связан с другими вашими проектами, например основным сайтом. Интерфейс чистый, инструкции простые: как публиковать, искать, сохранять, находить участников.
2. Вы сами легко публикуете текст, видео, аудио, фото и графику — без технарей на каждое изменение.
3. Комментировать могут все участники, но вы оставляете за собой право править и удалять любые записи. Вы можете закрыть вход тому, кто заслужил изгнание (за мат, воровство и так далее).
4. Заходите каждый день, лучше три раза и больше. Публикуйте статьи, вопросы, тесты, кейсы. Отвечайте на чужие посты и вопросы. Каждый день добавляйте авторские разработки и ценность. (Когда форум Вайса однажды упал на несколько часов, ему писали со всего мира: людям не хватало ежедневной «дозы».)
5. Споры и аргументы — да, грубость — никогда.
6. Не требуйте, чтобы все соглашались с вами. Но спорьте с плохими советами и слабыми примерами.
7. Заведите тематические разделы (маркетинг, гонорары, международный бизнес и так далее), чтобы связанные обсуждения были вместе. У Вайса есть даже раздел «секс, религия и политика».
8. Клиентам и перспективным потенциальным клиентам — бесплатный вход. Остальным можно продавать годовое или пожизненное членство.
9. Не давайте площадке стать болтушкой или колонкой сплетен.
10. Держите уровень участников. Людям высокого уровня неинтересно общаться с людьми низкого.
11. Давайте огромную бесплатную ценность каждый день. Даже когда вас нет, заслуга достаётся вам как тому, кто всё это сделал возможным.

«Держите бизнес-платформу сфокусированной на деле. Гости должны каждый день находить там практичные ценные идеи».

Пример обсуждения с форума Вайса — внутренние брифинги.

Вопрос участника коучинга: как познакомиться с будущим преемником вашего покупателя или с внутренними кандидатами на другие должности, которые могут покупать?

Ответ Вайса: проводите бесплатные внутренние брифинги. Скажите покупателю, что было бы здорово рассказать его прямым подчинённым и коллегам, что происходит в проекте и как вы работаете. Это «бесплатно» (в предложении об этом не пишите). Вайс делал так в очень крупных компаниях — иногда после рабочего дня или после смены в больнице. Когда расходился слух, как это познавательно и весело, участвовать хотели все. По сути, это «внутренний завтрак».

Дальше участники уточняли:

• Что рассказывать и в каком формате? Сам проект, ваши подходы, прогресс. Маленькая группа — за переговорным столом. Побольше — рассадка как в классе. Огромная — зал.
• Что это даёт экономическому покупателю? Вовлечённость людей. Обучение и рост сотрудников. Показ, насколько хороши ресурсы, которые он привлекает. Понимание, какие у людей вопросы и идеи. Импульс для предложений и новшеств. Добровольцев. Выявление непредвиденных рисков.
• Предлагать это до входа в компанию или после? После. Подавайте как неожиданную пользу для покупателя, которая заодно знакомит вас с людьми, полезными сейчас и в будущем.

Участники добавили опыт. Такие брифинги помогают покупателю стать «звездой» внутри компании. У одного разовый брифинг дал заметность в компании и новую работу. Другой видел, как годы работы развалились после смены руководства: покупатель ушёл, а новые люди ломали результаты, чтобы оставить свой след. Третья сказала, что брифинги принесли ей много повторного бизнеса: кто-то обязательно уходит или получает повышение, и это грозит сорвать проект (если он не оплачен заранее) или будущую работу.

Вывод Вайса: в одном практичном обсуждении участвовали люди из 4 стран и 5 профессий, по очереди в своих часовых поясах. Когда вы в центре таких обменов, вы в центре своей деловой вселенной.

Приоритеты и потери времени

Ненаучный, но показательный расчёт Вайса по опыту коучинга тысяч людей. Пятидневная рабочая неделя, выходные не считаем:

• LinkedIn: 2 раза в день по 15 минут — 2,5 часа в неделю.
• Facebook: 4 раза в день по 10 минут — около 3,3 часа.
• Twitter: 6 раз в день по 5 минут — 2,5 часа.
• Блог: 3 поста в неделю по 30 минут (это сильно заниженная оценка) — 2,5 часа.
• Чтение чужих блогов, ответы на комментарии, обновление профилей, загрузка фото и прочее — 2 часа.

YouTube, Instagram и сайты знакомств не считаем. Итого около 13 часов в неделю. Это 33% сорокачасовой недели или 22%, если работать по 12 часов в день.

Если отдать другим видам профессионального маркетинга даже меньше половины этого — 6 часов, — за неделю можно сделать что-то одно из списка:

• написать 2–3 главы книги;
• написать и выложить на сайт 10–12 аналитических статей;
• в спокойном темпе обзвонить 30 бывших клиентов и тёплых контактов с последующей работой;
• разослать дюжину пресс-релизов;
• провести полный день саморазвития или сходить на семинар;
• подготовить 3 выступления или целый многодневный семинар;
• создать новый продукт для продажи на сайте;
• составить маркетинговый план телеконференции;
• записать 3 подкаста;
• снять короткое видео;
• попросить у 30 бывших клиентов отзывы, рекомендации или поручительства;
• сходить на 2 мероприятия для нетворкинга;
• сделать и разослать 2 выпуска рассылки;
• написать хотя бы половину заявки на книгу для литературного агента;
• ответить на 50+ запросов журналистов (например, на PRLeads.com);
• найти 2 перспективные возможности для работы pro bono;
• связаться с 5 отраслевыми ассоциациями насчёт выступлений.

Это при том, что Вайс уже вдвое срезал и так заниженную оценку времени в соцсетях. За пару месяцев по 6 часов в неделю (чуть больше часа в день) можно сделать весь список.

Вывод: не путайте работу с хобби. Соцсети не зло и иногда помогают найти покупателя. Вайс сам ведёт блог и каждый день заходит в Facebook и Twitter — и всё равно успевает весь список, работая 20 часов в неделю. Но корпоративных покупателей вы в соцсетях не найдёте. Невозможно ли это? Нет. Кто-то говорит, что смог. Но если вы листаете ленты вместо пунктов из списка, вы плохо распределяете время. Если успеваете и то и другое и живёте сбалансированно по своим меркам — пожалуйста.

Вайс бесплатно публикует авторские разработки в Twitter: это способ отдавать, делиться, вносить вклад. Но выбирайте, кому отвечать: некоторым нужно просто «эфирное время», а эфира у вас ограниченно.

Примеры отдачи

Если пользоваться сетью с умом, она даёт шесть результатов:

• удалённая работа с клиентами;
• пассивный доход;
• удалённый маркетинг;
• массовый маркетинг;
• быстрый ответ на любые запросы;
• ежедневное продвижение.

Удалённая работа

Общайтесь с клиентами по Skype, Google и другим платформам с видео. Через сеть можно читать лекцию в аудитории, вести вебинар, телеконференцию, интервью, опросы, оценку 360 градусов. Лично приезжать всё равно нужно — для презентаций покупателю, наблюдения за работой, изучения процессов. Но многое другое технология снимает.

Пассивный доход

Продавайте на сайте продукты, руководства, списки процедур, видео, рассылки, подкасты, тексты для скачивания. Принимайте оплату через корзину с картами (например, 1Shopping-Cart.com) или через сервис вроде PayPal.

Кейс. Юрист, которого коучил Вайс, раздавал малому бизнесу бесплатные шаблоны: вопросы для собеседования, формы оценки, порядок увольнения, финансирование пенсионных планов. Шаблоны стали так популярны, что он начал брать за них деньги и расширил набор на темы, где малому бизнесу обычно не хватает экспертизы: кадры, льготы, право. Потом ввёл годовое членство со скачиванием любых шаблонов без ограничений. Он зарабатывал так много при таком малом труде, что закрыл юридическую практику.

Удалённый маркетинг

Проводите бесплатные телеконференции, вебинары, группы вопросов и ответов, выкладывайте подкасты и видео на сайте, в блоге или в рассылке по своим базам (большие файлы легко отправить через сервисы вроде YouSendIt.com). Выступайте бесплатным гостем на чужих мероприятиях — через трансляцию на большом экране. Особенно сильны короткие, 30-секундные видеоотзывы ваших клиентов. Клиенты становятся «евангелистами»: другие слышат их одобрение и примеры того, чего вы вместе добились.

Массовый маркетинг

Если упорно растить базы и с умом пользоваться соцсетями, можно регулярно обращаться к десяткам тысяч людей по всему миру. В бесплатных рассылках Вайса всегда есть мягкое продвижение его мероприятий. Принято считать, что 1,5% отклика на массовую рассылку — очень хорошо. У Вайса в среднем больше 10%: он ведёт списки тех, кто уже что-то у него покупал, и шлёт им особые предложения. Если выпускать бесплатную рассылку с большой ценностью для идеальной аудитории, базы будут расти каждую неделю.

Быстрый ответ

Вайс отвечает на все звонки в течение 90 минут в рабочие часы восточного побережья США и на все письма — примерно за 3 часа. Людей это поражает, хотя с телефоном, планшетом или ноутбуком это легко. Сообщения позволяют помогать в реальном времени. У Вайса нет деления на «работу» и «личную жизнь» — есть просто «моя жизнь». Он спокойно идёт в бассейн в полдень или говорит с клиентом на пляже. В первый день отпуска жена обычно спрашивает: «Ты уже отбил стоимость поездки?»

«Сегодня люди не ждут, что вы доступны мгновенно. Но очень ценят быстрый ответ».

Ежедневное продвижение

Вы отправляете тысячи писем в год, десятки в день. В подписи каждого должна быть короткая реклама: новая книга, новая услуга, свежая авторская разработка, предстоящая поездка — всё, что вы хотите держать перед глазами клиентов и потенциальных клиентов. Сайт и блог можно менять каждый день, напоминая о новых предложениях. Соцсети позволяют регулярно запускать новые идеи.

Это бизнес маркетинга, поэтому не меньше 50% времени нужно тратить на маркетинг. С интернетом это можно делать каждый день, без усилий и недорого.

Глава 8. Доставить результат: скоростная полоса

Продвигаться, пока выполняете проект, не незаконно, не аморально и не неэтично. Это параллельные дела. Но многие консультанты во время проекта «выключаются» — некоторые даже не отвечают на голосовую почту и письма. Вайс называет такой режим работы одним словом: глупость.

Поддерживать бизнес

Удерживать и продолжать существующий бизнес гораздо дешевле и легче, чем добывать новый. Добывать новых клиентов — одно из самых трудных дел для всех, у кого нет сильного бренда и рыночной гравитации.

Поэтому так легко найти субподрядчиков, которые возьмут на себя исполнение и освободят ваше время: многие любят выполнять работу и делают это отлично, но не умеют продвигаться. Их доход зависит от тех, кто умеет. Они — товар на рынке и не могут требовать высоких гонораров. Они будут говорить, что главное — качество исполнения. Это не так: главное — добыть бизнес и удержать его.

Рисунок 8-1. Новые и существующие продукты и клиенты. Простой крест, четыре клетки. Столбцы: слева — существующие продукты и услуги, справа — новые. Строки: сверху — существующие клиенты, снизу — новые. Внутри клеток подписей нет, порядок даёт текст. Кажется, что проще всего продавать существующие услуги существующим клиентам. Но нет. Вайс подчёркивает: речь о том, чтобы поддерживать бизнес, а не клиентов. Лучший порядок:

1. Существующие услуги — новым клиентам. У вас есть история успехов и отзывы, поэтому легче убедительно показать высокую ценность.
2. Новые услуги — существующим клиентам. Отношения уже крепкие, но клиент может устать от «одного и того же». Новая ценность освежает вашу значимость, и войти с ней легко.
3. Существующие услуги — существующим клиентам. Особенно в крупных компаниях могут найтись новые группы людей, новые покупатели, нужда в закреплении результата.
4. Не предлагайте новые услуги новым клиентам. Вы теряете преимущество проверенных предложений и не имеете готовых отношений. Худшее место для сил и денег. Так поступают те, кто холодно звонит, покупает базы и делает массовые рассылки. Здесь у вас меньше всего рычагов и преимуществ.

«Никогда не забывайте, как трудно стабильно добывать новый бизнес. Мало кто делает это отлично».

Формула раздела гонорара с партнёром. Если вы вместе с кем-то добываете и выполняете проект, делите гонорар по трём частям:

Добыть бизнес	Методология	Исполнение
50%	30%	20%

Пример: я добыл клиента (50%), работаем по вашей методологии (30%), исполнение делим пополам (по 10%). Итог: 60% мне, 40% вам. Формула отражает разный вес трёх элементов. Она не для тех, кто только выполняет работу: им платят дневную ставку плюс расходы. На момент написания отличного исполнителя (обучение, фасилитация, фокус-группы, оценка, интервью) легко найти за $1 000 в день. Субподрядчик, который работает всего 10 дней в месяц, получает больше $100 000 в год — неплохо для того, кто не умеет сам добывать клиентов. Это взаимовыгодный союз.

Стратегия: посмотрите на свои предложения, нынешних клиентов и идеальных будущих клиентов — и решите, как вы будете выглядеть на рынке. Принцип «построй — и они придут» работает, только если вы сообщили, что построили.

80/20. В среднем стремитесь к 80% повторного бизнеса в год и 20% нового. Часть текущей работы закончится сама — так и должно быть. Но часть нужно отсекать. Примерно раз в 18 месяцев избавляйтесь от нижних 15% бизнеса по прибыли. Первые кандидаты на выход:

• клиент с тех времён, когда вы боролись за выживание, но он больше не ваш идеальный клиент;
• вы больше ничему не учитесь;
• слишком низкая маржа (слишком много исполнения);
• в компании клиента есть проблемные люди.

Чтобы дотянуться до нового, надо отпустить старое. Вы же не держите все машины, которые у вас были, а меняете их на новые и лучшие.

Повторный бизнес

Повторный бизнес по Вайсу — работа с нынешним клиентом или с бывшим, но в течение 12 месяцев. Позже — это уже новый бизнес. Повторный бизнес не обязательно «ещё того же». Это может быть другая ценность для той же организации и не всегда для того же покупателя. Рисунок I1-2 из Интерлюдии I (точки касания с клиентом) показывает, почему разумно предлагать существующим клиентам новые услуги.

Откуда берётся повторный бизнес:

• Никогда не теряйте связь с покупателем. Регулярно отчитывайтесь о ходе работ — в начале не реже раза в неделю: лично, по Skype или письмом. Приносите и хорошие новости, чтобы проблемы не были единственным поводом для разговора. Не позволяйте «спустить» себя вниз — в отдел кадров, к подчинённому, в закупки, комитету. Всегда разговаривайте с самим покупателем.
• По ходу знакомьтесь с новыми покупателями. В крупной компании их десятки. Повторный бизнес — с организацией, не обязательно с тем же человеком. Растите эти отношения.

Кейс. Вайс работал с Merck 12 лет подряд — около 20 покупателей в 5 подразделениях и 4 странах. С Hewlett-Packard — 10 лет подряд, 6 покупателей в 3 странах. Можно назвать это «внутренними рекомендациями», но Вайс считает, что дело в сильном впечатлении от качества работы. Один президент подразделения Merck, который уже работал с ним раньше в другой области, представил его своей команде так: «Это Алан Вайс, отличный консультант. Как все хорошие консультанты, он проникнет в наши системы как вирус, а потом останется и станет частью нас!»

• Замечайте новые возможности помочь. Вы увидите проблемы вне своего проекта, которые сильно влияют на вашего или других покупателей. Не берите их бесплатно (Вайс называет это «расползанием объёма»), но и не игнорируйте. Скажите так: «Как консультант я часто натыкаюсь на вопросы, которые не относятся к моему проекту, но могут много значить для вас. Было бы упущением не показать вам пару из них. Вы можете решить их сами, но если захотите — я готов помочь».
• Предлагайте улучшения на основе лучших практик, которые видели у других, в той же манере: «Многие мои лучшие клиенты сейчас делают вот что…»

«Если меньше 50% бизнеса — повторный от текущих клиентов, значит: либо вы работаете не блестяще, либо клиент этого не видит, либо вы не просите».

Чтобы методично видеть потенциал нового бизнеса, рисуйте «родословную» клиента: от текущего проекта во все стороны расходятся ветки возможных направлений. Не все они — чистый повторный бизнес: некоторые ведут к клиентам вашего клиента и к его отраслевым ассоциациям. Но так видно, куда двигаться. Проект — не снимок одного момента, а часть фильма, и вы можете влиять на его сюжет и финал.

Когда вы умело и методично добываете повторный бизнес:

• снижается стоимость привлечения — растёт маржа;
• не нужно заново изучать клиента — меньше трудозатрат;
• доверие и репутация уже есть — следующая продажа быстрее.

Правило Вайса: «Думайте сначала о четвёртой продаже». Планируйте долгую работу с клиентом, а не только текущий проект. Не спланируете — не случится.

Рекомендации

Рекомендации — «вторая половина продажи». Новый клиент даёт первый чек. Второй чек приходит, когда довольный клиент рекомендует вас в других организациях.

Почему консультанты получают мало рекомендаций? Удивительно, но не из-за плохой работы. Они просто не просят.

Не ждите конца проекта. Просите, когда он выполнен примерно на две трети. Формулировка:

«Рекомендации — валюта моего мира. Почти вся моя работа приходит по рекомендациям довольных клиентов. Думаю, мы оба в восторге от результатов, поэтому хочу попросить об одолжении: можете познакомить меня с тремя людьми, которым, по-вашему, пригодится такая же ценность?»

Ещё лучше — назвать конкретного человека:

«Можете познакомить меня с Бетси Тейлор из вашего главного поставщика? Думаю, ей это идеально подойдёт».

И запасной вариант:

«Если знакомить неудобно, можно я буду ссылаться на вас как на довольного клиента?»

В некоторых профессиях — продажа машин, страхование, недвижимость, медицина, бухгалтерия — рекомендации всё. Вы наверняка постоянно советуете друзьям своего врача, стоматолога, юриста. А много ли людей они прислали вам? Скорее всего, ни одного. Они просто не знают, чем вы занимаетесь. У вашего стоматолога в кресле наверняка сидел человек, которому нужен коучинг, стратегия или управление цепочкой поставок. Стоматолог сочувственно слушал, но ваше имя не пришло ему в голову. Потому что вы ни разу не просили рекомендаций и не напоминали о себе, хотя видитесь минимум дважды в год на приёме и, может, чаще на светских встречах.

Рекомендации бывают двух видов: запрошенные и незапрошенные.

Запрошенные

Составьте список всех, кого знаете, — хватит простой программы вроде FileMaker Pro или таблицы Excel. (Глупо покупать базы в Бангладеш, когда можно собрать свою — гораздо качественнее и личнее.) Разделите список на три неравные группы:

1. Те, кто, по-вашему, может купить у вас или дать рекомендации.
2. Те, насчёт кого вы не уверены, относятся ли они к первой группе.
3. Те, кто точно не относится к первой группе.

Первой группе звоните. Это могут быть бывшие и текущие клиенты, профессиональные знакомые (тот самый стоматолог), друзья, знакомые, родственники, люди из общественной жизни. Звоните всего двоим в день, чтобы не было в тягость. Это 40 контактов в месяц. У каждого просите три имени — 120 потенциальных лидов в месяц. Даже если откликнется только половина и даст по два имени — всё равно 40 лидов в месяц.

Второй группе пишите. Те же слова, но письмом, по возможности личным («Как вашей дочери первый год в школе?»).

Третью группу включите в рассылки: новостные письма, подкасты, предложения.

Делайте это каждый месяц — будут лиды, а потом и работа. (Как переводить лиды в работу — в главе 3 о доверии и концептуальном согласии.)

Незапрошенные

Кажется, что незапрошенными рекомендациями нельзя управлять. Это не так. Если вы отлично работаете и всё время на виду — даже повсюду, — внимание придёт. Вайс одновременно работал на шесть газет: одна рекомендовала его другой, хотя они иногда конкурировали. Так же у него было сразу пять фармацевтических клиентов. Люди говорят друг с другом, меняют компании, хотят сделать одолжение другим.

Кейс страхового агента Хэла. Молодым, только что женатым и бедным Вайс работал в Prudential. Агент Хэл Мейпс обходил новых сотрудников и предлагал показать преданность компании — купить полис. Вайс купил самый дешёвый. Хэл приходил каждые полгода и просил три рекомендации. Не уходил, пока не получал. Буквально. Сам подсказывал: бывшие однокурсники, коллеги, знакомые.

Расчёт:

• допустим, у Хэла всего 60 клиентов;
• 2 визита в год × 3 имени = 6 имён с клиента, итого 360 имён;
• половина подходит — 180;
• продаёт половине из них — 90 новых клиентов;
• на следующий год он просит по три имени уже у 150 клиентов.

Хэл ушёл на пенсию богатым.

Рекомендации снижают трудозатраты и повышают маржу: привлечение почти ничего не стоит. Добывайте их при любой возможности, на любом этапе карьеры.

Как действовать после рекомендации. Звоните или пишите так:

«Я Джим Хаттон, Сара Уорд познакомила нас по почте. Я нечасто так делаю, но когда Сара советовала мне с кем-то встретиться, это всегда оказывалось очень ценным. Я буду в ваших краях несколько раз — может, выделим 30 минут? Я обещал Саре связаться с вами и дать ей знать».

Что здесь сделано:

• вы связываетесь быстро;
• упоминаете, что должны отчитаться перед тем, кто рекомендовал;
• просите очень короткую встречу.

Никогда не пытайтесь продавать по телефону. Вам нужно только следующее «да» — личная встреча.

«Никогда не позволяйте кому-то представлять вас другому человеку с вашими материалами. У других нет вашей страсти, они не ответят на часть вопросов, и их легко отошьют».

Добывать новый бизнес «вхолодную» так трудно, что можно замёрзнуть насмерть. Но всё теплеет, когда вы используете нынешние контакты — не только клиентов — как источник новых доходов. Они наполняют вашу воронку на ближайшее время. Если вы не просите рекомендаций каждый день, вы несерьёзно относитесь к маркетингу. Это не бизнес консалтинга, это бизнес маркетинга.

Новые услуги

Рисунок 8-2. Ускоряющая кривая (повтор рисунка 2-2). Кривая спускается сверху слева вниз направо над 12 пронумерованными столбцами-предложениями. По вертикали — барьер входа снижается кверху, по горизонтали — растут близость с клиентом и гонорар. Сверху три зоны: конкурентные, отличительные, прорывные. Справа внизу — сейф, услуги, которые есть только у вас. Стрелки «фактор отскока» и «доверие и бренд» ведут клиента вправо по кривой, «парашютный бизнес» падает сразу в правую часть. Рынку постоянно нужно, чтобы вы добавляли услуги справа. Новые услуги — катализатор роста консалтинга.

Откуда они берутся? Вопреки интуиции, у этого творчества есть процесс. (Дальше Вайс употребляет «продукт» и «услугу» как синонимы — процесс одинаков.)

Рисунок 8-3. Процесс создания новых услуг. Длинная диагональная стрелка снизу слева вверх направо — «монетизация идей». Вдоль неё ступени. Снизу вверх на рисунке: один продукт (брошюра или файл для скачивания) → много форматов (переупаковка продукта) → серия (телеконференция) → личное взаимодействие (воркшоп или коучинг) → «Сообщество». Из сообщества расходятся четыре стрелки: впечатления, доступ (абонементы), глобальные альянсы, учредительное членство (вовлечённость).

В тексте автор раскрывает ступени так:

1. Исходный продукт. Один простой продукт: брошюра, аудит, коучинг.
2. Переупаковка. Брошюра становится видео, аудит — подкастом, коучинг — удалённым форматом.
3. Серия. Подписка: ваши практики лидерства в еженедельном видео, техники улучшения команд в мобильном приложении, принятие решений руководителем — в ежеквартальном звонке по Skype.
4. Личное взаимодействие с высокой ценностью и гонораром. Движение вправо по ускоряющей кривой — больше персонализации при меньшем труде и более высоком гонораре. Примеры: индивидуальный закрытый коучинг руководителя за $40 000 в месяц, минимум на три месяца. Ежемесячный интерактивный звонок не больше чем для дюжины руководителей о текущих экономических событиях и их влиянии на найм талантов — годовая подписка $15 000. Доступ ко всему вашему наследию (видео, аудио, тексты, электронные материалы) — $5 000 с человека в год. Вайс делает всё это сам.
5. Сообщество — вершина последовательности.

Последовательность нужна, чтобы наращивать услуги по ходу карьеры. Кажется, что рано? Любой долгий план начинается сегодня. Если делать всего один подкаст, одно видео и одну статью в месяц — очень мало, — за год будет 36 ценных единиц. Проведите каждую через ступени рисунка 8-3 — и получите богатство материалов и услуг.

Сообщество против племени. Сет Годин говорит о «племенах». Вайс здесь с ним расходится. Племя — тесная однородная группа, которая стремится к одинаковости, чтит «тотемы» и закрыта для чужих. Сообщество — разнородные люди с общими ценностями, открытые и легко принимающие новых. Сообщество Вайса по всему миру очень пёстрое, но все согласны, например, в гонораре на основе ценности, в фокусе на результатах, а не на работах, и в работе только с настоящими экономическими покупателями.

Сообщество клиентов (покупателей) — основа для ваших услуг из сейфа. Но важнее другое: это лаборатория, где рождаются всё новые услуги. Люди на вершине последовательности — самые желанные клиенты и одновременно лучший источник идей для следующих услуг.

В сообщество могут входить международные альянсы, официальное членство, элитные «ближние круги», общие события (например, выездные сессии), особый доступ к вам. Пример вершины последовательности — Тони Роббинс (Вайс восхищается его маркетингом, хотя по горящим углям ходить не стал бы): $50 000 с человека за поездку к нему на частный остров у Фиджи.

На любом этапе карьеры держите эту последовательность как ориентир к новым и более ценным услугам и к движению вправо по ускоряющей кривой. Иначе по умолчанию будете делать то же самое за те же деньги.

«Нужен план, как постоянно предлагать новые и более притягательные услуги. Иначе рост захлебнётся и встанет».

Глава о «доставке» результата — но не о том, чтобы стать в ней искуснее, а о том, чтобы стать избирательнее. Объём рутины всегда можно отдать на аутсорсинг и субподряд. Уникальное и дорогое вы оставляете себе. Смысл ускоряющей кривой — вести клиентов, которым нравится ваша базовая работа, ко всё более уникальной и дорогой.

По мере роста карьеры исполнения должно становиться меньше. Люди приходят к вам сами, работа идёт удалённо, большая часть дохода пассивна. В итоге отличные консультанты, которые ещё и отличные бизнесмены, становятся доверенными советниками, и их ценность — в возможности к ним обратиться.

У консультанта на миллион всегда есть абонементы.

Абонементы

К абонементам стоит вернуться: это услуга из сейфа.

Абонемент в консалтинге — не то, что у юристов. У юриста это просто депозит: он не доверяет, что вы заплатите вовремя, вычитает из этих денег свои почасовые гонорары, а когда они кончаются, просит ещё или перестаёт работать. Вайс называет это самой глупой системой оплаты в истории.

В консалтинге абонемент — плата за доступ к вашему уму. Большая разница.

Клиент может платить, например, $10 000 в месяц за неограниченный доступ. Ваша ценность — советы, предложения, идеи, роль собеседника, на котором проверяют мысли. Но не участие в проектах клиента, и почти всегда без выезда к нему. Вам могут звонить трижды в неделю или ни разу. Ценность в том, что вы доступны, если и когда понадобитесь.

Ценность абонемента — не в частоте обращений, а в гарантии ответа. Размер определяют три переменные:

1. Кто имеет доступ. Один человек — меньше ценности, три — больше. Но давать доступ больше чем нескольким людям из одной компании обычно неразумно.
2. Каков объём. Если вы на восточном побережье, а клиент на западном — по чьим рабочим часам? Есть ли личные встречи? Телефон, Skype, почта? Вечера и выходные?
3. Какой срок. Не меньше трёх месяцев: нужно время, чтобы абонементом успели воспользоваться. Месяца мало. Квартал — минимум, полгода — хорошо, год — отлично.

Если вы опытны и у вас приличный бренд, абонемент стоит минимум $10 000 в месяц. Можно дать скидку за предоплату: $25 000 за квартал, $50 000 за полгода, $100 000 за год. Иначе выставляйте счёт минимум поквартально, в начале каждого квартала.

«Клиентам не нужен мгновенный доступ — им нужен быстрый ответ».

В отличие от депозита, абонемент — гарантия доступа и ответа. Это услуга из сейфа ускоряющей кривой: такой абонемент есть только у вас. Обычно это несколько коротких контактов в месяц. Шесть таких абонементов — примерно $600 000 в год за несколько часов в месяц. Это вершина: высокий гонорар при малом труде. Когда бренд вызывает интерес, только на абонементах можно легко зарабатывать миллион долларов, оставляя массу времени на другую работу или пляж.

С клиентом на абонементе можно вести и проекты. Но никогда не включайте проектную работу в абонемент. Всегда оформляйте её отдельным предложением, иначе останетесь без штанов.

Кейс Calgon. После серии успешных проектов CEO Calgon охотно взял Вайса на абонемент. Иногда он звонил в перерыве футбольного матча в понедельник вечером — не потому что любил футбол, а потому что знал, что его любит Вайс. Понедельник был важен: по вторникам утром шёл совет директоров. CEO обсуждал пару вопросов, которые не мог решить сам, и прогонял на Вайсе свою презентацию. Это занимало около 20 минут — ровно перерыв.

Как получать абонементы:

1. Всегда включайте абонемент в опцию 3 предложения (см. главу 5). Пример: «В дополнение к опциям 1 и 2 я шесть месяцев работаю с вами на абонементе: даю обратную связь и выслушиваю ваши идеи без ограничений, когда понадоблюсь. Так вам не придётся принимать решение об инвестиции каждый раз, когда нужен совет или анализ».
2. Вернитесь к бывшим клиентам и напомните нынешним, которые сначала не выбрали абонемент: «Было бы упущением не напомнить ещё раз: мои лучшие и самые успешные клиенты выбирали абонемент, чтобы первоначальная работа продолжала применяться и развиваться».
3. Собирайте отзывы о работе на абонементе и размещайте их на сайте, в материалах, используйте в разговорах.
4. Сводите клиентов на абонементе с клиентами и потенциальными клиентами без абонемента на общих мероприятиях — пусть работает «евангелизм».
5. Немного хитрее: предложите абонемент в опции 1. Пример: «В новом проекте по привлечению талантов, который ведут ваши люди, я буду доверенным советником для вашего управляющего комитета из трёх человек: даю совет и рекомендации по запросу, без лимитов и ограничений». Многие консультанты не знают про такой «абонемент в опции 1». Выполнив проект сами, они, вероятно, получили бы больше. Но меньший гонорар за абонемент окупается тем, что труда почти нет.

Богатство — это свободное время, деньги — только топливо. Доллар всегда можно заработать ещё, минуту — нет.

Абонементов не будет, если вы не говорите, что их предлагаете, и не просите. Вайс знает консультантов с 20+ годами практики и нулём абонементов: им просто не приходит в голову их предложить. Они думают, что их ценность — в присутствии. Нет. Их ценность — в экспертизе.

История. Вайс пять лет подряд получал от Calgon абонемент с шестизначной суммой. В ноябре четвёртого года он, как обычно, пришёл к президенту пожать руку на следующий год — тот платил со скидкой $100 000 2 января. Президент сказал: «Алан, мы меняем договор». Вайс решил, что где-то расслабился и упустил ценность, и выдавил: «Почему?» — «Потому что вы ценнее договора. Поднимаем до $130 000. Хороших праздников».

Глава 9. Интеллектуальное лидерство

Выделяться из толпы можно, если при этом хорошо выглядите.

Термин «интеллектуальное лидерство» легко превратить в пустое модное слово. Вайс показывает, как его создать и удержать — и перестать беспокоиться о конкурентах. Образцы для него — Маршалл Голдсмит, Джим Коллинз, Сет Годин, Маркус Бакингем.

Кто такой настоящий интеллектуальный лидер

Интеллектуальное лидерство — естественное продолжение уникальной экспертизы. Автор считает, что точнее было бы «лидерство по результатам». Интеллектуальный лидер — признанный источник авторских разработок и практических подходов в своей области.

Питер Друкер был таким лидером в стратегии: хороших стратегов много, но стандарты задавал он. В технологиях для автора таким был Уолт Мосберг, колумнист Wall Street Journal. Его фраза: «Мы же не говорим, что „подключаемся“ к электросети. Зачем говорить „выходим в интернет“, если мы в нём постоянно?»

Признаки интеллектуального лидера (типичные ответы участников ежегодной конференции автора по интеллектуальному лидерству):

• На него ссылаются коллеги по области.
• Много публикуется, у него несколько книг.
• Часто выступает на открытых и закрытых мероприятиях.
• Регулярно выпускает новые авторские разработки.
• Другие признают его лидером.
• У него сильный бренд в своей области.
• Его часто нанимают доверенным советником на абонемент.
• Люди приходят к нему сами.
• Гонорар никогда не вопрос.
• Он интересен глобально, а не только у себя в городе или стране.

Вне своей ниши лидер может быть никому не известен. Вайс «владеет» нишей сольного и бутикового консалтинга, но на городском мероприятии слышит: «А, консультант… Без работы, что ли?» Критерий другой: серьёзный человек в вашей области не может о вас не слышать. Коуч, который не знает Голдсмита, или специалист по эффективности, который не знает Бакингема, — любитель. С лидером можно не соглашаться, считать его высокомерным или неправым, но не знать его нельзя.

Рисунок 9-1. Каркас интеллектуального лидерства. Пирамида из блоков, снизу вверх:

1. Под всем лежит «фабрика авторских разработок» (нарисованы шестерёнки и заводские трубы). Она питает всё, что выше.
2. Основание: ускоряющая кривая, колокол рыночной ценности, рыночная гравитация, отзывы и послужной список, максимум отдачи от технологий.
3. Каналы, через которые вы транслируете свои таланты: аудио, видео, текст, интернет.
4. Бренд и узнаваемость: объект интереса, сильный бренд, узнаваемое имя.
5. Две опоры вершины: новаторство и провокация. Репутация позволяет быть провокационным и новаторским в своей области.
6. Вершина — интеллектуальное лидерство.

Четыре вопроса к себе:

• Где у вас сейчас пробел?
• Что нужно, чтобы его закрыть?
• Можете ли вы сделать это сами?
• Если нет — кто поможет?

Держать интеллектуальное лидерство целью полезно: так вы остаётесь непохожим на других и постоянно создаёте новое. Быть единственным лидером не обязательно — можно быть одним из многих. В теме лидерства их много: Уоррен Беннис, Джон Гарднер, Сет Годин, Патрик Ленсиони. Но если не повернуть корабль в эту сторону, вы станете вторичным — 455 000-м человеком, который рассуждает о «вовлечённости вместо исполнительности».

Настоящее интеллектуальное лидерство часто идёт против течения и заставляет людей резко остановиться. Вайс начинал карьеру с тезисов наоборот:

• качества бывает слишком много — слишком жёсткие допуски;
• командной работы тоже — в большинстве организаций на деле не команды, а комитеты, как в Конгрессе;
• роста тоже — рост без прибыли.

Лидер переворачивает общепринятое.

Рисунок 9-2. Пирамида мудрости. Ярусы снизу вверх: опыт → образование → таланты → знания. Над ними выступает поперечная плита — «слой смелости». Только над ней — вершина, мудрость. Под основанием две стрелки в стороны — «расширение»: основание пирамиды растёт вширь. Смысл: опыт, образование, таланты и знания ведут к мудрости. Но последний шаг к вершине требует смелости отстаивать свои убеждения. Её, как и всё остальное, можно выработать методично.

Шаги к интеллектуальному лидерству

Кажется, что лидеры дошли до вершины благодаря природному таланту. Автор считает это редкостью: большинство шли методично, даже если не могут или не хотят это объяснить.

Маршалл Голдсмит говорил автору: хочешь стать таким, как лидеры, — проводи время рядом с ними. Он буквально носил портфель Питера Друкера, познакомился рядом с ним со множеством влиятельных людей, и его стали ассоциировать с Друкером. Позже Голдсмит получил высшую награду института лидерства, который раньше назывался Институтом лидерства Друкера. Ещё одна его черта — неутомимая щедрость: он постоянно помогает коллегам, даёт отзывы, рекомендации и советы. Это тоже делает его образцом.

Шаг 1. Оцените свою известность в своей области — в масштабе страны или мира:

• 10 — широко признаны в своей нише;
• 7 — признаны многими в кругу влиятельных людей своей области;
• 4 — упоминают редко;
• 1 — вас не замечают в упор.

Средний балл участников конференций автора — 3,4.

Признание должно прийти из-за пределов вашего ближнего круга. Не потому, что там вас плохо знают, а потому что «не бывает пророк без чести, разве только в отечестве своём, и у сродников, и в доме своём» (Евангелие от Марка, 6:4).

Шаг 2. Обретите «аэродинамику». Нужна признанная область, специализация, фокус. У Вайса — бутиковый консалтинг, у Дэниела Пинка — продажи, у Нассима Талеба — решения и риск. Без фокуса вы летающий сарай, а не стрела. Козу не научить летать, даже если привязать ей крылья и сбросить с крыши. Получится только злая коза.

Упражнение: «Моя ниша или фокус: ________».

Шаг 3. Наращивайте публичность ступенями — в любых медиа. Так делали Бакингем, Годин, Малкольм Гладуэлл (намеренно, естественно или случайно). Начинаете локально, растёте до регионального уровня, выходите на национальный и в итоге влияете глобально.

Рисунок 9-3. Пример лестницы публикаций. Лестница из пяти ступеней: рассылка по своему списку → рассылка отраслевой ассоциации → колонка → национальные издания → книга. В тексте: колонка — в крупной рассылке или журнале (или онлайн), книга — в коммерческом издательстве. На каждый подъём указывает стрелка «точка толчка» — что помогает шагнуть выше:

Подъём	Точка толчка
своя рассылка → рассылка ассоциации	альянс с отраслевой ассоциацией
рассылка ассоциации → колонка	знакомство с редактором
колонка → национальные издания	агент по синдикации (распространению колонки)
национальные издания → книга	агент, соавтор, знакомство с издателем

Под лестницей ось этапов слева направо: зарождение → развитие → яркость → использование → лидерство.

Все известные автору интеллектуальные лидеры много публикуются. Почти у всех много книг, обычно на нескольких языках. Самым успешным участникам своих коучинговых программ Вайс советует выпускать книгу раз в два года, а лучше каждый год.

Шаг 4. Перенимайте черты тех, кто уже стал лидером. Не копируйте людей — добавьте в свой арсенал то, что доказало эффективность:

• Выпускать авторские разработки каждую неделю: текст, аудио, видео, публичные выступления.
• Занимать спорные позиции и не подстраиваться под ожидаемые метрики. Автор ни на кого не подписан в Twitter. Некоторых это бесит, хотя у него больше 7000 настоящих подписчиков.
• Постоянно развиваться и меняться. Нормально, если новые знания меняют ваши взгляды, методы и подходы.
• Делать прогнозы. Не все сбудутся, но от лидера ждут прогнозов и идей о будущем.
• Держаться выше склок. Не спорить с несогласными и с теми, кто язвит. Они имеют право на мнение, пока оно не клевета.
• Получать некоторое удовольствие, когда люди обижаются: значит, вы разворошили их уютные гнёзда. Вайс никогда не ценил анкеты одобрения от зала — только удовлетворение и восторг того, кто его нанял.

Почему интеллектуальное лидерство важно на любом этапе карьеры? Оно тянет гонорары вверх, как растение тянется к свету. Оно притягивает к вам людей — это рыночная гравитация в усиленной версии.

Как этим воспользоваться:

1. Забудьте о рыночных диапазонах цен. Гонорары за выступления, консалтинг, коучинг, абонементы, продукты должны быть заметно выше, чем у коллег. От вас этого ждут.
2. Смиритесь с «потерей бизнеса». Чтобы дотянуться до нового, отпустите старое. Задрайте водонепроницаемые переборки и бросьте дешёвую работу.
3. Постоянно выпускайте на рынок сильные авторские разработки и не почивайте на лаврах. Ведёте блог и три дня ничего не публиковали — вы расслабились.
4. Фокусируйте клиентов на отдаче на вложения (ROI) — не на гонорарах, не на перечне того, что вы сдаёте, не на задачах.
5. Активно стройте бренд.
6. Активно разгоняйте вирусную известность и сарафанное радио.
7. Будьте постоянно на виду: публикации, авторские колонки, выступления, руководящие посты и так далее.

«Гонорар следует за ценностью — пока интеллектуальное лидерство и бренд не позволят ценности следовать за гонораром. Чем больше вы берёте, тем сильнее люди уверены, что вы лучший».

Рисунок 9-4. «Ценность следует за гонораром». По горизонтали — репутация или бренд, по вертикали — время. Две растущие линии. Сначала линия ценности идёт выше линии гонорара: гонорар догоняет ценность. Потом линия ценности становится положе, гонорар её пересекает и уходит выше. После этой точки воспринимаемая ценность растёт вслед за гонораром. Этот разрыв создают интеллектуальное лидерство и сила бренда.

Кейс. Автору понадобился гаечный ключ, чтобы починить уличный кран. Ключей он не покупал целую вечность и в брендах не разбирался. В магазине нашлось четыре ключа нужного размера от разных производителей. Он купил самый дорогой — решил, что это лучший. Ключ не подвёл. Так же люди должны смотреть на вас и ваш гонорар.

Как владеть сегментом рынка и вообще уйти от конкуренции

Главный конкурент консультанта сидит внутри компании клиента, а не снаружи. Поэтому большая часть книги — о том, как убедить покупателя, что с вами быстрее и выгоднее, чем своими силами.

На фразу «Мы можем сделать это сами» у автора два стандартных ответа:

1. «Тогда почему до сих пор не сделали?»
2. «И как, получается?»

Почему проект не стоит отдавать штатным сотрудникам:

• Эти люди уже чем-то заняты. Дадите им новый проект — получите меньше прежней работы, вялое участие в новой или, скорее всего, и то и другое.
• На проект выделят тех, кто «свободен». Лучшие люди неприкасаемы, а нужны именно они, а не те, кто сейчас работает плохо.
• У своих — внутренние предубеждения и впитанная культура. Их трудно изменить, а заменить ещё труднее.
• Борьба за территорию, политика и личные интересы будут сталкивать участников и отделы.
• Экспертизы в управлении изменениями и внедрении проектов в организациях почти нет, какого бы размера они ни были. Отдел кадров автор даже не рассматривает: туда, по его словам, по определению попадают те, кого не хотят видеть в других местах.
• Свои не поставят на кон статус и карьеру ради чужого проекта.
• Когда задуманный руководством проект проваливается, винят исполнителей, а не авторов. Все это знают.
• Свои не могут заставить начальство принимать жёсткие решения и вставать на защиту проекта.
• Начнутся споры за бюджет.

Держите этот список под рукой, если покупатель колеблется. «Сделать своими силами» — значит потратить деньги, чтобы так ничего и не сделать.

«Вам нужно победить всего два типа конкуренции. Это намного проще, чем кажется».

Второй тип — внешние конкуренты. Они встречаются нечасто. Ориентиры:

• Вы почти никогда не соревнуетесь с интеллектуальным лидером своей области, если он есть. Клиенту он не по карману или даже не приходит в голову. Для малого бизнеса это почти 100% случаев, для большинства подразделений и отделов крупных компаний тоже.
• Если вы сидите напротив покупателя, это почти никогда не «рыбалка». У него реальный интерес к тому, чем вы можете помочь. Значит, у вас прямой выход на того, кто принимает решение (если вы встречаетесь только с экономическими покупателями), и возможность убеждать лично. «Рыбачат» обычно люди уровнем ниже: спрашивают цену по телефону или в письме.
• Процессы из этой книги дают решающее преимущество над теми, кто не ищет настоящего покупателя, называет почасовую ставку и просто отвечает на запросы вместо того, чтобы строить отношения.
• Если вы следовали советам автора, у вас есть корпус работ, бренд и какая-то известность — или хотя бы убедительные отзывы и рекомендации, намного сильнее, чем у других.

Логика автора: 85% потенциальных клиентов рассматривают внутренние ресурсы, 15% — других консультантов. Если легко переубеждать первых и превосходить конкурентов во вторых, вы должны выигрывать 100% сделок. Если реалистично — подавляющее большинство, просто за счёт хорошей подготовки.

Хотите быть вожаком упряжки (остальным собакам открывается неважный вид) — вот план боя против внешних конкурентов, чтобы владеть своим сегментом:

1. Идите против течения. Не предлагайте лучший способ строить команду. Скажите, что у клиента на самом деле комитеты, а комитету тимбилдинг ничем не поможет.
2. Старайтесь выступать последним. Если есть выбор, презентуйтесь покупателю последним. Вопреки страху, что все устанут, лучше всего запоминают то, что услышали в конце.
3. Используйте яркие метафоры и примеры. Автор сказал руководителю больницы, что стратегия должна быть «органической» — живой, в работе, а не на полке. Тот несколько дней повторял это всем подчинённым.
4. Предлагайте радикально другой взгляд. Руководители компании по очистке воды пытались догнать конкурентов, ушедших за горизонт, — и так и не догнали. Автор предложил им «резкий поворот направо»: переопределить себя как «компанию по экологическому управлению стоками». Сделку закрыла одна картинка — рисунок 9-5. Всё было настолько просто.
5. Выясните личные цели покупателя. За каждой целью компании стоит личная. Генеральный директор компании по ветеринарным препаратам хотел лучших коммуникаций и меньше войн за территорию. Автор выяснил: директор устал постоянно быть судьёй. Одной из метрик стало «меньше трёх случаев в месяц, когда директору приходится разбирать спор». Дошли до нуля.

Рисунок 9-5. Резкий поворот направо. Одна толстая стрелка: идёт вверх и под прямым углом сворачивает вправо. Подпись — «Резкий поворот направо». Больше на рисунке ничего нет. Смысл — из кейса: перестать догонять конкурентов по той же дороге и сменить категорию.

Всё это просто, если вы определили свою половину «фактора Микеланджело» — то, в чём вы по-настоящему сильны (вторая половина — то, что вы любите). Микеланджело на вопрос, как он вырезал Давида, якобы ответил: «Убрал всё, что не похоже на Давида». Уберите из карьеры всё, что не совпадает с вашей страстью и компетентностью, — и получится произведение искусства всей жизни.

Сладкая точка и ключевые составляющие для авторских разработок

Рисунок 9-6. Снова сладкая точка. Повтор рисунка 1-4. В центре — то, что вы стабильно делаете отлично (у автора — бутиковый консалтинг). Вокруг — четыре «спицы», составляющие этой точки: привлечение клиентов, выполнение работы, баланс жизни, старт в консалтинге. Авторские разработки рождаются именно из этих составляющих — ваших главных талантов.

Большинство консультантов умны, энергичны и любопытны. Прекрасные качества — пока не начинают вредить. Мы гонимся за блестящими предметами.

Немецкая овчарка автора гонится за всем, что движется: белкой, мячом, листом на ветру, тенью. Хищники преследуют движущиеся объекты. Учёные называют это «хищническим дрейфом» (predatory drift). Порыв перебивает всё, чем собака занята: игру, еду, след. У людей он ломает фокус, намерение, текущий проект и даже отношения: люди выключаются из разговора или сидят в телефоне посреди ужина.

Составляющих вокруг сладкой точки должно быть немного — именно чтобы держать фокус и защищаться от дрейфа. Консультанта тянет к блестящему: новым знаниям, открытиям, экспериментам, даже к совершенству. На первый взгляд это достоинство, на деле — вред: получаются авторские разработки, которые не нужны вашему делу.

«Не всякая идея — хорошая идея для вашего бизнеса».

Смотрите на авторские разработки как на двигатели, которые толкают вперёд составляющие вашей сладкой точки. Так они работают на ваше дело и ценностное предложение. Автор обожает электрические железные дороги, собирает пластиковые модели и водит экзотические машины. Но разработок по этим темам не создаёт: они вне его сладкой точки. Наоборот, чтобы стать в них лучше, он сам покупает знания у тех, для кого это профессия.

Кейс. Клиент автора по коучингу, сильный специалист по маркетингу, собрался писать заявку на книгу о трагедии 11 сентября. Прямой связи с событием у него не было — в Нью-Йорке он тогда не был, просто переживал как все американцы. Автор: «Значит, это хобби, а не бизнес». Клиент: «Нет, уверен, книга поможет бизнесу». Автор отговорил его. Такую книгу не взяло бы издательство. Изданную за свой счёт никто бы не купил. А кто купил бы — ни на секунду не задумался бы о его бизнесе.

Новые авторские разработки нужно создавать каждую неделю. Звучит страшно, но это несложно. Трудно другое: направлять их в сладкую точку и её ключевые составляющие, а не во всё, что интересно или приятно. Не позволяйте интеллектуальному хищническому дрейфу подрывать работу над разработками. Собаке можно бросить всё ради бурундука. Вам нельзя бросать полезное творчество ради бесполезной идеи.

Простые примеры недельных разработок — рисунки 9-7, 9-8, 9-9. Это связи между переменными, последовательности или привязка ко времени. Слова в них не новые — новы сочетания. Все три относятся к работе автора: двигаться, не дожидаясь совершенства; встраивать обучение; этика.

Рисунок 9-7. «Готовы на 80% — двигайтесь». График. По горизонтали — готовность от 0 до 100%. По вертикали — сколько уходит времени, от малого к большому. Кривая сначала растёт медленно, после 60% всё круче, а у 100% уходит почти вертикально вверх. На уровне 80% подпись — «точка действия». Вывод: последние 20% готовности съедают больше всего времени, поэтому двигаться надо на 80%.

Рисунок 9-8. Встроенное обучение и скорость. Диагональная стрелка снизу вверх и четыре ступени вдоль неё:

Ступень	Из чего состоит
1. Скорость (срочность)	взгляд на вещи, убеждения, самооценка
2. Осознанность (понимание)	органы восприятия, принятие и открытость, обработка
3. Встраивание (обучение)	уместность, умение различать, приоритет
4. Применение (использование)	закрепление, развитие, извлечение пользы

Рисунок 9-9. Этические измерения и связи. Три пересекающихся треугольника: ценности, навыки, осознанность. Та же схема, что у рисунка 2-5. Четыре зоны:

1. Ценности + осознанность, нет навыков: «хотел бы действовать», но не может.
2. Навыки + осознанность, нет ценностей: «следовало бы действовать», но не станет.
3. Ценности + навыки, нет осознанности: «мог бы действовать», но не действует.
4. Все три вместе: «будет действовать».

Создавать разработки можно и каждый день, но раз в неделю достаточно. Главное — у каждой должен быть смысл для вашей работы и вашей сладкой точки.

Глава 10. Этичный консультант

Как преуспеть, поступая правильно.

В консалтинг нет входного барьера. Это прекрасно для честного предпринимателя и открытые ворота для жулика, лентяя или невежды. Гадалке на набережной Атлантик-Сити нужно больше лицензий, чем сольному консультанту.

Этические вопросы

С ростом практики меняются проблемы:

• В начале карьеры беспокоят денежный поток, маркетинг и экспертиза для более разнообразных проектов.
• В середине, в период бурного роста, — поиск партнёров по альянсам, долгие отношения и правильный уровень гонораров.
• Когда вы известный эксперт — проблемы, порождённые самим успехом.

Консалтинг на миллион рождает этические дилеммы на миллион. В пятом издании автор разбирает одиннадцать.

«Всегда спрашивайте себя: „Гордился бы я этим, если бы завтра это разошлось по всему интернету?“»

Большинство ситуаций случились с самим автором, остальные — с коллегами. Волшебных ответов нет. Хемингуэй говорил: «Нравственно то, после чего чувствуешь себя хорошо, безнравственно — то, после чего плохо». Автор предпочитает девиз, который слышал почти от всех менеджеров Merck: когда правила и прецеденты не помогают — поступай правильно. Лучше, чем стабильно стараться поступать правильно, не придумаешь.

Ниже — ситуация и ответ автора.

1. Брать максимальный гонорар, какой выдержит рынок?

Ситуация. Я востребован. Можно ли брать максимум и не думать о воспринимаемой ценности — «сколько рынок выдержит»?

Ответ. В целом можно. Если клиент знает гонорар и соглашается, он сам решил, что ценность стоит вложений. Две оговорки:

• Никогда не обещайте больше, чем сделаете. Если высокий гонорар держится на громких обещаниях, а результат скромный, будущего у отношений нет. Что лучше: один проект за $150 000, после которого работы больше не будет, или серия проектов по $75 000, от результатов которых клиент в восторге?
• Если вы всё же берёте посуточно или по другой фиксированной ставке (вопреки главе 4), выставляйте только реально отработанные часы — на месте или удалённо. Приписывать дни — не просто этический проступок, а воровство.

2. Летать первым классом за счёт клиента?

Ситуация. Мой стиль — первый класс, клубный этаж лучших отелей, лимузины вместо такси. Я этого стою. Если я честно говорю об этом, почему не выставить счёт клиенту?

Ответ. Формально, если клиент одобряет роскошь, проблемы нет. Но ваша главная задача — улучшить состояние клиента. Помогают ли ему такие расходы финансово? К вашей ценности и экспертизе они отношения не имеют. Помогает ли такой образ вашему авторитету у его сотрудников? Вряд ли.

В некоторых компаниях, живущих на широкую ногу, так ездят все — там роскошь уместна. Многие клиенты сами предлагают первый класс на зарубежные перелёты, а часто и на внутренние через всю страну. В кризис это быстро сворачивают.

Правило автора: клиент не предложил — не злоупотребляй. Сам он летает первым классом, ездит на лимузинах и живёт в лучших отелях, но выставляет клиенту эконом, такси и стандартный тариф уровня Marriott. Лимузины не использует, если их видно и они вызывают вопросы о «дорогом стороннем помощнике», — даже когда платит сам. Разницу в цене роскоши оплачивайте из своей маржи. Не вшивайте её в гонорар.

3. Брать чужие идеи и выдавать за свои?

Ситуация. Ничто не ново под луной, а я известен. Идеи не защищены авторским правом — значит, можно брать чужие и добавлять свой взгляд?

Ответ. Концепции действительно не защитить авторским правом, даже названия книг. Прорывных идей мало: лучшие — старые идеи в новом применении. Но клиенты умны и узнают чужие идеи. Новым для клиента остаётся ваше применение идеи — так почему не назвать источник? Уверенный в себе консультант говорит:

«Эту технику разработала Салли Смит, о ней писали в таком-то журнале по менеджменту. Я адаптировал её под вашу ситуацию и предлагаю внедрить».

От вас не ждут, что вы гений-изобретатель или исследовательская лаборатория. Вам платят за практическую помощь с лучшими существующими идеями. Значит, источники всех идей и техник стоит раскрывать.

4. Выставлять одни и те же расходы нескольким клиентам?

Ситуация. За одну поездку я вижусь с тремя клиентами. Если делить расходы, их бухгалтерии начнут задавать вопросы. Если выставить каждому полную стоимость перелёта и отеля — вопросов не будет. Почему не упростить жизнь себе и им?

Ответ. Никогда не выставляйте расходы дважды (здесь — трижды). Ни одна отговорка не проходит проверку «поступать правильно». Приложите к отчёту о расходах письмо: почему по одним чекам (перелёт) вы выставляете треть суммы, а по другим (питание в дни, когда работали только на этого клиента) — всю. Превратите процедуру в доказательство своей финансовой ответственности перед клиентом.

Пример автора: бухгалтерии двух клиентов требовали оригинал единственного чека за перелёт. Он предложил выбор: оригинал получит тот, кто оплатит перелёт целиком, копию — тот, кто оплатит 50%. Оба быстро согласились на копии. А у автора появился пример для покупателя: внутренние правила, которые выполняют вслепую, порождают потери.

5. Передавать клиенту то, что вам сказали по секрету?

Ситуация. Менеджер среднего звена строго конфиденциально рассказал мне об утечке информации к конкурентам и о воровстве сотрудников. Расскажу президенту — станет ясно, кто источник, и моя ценность внутри компании пострадает. Разве не правильнее — и даже этически обязательно — сохранить тайну и остаться полезным?

Ответ. Кто здесь клиент? Вас пригласили улучшить его состояние, и решать, какая ваша роль полезнее, — ему. Вы обязаны сообщить клиенту о том, что узнали, и дать ему выбрать: действовать сразу или не действовать и сохранить вашу нынешнюю роль. Принимать моральные решения за клиента нельзя — только вместе с ним, оставляя последнее слово за ним.

Автор никогда не просит информацию в обмен на обещание её не раскрывать и никогда не принимает её на таком условии. Согласились — вы этически скомпрометированы на месте. Если человек говорит «Это конфиденциально, но…», слушать и использовать информацию можно, пока вы не подтвердили, что сохраните тайну. Хороший консультант узнаёт нужное через умные вопросы и наблюдение. Опираться на информаторов — не консалтинг, а шпионаж.

Кейс. Автор коучил президента подразделения розничного кредитования банка. Прямой подчинённый президента слал тревожные отчёты о его поведении корпоративному начальству. Во время работы автора подчинённый продолжал писать конфиденциально и начальству, и автору — о нарушениях, требуя не раскрывать ни сведения, ни источник. Автор быстро это прекратил: сказал и начальнику, и подчинённому, что тот вредит организации. Нельзя говорить: «Я знаю, где мы теряем деньги, но сделать с этим вы ничего не можете». Подчинённый был в ярости, что его «сдали». Автор ответил: его поведение так же разрушительно, как поведение босса, а может, и хуже — потому что преднамеренно. Тайны не важнее здоровья организации. Точка.

6. Взять с собой супругу на билеты клиента?

Ситуация. Клиент предлагает мне первый класс до своих европейских офисов. На свои бесплатные мили я могу взять всю семью, а сдав билеты первого класса, оплатить еду, отели и отдых. Это моё личное дело — зачем объяснять клиенту?

Ответ. Может, и личное, но билеты — клиента. Ничего плохого в такой схеме нет, если клиент в курсе. Чрезмерной откровенности не бывает. Автор много раз брал жену в поездки на накопленные мили. Он говорит клиенту, что делает, выставляет стоимость эконом-перелёта и сам доплачивает разницу за номер. Ни один клиент не ответил ничего, кроме: «Берите супругу всегда, когда можете. Я сам так стараюсь».

Чем кончается «это моё личное дело»: личный врач автора консультировал по медицинским компьютерным системам. Клиент купил ему первый класс British Airways до Парижа. Врач сдал билет, купил на эти деньги два билета бизнес-класса на будущий отпуск с женой в Европе, а себе взял эконом у другой авиакомпании. Перед вылетом пришёл факс: лимузин клиента встретит его в зоне прилёта первого класса. Пришлось признаться. Теперь он только врач, а консультант — бывший.

«Невинная» ложь рождает сложные и ненужные вопросы о вашей этике. Либо скажите клиенту, либо не делайте. Неловко сказать — скорее всего, так делать нельзя.

7. Работать на конкурента своего клиента?

Ситуация. Конкурент одного из крупнейших моих клиентов хочет меня нанять: моя репутация связана с успехом клиента. Можно ли работать с конкурирующими компаниями?

Ответ. Случай сложный. Критерии автора:

• Не делать ничего, что прямо или косвенно раскрывает конфиденциальную информацию. Прямо: «Расскажите, как они планируют продвигаться в регионе X». Косвенно: «Постройте систему планирования преемников, похожую на их». Допустимо: «Оцените наших руководителей полевых команд и скажите, чему им нужно учиться с учётом наших бизнес-целей» — знание о конкуренте тут не нужно вовсе.
• Стараться ставить на проекты разных людей (субподрядчиков). Если требуют лично автора — с самого начала оговорить первое условие.
• Сообщить текущему клиенту о запросе конкурента и предполагаемом проекте и спросить, не хочет ли он, чтобы автор отказался.
• Если новый проект принят на этих условиях — не передавать ничего узнанного и текущему клиенту.

Работать с несколькими клиентами из одной отрасли нормально: многие покупатели даже требуют «опыта в нашей отрасли». Главный вопрос: вас нанимают за экспертизу и умение улучшить состояние клиента — или за то, что вы знаете о конкуренте? Раскрытие конфиденциальных данных никогда не остаётся тайной. Когда это неизбежно вскроется, вы очень быстро вернётесь в найм «с девяти до пяти».

8. Тайно помечать анонимные анкеты?

Ситуация. Клиент просит провести анонимный опрос сотрудников по почте, но скрытым кодом пометить анкеты по подразделениям (не по людям). Он искренне хочет понять, какие руководители подразделений плохо обращаются с людьми. Оправдывает ли цель уловку?

Ответ. Цель не оправдывает средства. Как бы чисты ни были намерения клиента, это неэтично. Анонимный опрос должен быть анонимным. Вы совершаете неэтичный поступок в момент, когда обещаете людям конфиденциальность, а потом выдаёте документ, где их ответы видны по подразделениям.

Если потребность клиента разумна — а здесь она разумна, — есть другие способы:

• честно сказать людям, что ответы сортируются по подразделениям;
• дать поле, где подразделение можно указать по желанию;
• предложить другие методы: фокус-группы или прямое наблюдение.

У правильных поступков всегда есть и практические причины. По опыту автора, рядовые сотрудники всегда раскрывают любую попытку разложить ответы по подразделениям или людям вопреки обещаниям. В организациях нет секретов — есть факты, которые всплывают дольше других.

9. Писать для клиента, который выдаёт ваши тексты за свои?

Ситуация. Я пишу речи и статьи для президента компании-клиента. Он обсуждает со мной темы и правит финал, но текст целиком мой. Он нигде не упоминает меня, публикует статьи в отраслевой прессе и с большим успехом выступает с речами на конференциях. Продолжать?

Ответ. Проблемы нет. Президент платит за экспертизу, вы согласились, он действует с вашего разрешения (вероятно, услуга прописана и в договоре). Плагиат — это когда разрешения нет. Не нравится, что кто-то присваивает ваши жемчужины мудрости, — не открывайте раковину: не берите такие заказы.

10. Занять место партнёра по альянсу, который привёл вас к клиенту?

Ситуация. Через партнёра по альянсу, с его благословения, я вышел на клиента. После трёхмесячного очень успешного проекта клиент просит меня взять долгосрочный проект вместо партнёра — клиент давно им недоволен. Этично ли согласиться?

Ответ. И да, и нет. Улучшение состояния клиента оправдывает проект: клиент поработал с обоими и уверен, что вы лучше решите его нынешние задачи. Но перед тем, кто представил вас клиенту, у вас обязательство — не отбирать его доход.

Как поступает автор:

1. Говорит клиенту, что согласится только после разговора с партнёром, и объясняет свои обязательства и этические сомнения. Обычно это поднимает его в глазах клиента.
2. Объясняет ситуацию партнёру, предлагает ему самому поговорить с клиентом и заверяет, что инициатива была клиента, а не его.
3. После этого принимает проект.

Итог: клиент сделал объективный выбор, экспертизу автора признали уместной, с партнёром он был честен.

Любые действия, чтобы вытеснить партнёра по вашей инициативе, безусловно неэтичны. Спокойно сообщили партнёру и пригласили его поговорить с клиентом — скорее всего, поступили хорошо. Согласились, не дав партнёру такой возможности, — точно поступили плохо.

У автора есть короткий список консультантов, которых он никогда не возьмёт на субподряд: видел, как они уводили бизнес у бывших работодателей или коллег. Он открыто предупреждает о них партнёров и коллег.

11. Отказать компании, чьи методы вам противны?

Ситуация. Потенциальный клиент — полная противоположность «зелёной» компании. Законы соблюдает на бумаге, но не на деле. Можно ли отказаться от работы с ним из-за неприятия его расточительности?

Ответ. Безусловно. Закон не обязывает брать всех. Вы не общественный транспорт и не гостиница. Отказывайте сколько угодно, если:

• вы не капризничаете и не предвзяты («С мужчинами не работаю!»);
• ваши прихоти не бьют по доходу. Прихоти — не ценности.

Пять вопросов для проверки

Успешная практика даёт возможность — и обязывает — обдумывать этические вопросы с клиентами и коллегами, вырабатывать критерии и действовать. Выше — собирательные версии 11 самых частых ситуаций. У вас наверняка будут свои. Чтобы понять, правильно ли вы поступаете, спросите себя:

1. Это улучшает состояние клиента или только моё?
2. Мне комфортно объяснить это клиенту?
3. Я горжусь этим и готов публично считать это своей чертой?
4. Кому-то вредят без его ведома или без возможности ответить?
5. Согласился бы я, чтобы так обошлись со мной?

Простых ответов «да» или «нет» нет. Часто уже сам вопрос, заданный клиенту, помогает избежать этического компромисса. В итоге клиент будет благодарен, что вы спросили.

Глава 11. Глобальное сообщество

Мир — за соседней дверью.

Не искать зарубежных клиентов — ни в начале карьеры, ни позже — есть только две причины: нехватка фокуса и нехватка денег. Отношения за границей требуют больше времени и вложений. Но зарубежные компании, по опыту автора, очень открыты к консалтингу, особенно если целиться точно. Когда у фирмы есть репутация и ресурсы, выход за рубеж логичен и практичен. А с 1991 года, когда вышло первое издание книги, работать за границей стало намного проще и дешевле.

Поездки к клиенту: как выбирать страны

У требований к зарубежным рынкам есть иерархия. Она работает и когда вы ищете клиента, и когда клиент ищет вас. Выгодный на вид зарубежный проект может обернуться провалом:

• деньги нельзя вывезти из страны — один консультант вложил гонорар в местные корзины, пытался ввезти их в США и продать;
• ключевой менеджер клиента требует взятку — в Латинской Америке её часто проводят по документам как «комиссию»;
• клиент выслушал все идеи консультанта на этапе предложения и решил задачу сам.

С авторским правом за рубежом тоже сложно. В Китае управленческие идеи считаются достоянием человечества, то есть общими. В Индонезии и на Филиппинах плагиат даже крупных авторов и издательств распространён и терпим, законы об авторском праве почти не работают. Целые книги лежат бесплатно в интернете в «клубах» по подписке. В Индии обещают долю в прибыли — но, как в кино, прибыли не бывает никогда.

Критерии выбора, от лучшего варианта к худшему:

Язык

1. Английский — родной: Великобритания, Австралия.
2. Английский — язык бизнеса: Германия, Гонконг.
3. Английский распространён: Италия, Франция.
4. По-английски говорит только элита: страны «четвёртого мира».

Зрелость рынка

1. Экономика знаний и информации: Япония, Корея.
2. Развивающиеся рынки: Индия, Бразилия.
3. Трудоёмкие экономики: Индонезия, Малайзия.

Валюта

1. Стабильная и легко конвертируется: Евросоюз.
2. Непредсказуемо колеблется: Филиппины.
3. Трудно обменять: Россия.
4. Крайне нестабильна: страны «четвёртого мира».

Способ 1. Стратегические альянсы — лучший путь. У автора есть партнёры в Сингапуре и Великобритании, чьи навыки дополняют его. Они часто оплачивают ему поездку: он помогает им в их проекте, а потом они вместе ходят на продажи. Так появились Shell Singapore, Citibank в Сингапуре, газета Singapore Straits Times, а в Великобритании — Case Communications, Lucas Engineering и British Standards Institute. Альянсы очень продуктивны: оплачиваемый проект совмещается с поиском новых клиентов.

«Глобализация экономики и развитие технологий сделали наше время лучшим и самым простым для работы по всему миру — лично или удалённо».

Способ 2. Через международных клиентов из США — или иностранные компании, чьё американское подразделение уже ваш основной клиент. Через международное подразделение Merck автор работал и заработал репутацию в Великобритании, Коста-Рике, Гонконге и Бразилии. Этот путь снимает часть проблем менее приоритетных рынков: о валютных ограничениях и нестабильности в Бразилии автор не беспокоился — платила материнская компания в США. State Street Bank возил его по всему миру первым классом: банк не хотел, чтобы глобальная команда менеджеров решила, будто получает что-то хуже, чем головной офис.

Способ 3. Статьи в зарубежных изданиях. Деловые журналы есть почти в каждой стране. Обычно они принимают статьи на английском (многие на нём и выходят), а онлайн это совсем просто. Автор получил много контактов со статей в Великобритании, Бразилии, Мексике, Сингапуре, Швейцарии, Германии и Гонконге. Иностранные клиенты, как правило, ценят статьи и исследования намного выше, чем американцы. Крупный немецкоязычный журнал из Швейцарии сам нашёл автора в интернете, статью он написал и отправил по почте.

Способ 4. Выступления на международных конференциях. Как и дома, только расходы часто приходится оплачивать самому. Поэтому автор советует этот путь консультантам, которые уже состоялись. Чем выше репутация, тем вероятнее, что расходы и гонорар покроют. А если нет — чем больше вы выросли, тем легче оплатить такой маркетинг самим.

Кейс: книга. Пожалуй, самый действенный способ — книга в коммерческом издательстве, даже только на английском. Книги автора о привлечении клиентов, предложениях и гонорарах за последние пять лет привели клиентов из 20 стран. Часть книг переведена на немецкий, итальянский, испанский, корейский, арабский, японский, русский, польский, португальский и китайский. Автор пишет «всего 12 языков», хотя перечисляет десять. Мало какой маркетинговый инструмент сравнится с книгой, которая продвигает вашу экспертизу силой авторитета эксперта и интеллектуального лидера. Желание поработать с самим автором книги перевешивает любые сложности с расходами, курсами валют и гонорарами.

С глобализацией возможностей для бурного роста за границей может оказаться больше, чем дома. Консалтинг на миллион так же прибылен в фунтах, евро, иенах и песо. А зарубежный опыт — мощный маркетинг дома: в материалах, предложениях, интервью, выступлениях, статьях. Вы теперь международный консультант, работавший в стольких-то странах. Это сразу добавляет доверия.

Однажды клиент спросил автора, что тот может дать его планам по бенчмаркингу. Автор ответил: «Приведу пример из моей работы по инновациям с British Standards Institute — мы готовились к расширению Евросоюза». В комнате стало тихо. Слышно было только, как ручка клиента выскальзывает из кармана, чтобы подписать договор.

Интернет и всё вокруг него — онлайн-сообщества, Instagram, Skype, вебинары, конференц-звонки, дискуссионные группы — сделали глобальный консалтинг не просто доступным, а, возможно, обязательным. Чтобы разнообразить клиентский портфель, международная работа теперь почти обязательна. Заявляйте о себе статьями, блогами, рассылками, интервью. Консультант, который метит в семизначный доход, где бы он ни жил, не должен ограничиваться клиентами своей страны.

Глава 12. Проектируя своё будущее

Взять судьбу в свои руки.

Опыт в профессии привёл автора к простой философии из трёх пунктов:

1. Это бизнес отношений.
2. Многомерный рост даёт качественные и долгие отношения.
3. Доход фирмы — и ваш — от этих отношений не ограничен. Чтобы помогать другим, помогайте себе.

Быть номером один на своих условиях

Возражение: если все строят отношения, не возвращаемся ли мы в старую игру конкуренции и товара, где надо доказать, что отношения со мной чем-то лучше, чем с другими консультантами? И не будут ли все читатели этой книги выглядеть одинаково?

«Важно не то, что вам выпало в жизни, а то, как вы с этим обходитесь».

Ответ автора — через кейс. Крупная компания специальной химии была слабеющим «номером три» в отрасли. Когда-то она надеялась обогнать двух намного более крупных соперников, а теперь мелкие игроки откусывали её традиционный бизнес. Команда по стратегии раскололась:

• вложить огромные ресурсы в рывок за лидерами — это годы, безупречная работа и много удачи;
• удерживать третье место — значит управлять «вечно отстающим», а в признанного «неудачника» трудно привлекать, удерживать и мотивировать людей.

Оба варианта плохи. Ответ оказался поразительно простым: стать номером один на своих условиях. Компания определила себя через то, что делает лучше всех в отрасли, включая крупных конкурентов. И поставила видение и миссию: быть номером один на рынке и на условиях, которые задала себе сама. Это и есть «резкий поворот направо» из главы 9.

Стратегически всё просто: не давайте конкурентам определять поле и писать правила. Переопределите и переизобретите себя.

Когда автор начинал свою практику, ему уверенно говорили: больше $300 000 дохода не заработаешь. Придётся нанимать людей, заводить офис, скорее всего, привлекать внешних инвесторов. И ещё: без узкой специализации на каком-то сегменте «большие игроки» проглотят тебя целиком.

«Сломать парадигму крайне трудно, а то и невозможно, когда её определяет кто-то другой».

Эти советы, вероятно, были верны для того, кто играет по общепринятым правилам. Но автор сам определил, кем хочет стать. По его правилам — трём пунктам выше — обычные условия не действовали. Он ни с кем не соревновался: собирался стать «номером уно» как уникальная бутиковая фирма, которая работает с компаниями из списка Fortune 1000 и им подобными.

Играете чужим инвентарём, на чужом поле, по чужим правилам и с чужими судьями — проиграете. Ключ не в том, чтобы перехитрить конкурентов: это маловероятно и страшно утомляет. Ключ в том, чтобы конкурентов не было вовсе: вы определили своё поле и написали свои правила — сделали резкий поворот направо. Химическая компания так и поступила и избежала мучений множества компаний в похожем положении, которые тщетно играли по чужим правилам. Автор сделал так же и сколотил состояние. Идея не его — так работают самые успешные предприниматели мира.

«Не пытайтесь быть умнее конкурентов: любой толковый конкурент так же старается быть умнее вас. Фокус в том, чтобы конкурентов не было». — Уоррен Баффет, CEO Berkshire Hathaway

Когда вы определили, кто вы и как играете, тревога «а не делают ли все то же самое?» исчезает. Знать, что делают конкуренты, нужно всегда. Беспокоиться об этом — никогда.

Автор с другим консультантом, Бобом, и генеральным директором их общего клиента возвращались с рыбалки у Монтока на Лонг-Айленде, в трюме лежали пять тунцов. Автор сказал, что лучше отношений с клиентом не бывает. Боб ответил: «Отношения — одно. Но людей вроде нас отличает умение использовать возможность, которую они дают. Большинство знакомых мне консультантов неплохо барахтаются и справляются с неудачами — поэтому выживают. Но очень, очень немногие умеют использовать успех и процветать».

Нужно перерасти рефлекс выживания: выживание — не цель. Процветание, по автору, — способность достигать личных и семейных целей за счёт дохода, мудрости и опыта, которые даёт успешный бизнес. Многомерный рост касается не только работы — поэтому автор так настаивает на балансе жизни. Растёте лично — растёте профессионально, и наоборот.

Процветая, вы создаёте то, что автор называет корпусом работ (body of work). Это сочетание проектов, которыми вы известны, книг и выступлений, работы pro bono и общей заметности — тех сторон бизнеса, в которых вы стали сильнее всего. В начале карьеры уникальный бренд и стратегию «номер один в своей области» приходится строить сознательно. Позже корпус работ говорит за вас: по самой природе сделанного вас считают лучшим в своём деле, и клиенты с потенциальными клиентами видят вас именно так.

Гибкое будущее

Будущее фирмы становится таким, каким вы его захотите. Что будет с фирмой автора Summit Consulting Group, он сам не знает:

• Дети в бизнес, судя по всему, не пойдут — у них свои карьеры на телевидении и в кино.
• На пенсию автор не собирается. Консалтинг, выступления, книги и интеллектуальное лидерство не знают возрастных ограничений, можно лишь стать разборчивее.
• Купит ли его крупная фирма? Возможно: где-то есть сумма, от которой не отказываются.
• Может, фирму возьмут коллеги или даже клиенты.

Для автора это неважно. Фирма всегда была средством. Цель — благополучие семьи, свои интересы и то, что Маслоу назвал «самоактуализацией». Важно не будущее фирмы, а будущее её основателя. Корпус работ определяет не только проекты и позиционирование компании, но и ваши ценности и ваш вклад в окружающий мир. Автор помнит слова Питера Друкера (источник утерян): «Организация — не дерево и не животное, которое успешно уже тем, что продолжает свой вид. Организация успешна вкладом, который вносит во внешнюю среду».

«Помните: деньги — топливо для жизни, а настоящее богатство — свободное время».

Консалтинговая фирма улучшает состояние клиентов, производительность и качество работы их людей, прибыльность их бизнеса — а значит, и благополучие их покупателей и акционеров. Это высший вклад во внешнюю среду. Если при этом вы достигаете своих личных целей — вы в очень редкой компании. Мало у кого есть шанс достигать личных и профессиональных целей и копить настоящее богатство, постоянно помогая другим достигать их целей и наращивать их богатство. Профессиональный консалтинг — не только прекрасная профессия, но и прекрасный образ жизни. А если на этом пути вы заработаете миллионы — кто станет возражать?

Глава 13. Создать компанию: но какую?

Технические стороны создания компании Вайс разбирает в главе 15. Здесь — одно из главных решений о будущем: работать сольно или нанимать людей.

«Нанимать» — в прямом смысле: штатные сотрудники с зарплатой, медстраховкой, пенсионным планом, больничными, подотчётными расходами. Субподрядчики, альянсы и аутсорсинг — отдельная тема (глава 14). Многие считают, что штат — путь роста по умолчанию. Это не так.

Одиночка или стадо

Моделей всего две. Главное в консалтинге — упрощать.

Сольный консультант работает один, без штата. Может привлекать людей на субподряд или аутсорс, но в платёжной ведомости только он сам. Иногда — супруг или дети, если их выгодно «нанять» ради льгот (это вопрос к налоговому консультанту, реалии США).

«Цель сольного консультанта — каждый год забирать из бизнеса все деньги, какие можно, максимально оплачивать расходы из денег до налогов, растить личный доход и благополучие год за годом. Продавать бизнес он не собирается. Авторские разработки можно продать отдельно».

Плюсы сольной работы:

• Не нужен офис вне дома.
• Расходы под контролем: никто, кроме вас, не тратит деньги бизнеса.
• Гораздо меньше бумаг и отчётности.
• Пенсионный план можно настроить под себя (в США — SEP IRA) и не финансировать его для других.
• Нет кадровых проблем: воровства, низкой производительности, внутренних войн.
• Никого не нужно обучать.
• Нет текучки, которая грозит обслуживанию клиента или даже его потере.
• Меньше побочных расходов: страховки, оборудование.
• Гораздо меньше отвлечений.

Минусы:

• Если вам постоянно нужно общество — будет мучительно одиноко.
• Никто не погружён в ваш бизнес настолько, чтобы обсуждать идеи или спорить с вами.
• Труднее вести несколько проектов одновременно.
• Рутину делаете сами, если не отдали её на субподряд или аутсорс.
• Заболели или просто не хочется вставать — скорее всего, потеряете заказы и точно потеряете темп.
• Пока нет сильного бренда, ездите больше сами.
• Может мучить неуверенность: приходится признавать, что вы независимый специалист, а не глава большой структуры. Клиенту это обычно безразлично.
• Часто работаете дома, а там много отвлечений.

Владелец фирмы с сотрудниками строит инфраструктуру и штат, вкладывается в бизнес, чтобы потом продать его или передать семье. В штате обычно продажи, исполнители и администрация. Если компания растёт — добавляются уровни управления.

«Цель владельца бизнеса с сотрудниками — однажды продать его за несколько годовых выручек, прибылей или EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации). Поэтому он каждый год реинвестирует в рост и часто урезает ради этого собственный доход».

Плюсы фирмы:

• Рутину можно делегировать.
• Хватает людей на несколько проектов сразу.
• Не обязательно присутствовать лично.
• Новых клиентов, по идее, могут приводить другие.
• Вокруг разная экспертиза.
• Кого-то впечатляет численность.
• Растут креатив и здоровый спор.
• Люди учатся друг у друга, появляются лучшие практики.
• Меньше личных поездок.
• При правильном штате можно быстро расти.

Минусы:

• Споры, зависть, ревность, проблемы, где нужно ваше вмешательство. Часто придётся быть судьёй.
• Богатством придётся делиться: конкурентные зарплаты, бонусы, соцпакеты.
• На вас могут подать в суд за что угодно: от незаконного увольнения до домогательств, от нечестных трудовых практик до дискриминации.
• Могут украсть авторские разработки, материалы и даже клиентов.
• Непродуктивного сотрудника часто очень трудно и дорого уволить. Особенно в Европе и части Азии.
• Скорее всего, вы останетесь единственным добытчиком клиентов. Людей, которые умеют приводить заказы, трудно нанять: обычно они делают это для себя.

Суть. Сольный консультант каждый год откладывает достаточно на нужный образ жизни и пенсию. Без него фирма ничего не стоит. Владелец штата каждый год жертвует доходом, чтобы построить продаваемую компанию, которая обеспечит пенсию с прекрасным образом жизни.

Вайс свой выбор сделал, но разбирает обе модели. Главное: нельзя действовать по одной модели и строить другую. Нельзя держать фирму с сотрудниками и каждый год выжимать максимум личного дохода. Нельзя быть одиночкой и рассчитывать продать бизнес через X лет. Это как стоять одной ногой по каждую сторону трещины, которая быстро превращается в пропасть: шанс перейти на другую сторону исчезает.

Сольный превыше всего

Рекомендация автора однозначная — и новичкам, и ветеранам: работайте сольно. В отдельных случаях и для отдельной работы штат нужен, но это не модель по умолчанию ни для роста, ни для счастья.

Цифры из клубов Вайса для консультантов: 80% участников и больше — сольные консультанты. От остальных 20% приходит около 90% жалоб. Ушёл ключевой человек, владелец — единственный добытчик клиентов, штат делает больше, чем нужно, бюрократия душит, возможности упущены.

Причин две.

1. Фактор Микеланджело (глава 9): делайте то, что любите и в чём велики. Штат не будет так же увлечён работой. Многим нужна стабильная зарплата или интересна одна небольшая часть бизнеса — например, исполнение. У сотрудников нет своего «на кону», они не думают как владелец. Если они расслабятся, пока вы не смотрите (а многие в разъездах или работают из дома), или не перезвонят клиенту вовремя — на их доходе это почти не скажется. Даже день станет приятнее. Вы так не поступите: на двери ваше имя.
2. Хорошие добытчики клиентов крайне редки, а растущей фирме со штатом они жизненно нужны. Те, кто умеет и продавать, и исполнять, уже ведут свою практику. Зачем им работать на вас, если можно приводить клиентов себе, а исполнение отдавать на субподряд? Поэтому, скорее всего, новые заказы так и будете приносить вы — и возвращаться домой на выходные, чтобы «кормить птенцов».

Кейс. Друг Вайса выкупил долю основателя своей фирмы и вырастил консалтинговый бизнес на $6 млн. Когда решил выходить, обрадовался предложению от KPMG. Он был единственным добытчиком клиентов, и его попросили подписать контракт: два года остаться в KPMG. Его отговаривали. Он ответил: «Меня сразу делают партнёром, пройду обучение — и через два года свободен. Отличная сделка». Через два месяца после продажи ему было плохо: «партнёр» без подчинённых, с крошечным кабинетом, проходит обучение как новичок после MBA. Равным в руководстве его никто не считал, а от старой фирмы требовали роста продаж. Вскоре — инфаркт. Выжил и смог разорвать контракт.

«Хуже, чем проливать пот и кровь за свой бизнес, — только проливать их за чужой».

Вайс регулярно работает с бывшими владельцами бутиков, которые сбросили штат, как лишний вес, и хвастаются, как стало свободно. Помощник на полставки или исследователь — нормально. Но благодаря субподряду, аутсорсингу и упрощению работы можно жить без штатных сотрудников.

Предупреждение (реалии США). Не загружайте субподрядчиков на 100% их времени. У налоговой службы США (IRS) жёсткие правила: кто фактически штатный сотрудник — неважно, как вы его называете и как с ним обходитесь. Например, субподрядчик не может получать от вас как от единственного источника больше 80% годового дохода. Критерии — на сайте IRS: irs.gov/Businesses/Small-Businesses-&-Self-Employed/Independent-Contractor-Self-Employed-or-Employee.

Рисунок 13-1 «Где пересекаются эти пути?» — три извилистые тропы: рыночная потребность, компетентность, страсть. Они идут снизу из разных мест, сходятся в одной точке и дальше снова расходятся. Успех — в этой точке, где сошлись все три (та же сладкая точка, что в главе 1). Проблема штата: страсть и компетентность у сотрудников не такие, как у вас, и создавать и закрывать рыночную потребность они умеют хуже.

Потребность бывает трёх видов:

1. Существующая — обычно в «вечнозелёных» темах: стратегия, лидерство, продажи.
2. Созданная. Её находят вопросом «Зачем?», когда потенциальный клиент говорит, чего хочет. Клиент: «Нам нужна стратегическая выездная сессия». Спрашиваете зачем — и выясняется настоящая потребность: «принимать решения по всему миру последовательнее, в рамках нашей стратегии». Выездная сессия её не решает.
3. Предвосхищённая. Вы показываете, что глобализация, сдвиги в демографии, меняющиеся нравы изменят мышление клиента. Примеры: прицельные продажи растущему латиноамериканскому населению США; телемедицина, где диагностику и лечение ведут удалённо.

Если элемента нет:

• есть потребность и страсть, нет компетентности — проиграете конкурентам;
• есть компетентность и страсть, нет потребности — вы не нужны, ваше послание никто не хочет слушать;
• есть потребность и компетентность, нет страсти — у вас работа с девяти до пяти.

Если бизнес начинают двое партнёров и больше — другое дело: у них общий интерес на кону, общая страсть и компетентность. Но и партнёры часто расходятся, когда компания растёт. Одиночке, который серьёзно рискует и прежде всего ищет устойчивости, нет смысла тащить людей на себе.

Особенно родственников — проклятие любого малого бизнеса. Если надо, пошлите родственнику чек, но не нанимайте. Слишком многие отдали часть бизнеса или испортили управление, взяв в дело семью.

Итог: ведите сольную практику, разумно отдавайте работу на аутсорс и субподряд, сокращайте собственный труд и помните: добыча клиентов каждый день важнее исполнения.

Отличный штат без единого сотрудника

Ориентиры для того, кто уже запустился и идёт под парусом, а не строит корабль.

Штатные сотрудники — на полную ставку или частичную — не нужны, пока доход не перевалил далеко за $2 млн. Если не хватает общения, ищите его в другом месте: фитнес-клуб, общественные дела, спорт, профессиональные ассоциации. Или заведите собаку.

Офис вне дома нужен, только если дома слишком много отвлечений и мало места. Если можно — превратите свободную спальню в настоящий кабинет и не делайте из неё гостевую, когда на праздники приезжает родня. Иначе — арендуйте место в общем офисе: это недорого, обычно включены секретарь, переговорная, копир. Некоторым лучше работается, когда они «ходят в офис», даже если дома место есть. Это нормально и заодно закрывает потребность в общении.

Ресурсы, которые нужны не просто для офиса, а для независимой жизни:

1. Финансы. Нужны три вида помощи, от тактической к стратегической. В одном человеке их не бывает, в одной фирме — редко.

• Бухгалтер. Берёт ежемесячные поступления, расчётные листки, корешки чеков, банковские выписки. Сверяет счёт, ведёт главную книгу, показывает доходы и расходы по категориям. Заведите коды для категорий дохода, чтобы видеть результат: консалтинг, коучинг, выступления, продажи продуктов и так далее.
• Налоговые консультанты. Готовят годовые декларации — федеральные, штатные, местные (реалии США). Берут данные у бухгалтера, предупреждают о сроках, штрафах, суммах, которые надо отложить. Сейчас вся отчётность электронная.
• Финансовое планирование. Советуют, часто вместе с юристом, по наследству, завещаниям, доверенностям, инвестициям. Они не должны ничего продавать — только советовать. Спросите страхового агента, что купить для долгосрочной безопасности, — он скажет «страховку», что обычно нелепо, и попробует продать полис.

Все они берут почасовую оплату (Вайс шутит: не давайте им читать его книги). Обычно один специалист рекомендует другого.

«Делайте всё законное, чтобы не платить высоких налогов, но никогда не пытайтесь уклоняться от налогов».

2. Юристы. Здесь наоборот: ищите одну фирму (не одиночку-юриста), которая закроет всё ниже. Юристы тоже берут почасовую оплату и стоят недорого, пока дело не дошло до суда.

• Корпоративный юрист. Оформляет нужную юридическую форму бизнеса. Автор советует LLC или корпорацию по главе C — по его словам, доход идёт через личную налоговую декларацию (реалии США). Нужен на старте или при изменениях.
• Патенты и товарные знаки. Получает государственную защиту ваших авторских разработок — ™ или ®. Без этого их не защитить. Не делайте это онлайн за $60: это как вкладывать деньги через типа в плаще на углу.
• Судебный юрист. Иногда на вас подадут в суд или придётся судиться самому. Чаще нужно официальное письмо — «предупредительный выстрел» тому, кто ворует ваши материалы, не платит или клевещет. Тут нужна акула.
• Наследственное планирование. Финансисты и юристы обычно работают над завещанием вместе.

Когда одна фирма закрывает все эти области, они усиливают друг друга.

3. Страховки. Кроме очевидных (здоровье, жизнь, имущество):

• Страховка от профессиональных ошибок (errors and omissions, E&O) — по сути, от врачебной ошибки, только для консультанта. Обязательна на случай иска за плохой совет или внедрение. Некоторые компании не примут ваше предложение без действующего полиса E&O.
• Страховка ответственности. Вы показываете слайды, кто-то спотыкается о провод проектора и судится с организаторами, производителем проектора, отелем, теми, кто готовил зал, — и с вами. Нужна обязательно. Юридическое лицо плюс правильные страховки почти всегда отгораживают ваше личное имущество как «стена».

Подумайте и о страховке долгосрочного ухода (long-term care, LTC): в молодости она дешевле всего и оплатит уход на дому, если понадобится. Страховка по нетрудоспособности обязательна: тоже дешевле в молодости, а стать нетрудоспособным за активную карьеру гораздо вероятнее, чем умереть. Берите полис, который платит, пока вы не сможете вернуться к своей нынешней работе, а не к любой работе.

4. Офис и хозяйство.

• Визуал. Найдите отличных специалистов: графика и дизайн для книг и продуктов; видео для продуктов и маркетинговых материалов; фотографии для публикаций.
• Печать. Хорошая местная типография или сеть (Kinko's, Sir Speedy, Staples) для быстрых бумажных материалов. Многие печатают по требованию прямо на месте, без пересылки. Это важно при пересечении границ.
• Транспорт. Компания с лимузинами: отвезти в аэропорт, встретить клиента, покатать по городу. Uber Вайс использует часто, но не когда нужна ждущая машина: «Лимузин должен ждать меня, а не я — лимузин». По миру — Carey Limousine, со сводным счётом. Если в одном городе несколько встреч, проще держать одну машину с водителем, чем раз за разом ловить такси или Uber.
• Присмотр за домом. Если живёте один или берёте семью в поездки, нужны надёжные люди: питомцы, почта, сад. Вайс предпочитает «жилой» дом: на время отъезда в нём живут люди. Это спокойствие и безопасность. Однажды они даже переслали ему забытые материалы.
• Доставка. Аккаунт в FedEx и/или UPS для срочных отправок. Вайс отправляет багаж вперёд через FedEx: не потеряется, не надо ждать у ленты, нет ограничений по весу — а они на некоторых авиалиниях, особенно международных, есть даже в первом классе.
• Разовая помощь. Отправить большую партию, поискать что-то в интернете, перевезти вещи — нанимайте студентов с почасовой оплатой.

5. Интернет и техника. Если ваши идеальные покупатели — руководители корпораций или владельцы небольших компаний, сайт для вас — подтверждение репутации, а не инструмент продаж. Это ересь: каждый «эксперт по интернет-маркетингу» (их около 4,7 млн — «все кому не лень», как говорят австралийцы) скажет иначе. Забудьте про SEO и сложные сайты. Такие покупатели покупают по рекомендации равных и через публичные авторские разработки — книги и выступления. Найдите сайт, который нравится, узнайте, кто его делал (часто это указано внизу страницы), выберите разумный вариант. Все берут почасовую оплату. Лучше не нанимать подрядчика из Бангладеш или с Филиппин, а взять местного, на которого распространяются законы вашей страны.

Блог — часть рыночной гравитации, его настроят те же люди. Главное, чтобы все публикации — текст, фото, видео, аудио — вы могли делать сами.

Вот ваша компания с отличным штатом — и ни одного сотрудника. Поджарая и злая машина для создания богатства.

Добытчик клиентов — вымирающий вид

Умение приводить новых клиентов бесценно. Почти любой успешный сольный консультант — добытчик клиентов. Рано или поздно старые контакты иссякают, абонемент с компанией, откуда вы ушли, заканчивается, текущие клиенты исчерпывают потенциал, а удача отворачивается. Тогда приходится добывать новые заказы самому.

В бутиках со штатом больше чем в 90% случаев добытчик один — основатель и владелец. Штат («фермеры») внедряет. Никакие стимулы и тренинги не заставят фермеров охотиться на зверей с клыками и когтями — они будут поливать кукурузу и жать пшеницу.

В крупных фирмах добытчиков несколько — этого требуют размер и рост. Но на каждого добытчика в McKinsey, Bain или Deloitte (обычно это партнёры) приходятся десятки исполнителей, которые зависят от него и получают гораздо меньше.

Кейс. Вайс коучил Фила со Среднего Запада, владельца фирмы из восьми человек. Фил не мог купить «Мерседес», о котором мечтал: прошлый год вышел ниже прогноза, полные бонусы восьми сотрудникам он не выплатил и чувствовал вину. Вложения и риск были его, но он считал себя обязанным этим людям. Филу было 48, он курил, весил примерно на 23 кг (50 фунтов) больше нормы и 75% времени проводил в разъездах. Каждый их разговор — из гостиницы или по дороге в неё. Однажды Фил задержал оплату следующего периода коучинга. Вайс позвонил ему на личный номер. Жена сказала, что Фил умер от инфаркта в номере бостонского отеля.

Нужна помощь в исполнении — отдайте на субподряд, на аутсорс или наймите минимум людей под исполнение. Никогда не раздувайте штат сверх этого и старайтесь вообще не держать постоянных сотрудников. Если хотите расти как фирма и продать её, нужны успешные добытчики в команде: покупатель должен видеть, что бизнес не держится на вас одном. Пропорция — примерно 1:10: один добытчик приносит столько заказов, чтобы занять десять фермеров.

Но добытчиков трудно найти и ещё труднее удержать: как и вы, они могут работать сами на себя. Если кто-то скажет вам (или попробует пристыдить за новую машину), что главное для успеха клиента — исполнение, напомните: исполнителей больше, чем сорняков в огороде, а добытчики клиентов реже снежного человека.

Ошибки, которых стоит избегать:

• думать, что исполнителя можно научить продавать;
• думать, что продажи придут сами, если хорошо работать и ждать звонка;
• думать, что добытчиков легко найти и нанять;
• думать, что для добытчиков легко придумать систему оплаты;
• думать, что вы прирождённый продавец и вам не нужно учиться продавать.

«Это бизнес маркетинга, а не консалтинга. Нужно создавать потребность у идеальных клиентов и продавать им свои услуги, которые её закрывают».

Рисунок 13-2 «Идеальное поведение в продажах» — пять горизонтальных шкал одна под другой, у каждой слева «низко», справа «высоко». Ломаная линия соединяет точки на первых четырёх и наклонена влево вниз:

Шкала	Где точка
Напористость	почти у правого края
Убедительность	примерно на трёх четвертях
Терпение	около середины
Внимание к деталям	ближе к левому краю, примерно на четверти
Этические нормы	крестик примерно на трёх четвертях; шкала нарисована жирнее, как основание

Словами автора: напористость высокая; убедительность чуть ниже, но тоже высокая; терпение среднее; внимание к деталям чуть ниже среднего. Под всем этим — довольно высокая, но не фанатичная планка этики.

Почему так:

• Напористость выше убедительности, потому что просьба о сделке может навредить отношениям, а сделка важнее отношений. Сделайте дело и не переживайте, нравитесь ли вы.
• Немного терпения, то есть готовности повторять: многое в продаже всегда одинаково (например, шаблон предложения из главы 5). Но каждый клиент другой, нужна гибкость: содержание шаблона меняется под клиента.
• Мало внимания к деталям: добытчик должен видеть картину целиком. Детали — для исполнителей. Поэтому нелепо делать лучшего продавца руководителем отдела продаж, а лучшего спортсмена — тренером: нужное поведение принципиально разное.
• Этика в основании — чтобы человека не считали ни ловкачом, ни фанатиком.

То есть кроме привычных навыков продаж — фраз для закрытия сделки, умения строить отношения, знания продукта — нужен ещё этот поведенческий профиль. Найти его в точности трудно. У сильных исполнителей — почти невозможно: исполнению нужны низкая напористость, высокое терпение и высокое внимание к деталям.

Поэтому Вайс в итоге ушёл из тренингового бизнеса: делать мог, но не горел. Азарт охоты ему милее, чем возделывание полей.

Когда у вас сильный бренд, вы интеллектуальный лидер и о вас говорят, добыча клиентов теряет вес: люди приходят сами. Если вы уже там — хорошо. Но если только начинаете, хотите резко вырасти или меняете рынок и покупателей, вам нужно быть главным добытчиком клиентов в своём бизнесе. Навыкам можно научиться, а нужное поведение — подтянуть с коучем.

Понять, получается ли это у вас или у другого, просто: увидите дождь.

Глава 14. Рычаги: больше результата за меньше усилий

Рычаг — использование чего-либо с максимальной выгодой. Архимед: «Дайте мне рычаг и точку опоры, и я сдвину мир».

Сольному консультанту (и владельцу бутика) для роста обязательно нужен рычаг — масштабируемость, способность легко менять размер. Причина — S-кривая.

Рисунок 14-1 «Динамика S-кривой». Две S-кривые роста, одна над другой, лесенкой. Первая: медленный рост → резкий рост → рост замедляется. От её верха вправо уходит горизонтальная линия — плато. Из той же точки начинается вторая кривая: новый рост, и снова изгиб и плато. Расстояние между двумя плато подписано «Плато роста: ловушка успеха». На каждой кривой стоит X — там, где рост только начал замедляться, до выхода на плато. Подпись к ним: «Точка, где пора прыгать на следующую S-кривую».

В тексте: когда освоены основы — встречаться только с экономическими покупателями, писать предложения с опциями, заполнять ускоряющую кривую, — начинается резкий рост. Потом он замедляется, и впереди плато. По законам энтропии плато со временем разрушается.

«Прыгать на следующую ступень роста нужно до плато — пока можно опереться на текущее ускорение».

С плато подняться на новый уровень гораздо труднее: вы движетесь по инерции, а не разгоняетесь, и путь длиннее.

Ложный комфорт плато Вайс называет ловушкой успеха: вы уверены, что успешны, — прямо до самого спада. Как сказал его институтский приятель после четырёх лет брака: «Я был счастлив в браке, пока она не сказала, что уходит».

Альянсы

Альянс заключают с равным партнёром, даже если его фирма больше. Формула метафорически такая: 1 + 1 = 150. Если вы сами сделали бы проект на $100 000 и партнёр тоже, то совместный проект на $200 000 не имеет смысла. А на $400 000 — имеет.

Два критерия для партнёра по альянсу — фразы из американской поп-культуры: «Покажи мне деньги!» (Кьюба Гудинг-младший в фильме «Джерри Магуайер» не верил в серьёзность другой стороны, пока не видел деньги) и «А где мясо?» (реклама сети Wendy's). То есть: есть ли реальные деньги и реальное содержание.

Большинство альянсов короткие — под один проект или одного клиента. Они возникают естественно, когда клиенту нужны два неконкурирующих набора навыков или поведения и вместе они дают преимущество перед конкурентами. Самый долгий альянс Вайса — с оратором и коучем Патрицией Фрипп: франшиза The Odd Couple®, около десяти лет совместных воркшопов и продуктов.

Не ввязывайтесь в теоретические альянсы и концептуальные конструкции. Они так и не доходят до старта, не говоря о финише. Это интеллектуальная игра: стороны гадают, кто что будет делать, если появится подходящий клиент. Покажи деньги. Где мясо?

Как делить гонорар, когда альянс приносит заказ, — формула из главы 4: 50% за привлечение клиента, 30% за методологию, 20% за исполнение.

Правила альянса:

1. Совместимость — профессиональная и личная. Близкими друзьями быть не обязательно, но нужно уважать партнёра и доверять ему свой кошелёк — и взаимно. Его ценности и рабочие убеждения должны быть похожи на ваши.
2. Никогда не оформляйте отношения юридически. Не смешивайте деньги. Не меняйте логотипы, не делите товарные знаки, не создавайте совместных авторских разработок. Альянс может оказаться коротким, партнёр может продать бизнес или уйти на пенсию. Разорвать юридические связи в бизнесе так же тяжело для тела и души, как развестись.
3. Всё — письменно. Как делится гонорар, кто получает деньги, кто исполняет, кто отвечает на вопросы клиента, кто платит расходы и так далее. Юрист не нужен — хватит письма-соглашения, которое вы оба составите и подпишете. Пропишите, как быть с повторными заказами, отзывами и рекомендациями.
4. Только под конкретную задачу, без открытого срока. Если понадобится — продлите. Это гораздо проще, чем расторгать альянс, который больше не нужен.
5. Минимум четыре личные встречи с главой партнёрской стороны и одна-две с его людьми, если у него есть сотрудники. Полезно видеть человека в разных обстоятельствах: за едой, в начале и в конце дня. Позвоните в его офис, посмотрите сайт — «попинайте шины».
6. Делитесь только тем, что нужно для этого клиента. Незачем раскрывать списки клиентов, банкиров, потенциальных клиентов. Альянсы в этом бизнесе — для конкретных краткосрочных задач, не навсегда. Не отдавайте то, о чём потом пожалеете.
7. Проверяйте партнёра. Не думайте, что его часть проекта идёт гладко. Спрашивайте клиента, как идёт проект целиком, — это лакмусовая бумажка для работы партнёра.

Партнёры дают огромный рычаг, если тщательно их выбирать и чётко организовывать и отслеживать отношения.

Ещё два момента:

• Практика оплаты партнёра не должна подрывать вашу. Если партнёр берёт почасовую оплату — выставляйте счета раздельно или убедите его работать по-вашему. Никогда не вступайте в альянс с тем, кто работает за почасовую оплату, — потеряете деньги.
• Ваш бренд не должен раствориться в бренде партнёра. Оставьте свои визитки и логотипы и используйте их везде. Даже рядом с гораздо более крупной компанией берегите свой образ и цельность бренда. Ваше имя — на всех ключевых документах: от предложений до маркетинговых материалов, от отчётов до заявок на возмещение расходов.

За 30 лет у Вайса было, пожалуй, три стоящих альянса. У вас может быть больше, но хороших альянсов — реальных, а не на словах — много не бывает.

Субподряд

Субподрядчики — отличный рычаг. Обычно работают за почасовую или дневную ставку (Вайс снова шутит: не рассказывайте им о его книгах). Они любят исполнение, поэтому мотивация и качество работы у них обычно высокие.

Соберите «банк» таких людей. Лучшие практики:

• Работайте со знакомыми людьми, которым доверяете. Отдавайте им бо́льшую часть работы — как награду за качество и надёжность.
• Всегда держите запасных: у основных могут быть другие заказы или личные дела.
• Предупредите клиента, что будете привлекать субподрядчиков. Никаких сюрпризов.
• Подробно введите людей в курс: бизнес клиента и задачи этого проекта.
• Ставьте конкретные и ясные задачи. Не «организуй и проведи фокус-группы», а «проведи группу с 9 до 11 14 апреля в офисе клиента, контактное лицо — такой-то».
• Запретите субподрядчикам любые разговоры о продажах и маркетинге в свою пользу с людьми клиента, включая просьбы о рекомендациях и контактах.
• Чётко договоритесь о расходах: как выставляются, как возмещаются, какие именно, в какие сроки. Одна субподрядчица Вайса крупно поругалась с парнем на другом побережье, наговорила по телефону на сотни долларов и тут же выставила счёт ему.
• Чётко пропишите ставку и график оплаты. Если ставка дневная — за полный день или неполный. Если почасовая — максимум часов, который вы примете за каждую часть работы.
• Пропишите, что авторские разработки, товарные знаки, авторские права и прочее принадлежат только вам, а все выданные материалы возвращаются по первому требованию. Постоянным людям можно для удобства оставить часть материалов.

Если выбирать субподрядчиков неосторожно, вы потратите больше времени, чем сэкономите: проверять работу, исправлять ошибки, тревожиться о честности. Бывает, что субподрядчики ищут клиентов себе. Водители Carey Limousine не раз давали Вайсу свои визитки и предлагали цену лучше, если он будет заказывать напрямую, мимо диспетчерской.

Образец договора субподряда

Вступление: «Положения этого документа регулируют наши отношения, пока Джоан Ларсон выполняет работу от имени Summit Consulting Group, Inc. в компании Acme».

1. Вы представляетесь субподрядчиком Summit Consulting Group, Inc. Никогда не раздаёте личные визитки и не говорите о своей практике.
2. Никогда не продвигаете свой бизнес.
3. Работаете по инструкциям Summit Consulting Group, Inc. Не соглашаетесь с клиентом ни на какие изменённые или новые условия. Все такие запросы клиента передаёте на решение Алану Вайсу.
4. Расходы возмещаются раз в месяц, в течение 10 дней после получения отчёта. Отчёт о расходах сдаёте в последний день месяца. Возмещаются: авиабилеты эконом-классом по льготному тарифу, такси, питание (не больше $75 в день), номер в Marriott Downtown, чаевые. Остальное — телефон, развлечения, прачечная и прочее — не возмещается.
5. Ставка — $1500 в день на площадке клиента и $750 в день вне площадки, по указанию и с одобрения Summit Consulting Group, Inc. Работа выполняется за 60 дней; лимит — 15 фактических дней на площадке и 4 дня вне её. Работу нужно сделать полностью, даже если понадобится больше дней, но оплата ограничена этими лимитами. Объём работы:

• провести 12 фокус-групп по графику, по 90 минут каждая;
• по ходу анализировать каждую группу и сдавать отчёт по ней;
• проанализировать все группы вместе и сдать итоговый отчёт;
• в конце встретиться с Аланом Вайсом и обсудить итоговый отчёт.

Гонорар выплачивается в течение 10 дней после сдачи табеля в конце каждого месяца — при условии, что сданы все промежуточные отчёты по фокус-группам.

6. Вся созданная работа и все выданные вам материалы — исключительная собственность Summit Consulting Group, Inc. Нельзя называть эту организацию своим клиентом ни устно, ни письменно. Вся переписка и общение с Summit Consulting Group, Inc. и Acme конфиденциальны и подпадают под подписанное вами соглашение о неразглашении.
7. Вы ведёте себя профессионально, соблюдаете деловую этику и вежливость, выполняете требования выше. Если, по мнению Acme и/или Summit Consulting Group, Inc., это не так, договор расторгается, оплата прекращается.

Финал: «Ваша подпись, заверенная нотариусом, означает полное согласие с этими требованиями». Ниже — поле для нотариуса (подпись, дата, печать), имя субподрядчика, дата.

Есть три верных способа снизить трудоёмкость работы: упростить бизнес-модель, переложить часть работы на клиента и привлекать субподрядчиков. Умное и частое использование качественной помощи по разумной цене может дать чуть меньше денежной прибыли, но гораздо больше богатства — резкий рост свободного времени.

Реалии США. Субподрядчика, который получает от вас больше 80% дохода и работает под руководством одного управляющего, налоговая служба обычно считает штатным сотрудником. Тогда с его дохода нужно удерживать налог, давать ему льготы и так далее. Критерии — на сайте IRS (ссылка выше, в главе 13).

Аутсорсинг

Аутсорсинг в понимании Вайса — сеть профессиональных подрядчиков, на которых можно положиться. Для сольного консультанта это важнейший рычаг: экономит время и подкидывает хорошие идеи. Вы платите только за результат и никого не держите на зарплате.

Области для постоянных отношений:

1. Интернет. Нужен человек, который сделает сайт, блог и прочее и быстро внесёт правки. Если вы последовали совету и не строите сайт мирового класса, то и веб-студия мирового класса не нужна. Важно одно: правки делаются быстро, а текст, аудио и видео в блог вы добавляете сами, когда удобно. Делать всё самому, даже если разбираетесь, — значит высосать из офиса весь кислород. Наймите кого-нибудь: все берут почасовую оплату. Спросите рекомендации и примеры работ.
2. Дизайн. Иногда нужна графика к тексту или слайды для выступления. Отдайте хорошему дизайнеру, пришлите идеи в черновом виде. Вайсу советовали «потрясающую программу для слайдов всего за $500», но освоить её стоило бы непомерно много времени, а результат всё равно уступил бы профессионалу. Даже свой еженедельный комикс в блоге (The Adventures of Koufax and Buddy Beagle) Вайс делает так: отправляет художнику диалоги и грубые наброски.
3. Печать. Sir Speedy, Print Shops, Kinko's или даже Staples. Большинство напечатает в другом своём филиале, ближе к месту, куда везти тираж. Макеты хранятся у них в электронном виде. Все бланки и визитки Вайса — оттуда.
4. Лимузин. Даже в мире Uber бывает нужна машина, которая ждёт: встретить гостей, забрать из аэропорта, покатать по городу в дождь. Вайс берёт местную компанию для поездок в аэропорт и на вокзал и Carey International в других городах мира. Все выставляют сводный счёт раз в месяц. С аккаунтом бронировать быстрее.
5. Доставка. Заведите аккаунты и в UPS, и в FedEx: дёшево, когда не срочно, и надёжно по стране и миру, когда срочно. Всё оформляется онлайн. Вайс отправляет вперёд свой багаж — и в командировках, и в отпуске: его можно отследить, нет очередей у ленты и потерянных чемоданов.
6. Бухгалтерия. Найдите человека, который сам заберёт и привезёт документы и договорится с налоговыми консультантами, что нужно и в каком виде. Не возитесь с программами и сверкой счетов сами. Такая помощь стоит очень дёшево, экономит кучу времени каждый месяц и снижает число ошибок.
7. Поездки. Сайтов для бронирования полно, но иметь дело с авиакомпаниями и отелями — огромная морока. Лучше профессионал, который знает ваши предпочтения и предугадывает нужды. Совет Вайса — American Express с картой Platinum: отличная поддержка в поездках, оплата прямо на карту (она всё равно нужна), доступ круглые сутки. Меняет планы посреди поездки, координирует перелёты, отели, лимузины, ужины, мероприятия. Есть свои залы ожидания и ускоренный проход в международных аэропортах многих городов. Когда в семье Вайса случилось срочное дело, American Express (у него карта Black) за один день и без предупреждения доставил их с Капри на Манхэттен: машины с водителем, паромы, стыковочные рейсы и люкс в Нью-Йорке.
8. Обслуживание дома. Большинство работает из дома. Жизненно важно, чтобы зимой подъездная дорожка была расчищена от снега, после бури двор убран, дорожки в порядке. Найдите людей, которые делают это без напоминаний: вы не тратите на это время, добираетесь на встречи в любую погоду, а гости видят правильный образ.

Могут быть и другие области, где регулярная внешняя помощь удобна.

«Местным подрядчикам платите первыми. Им очень нужны живые деньги, а в экстренной ситуации вам может понадобиться, чтобы они взяли вас без очереди. Если вы им должны, этого не случится».

Бартер — обмен услугами — кажется способом сберечь живые деньги. Но это редко хорошая идея. Четыре причины:

1. Нужно найти равноценность. Два дня коучинга стоят двух месяцев бухгалтерии? Бизнес-совет по телефону стоит поездки в аэропорт и обратно?
2. Бартер портит отношения клиента и подрядчика. Теперь вы «должны» другой стороне больше, чем просто оплату. А если вашу часть сочтут недостаточной, неточной или бесполезной?
3. Бартер требует вашего времени. Деньги вы экономите, но тратите богатство — свободное время. Плохая сделка.
4. Налоговая служба США считает бартер облагаемым доходом (реалии США). Бесплатные поездки, советы по путешествиям, уроки йоги — по закону облагаются налогом. Не задекларировали — штраф. Экономия выходит не такой, какой казалась.

Совет автора: вы получаете то, за что платите. Хотите рычаг — вложитесь в качественный рычаг, который работает на вас.

Глава 15. Создать и сохранить своё дело: соборы стоят сотни лет

Логистика, финансы, право и необычное

Чтобы бизнес шёл гладко, превратите обычное в рутину: выработайте привычный ход для дел, которые повторяются и требуют внимания время от времени.

Ниже — как администрировать бизнес в одиночку, с внешней помощью по необходимости, без сотрудников на полную или частичную ставку. Сотрудники могут убить бизнес. Им нужна зарплата при любом денежном потоке, льготы, больничные, личные дни, помощь с тем, с чем они не справляются, контроль качества и честности, терпение, когда они явно бездельничают — за ваши деньги. Это и стресс, и расходы. Вот как вести своё дело без тирании сотрудников.

Утро. Вы встали, умылись, потренировались, выгуляли собаку, почитали газету, помедитировали — что там у вас за распорядок (распорядок — это хорошо, часть рутины). Проверьте почту, пришедшую за ночь. С письмами можно сделать четыре вещи:

1. На какие можете — ответьте сразу. Скажите «спасибо», дайте информацию, ответьте на вопрос, согласуйте встречу. Удалите.
2. Те, что требуют обдумывания или работы, — в папки на рабочем столе. Если важные — разберите до конца дня. Не тормозите утро попыткой ответить сейчас.
3. То, что нужно сохранить (резюме по клиентам, схемы проезда, справочную информацию), — в папки клиентов или проектов.
4. Остальное — удалите.

«К концу дня рабочий стол — и настоящий, и на экране — должен быть пустым. Никто не хочет утром начинать с кучи вчерашнего хлама».

Хранить каждый клочок переписки с клиентами и потенциальными клиентами не нужно. Если сомневаетесь — заведите «хронологическую» папку с подпапкой на каждый месяц и складывайте туда входящие и исходящие письма, которые некуда деть.

Календарь. Сверьтесь с планом дня, чтобы помнить приоритеты: звонки клиентам, напоминания потенциальным клиентам, письмо текстов, звонки по рекомендациям, разборы проектов. У каждого дела — своё время. Люди откладывают дела вот почему: встречу с клиентом в 15:00 никто не пропустит, а запланированное письмо текста — легко, ведь под него не выделено время. Поэтому главным приоритетам нужны часы в календаре.

Вайс советует бумажный ежедневник (например, Filofax) вместо электронного календаря — пусть это и звучит старомодно. В бумажном видно сразу день, неделю, месяц и даже год, ничего не надо листать. Он лежит открытым на столе с приоритетами и временем, выполненное вычёркивается. Когда Вайс с четырьмя людьми выбирает дату встречи, он со своим Filofax всегда быстрее всех, пока остальные стучат по планшетам и телефонам, как обезумевшие дятлы.

Приоритеты. В день — не больше трёх-четырёх приоритетов, личных и рабочих вместе. Это то, что должно быть сделано. Дробите проекты на куски. Вы не садитесь писать главу книги — вы пишете 5 страниц из 20 за четыре подхода. Вы не отрабатываете 10 рекомендаций разом — по две в день всю неделю. Как очереди в Диснейленде: они очень длинные, но с указателями («До аттракциона 30 минут»). Получается постоянное движение и чувство прогресса.

Без помех. Скажите детям и партнёру: когда дверь закрыта, меня не беспокоить. Почту — снова только после обеда. Срочных писем не бывает: если дело срочное, человек позвонит. Держите телефон на переадресации, кроме времени назначенных созвонов. То же со Skype и подобным. Люди не ждут мгновенного доступа к вам, но в восторге от быстрого ответа.

Голосовую почту слушайте дважды утром и дважды днём, перезванивайте кому нужно. Вечером почту и голосовые не проверяйте — разве что работаете по всему миру и ждёте звонков от зарубежных клиентов.

Конец дня. Хорошо пообедайте. Прогуляйтесь, посидите на воздухе, сделайте личные дела. Старайтесь закончить работу к 16:00 — остаётся час запаса до символических пяти вечера. Дома Вайс работает 20 часов в неделю и старается к 14:00 быть у бассейна. Раньше так не получалось: не было нынешних технологий, на встречу с клиентом приходилось лететь.

Другие рутины:

• Счета оплачивайте дважды в месяц — 15-го и в последний день месяца. Просрочек не будет, возиться с ними каждый день не придётся.
• Никогда не встречайтесь с теми, кто хочет «изучить возможности сотрудничества» или «покопаться у вас в голове». Это всегда попытка получить бесплатную помощь или заставить вас помогать им с маркетингом.
• Журнал или рассылку, бумажную или электронную, которую не успели прочитать до следующего номера, — отпишитесь. Значит, это не так важно.
• Не сидите в интернете в рабочее время. Если очень надо — вечером.
• С соцсетями — по минимуму. Они затягивают и съедают уйму времени. Писать с деловой целью — например, связаться с потенциальным клиентом в LinkedIn — нормально. Но отвечать на просьбы «доказать», что посты читают, спорить с теорией заговора или политической чушью — раздражает, выматывает, отнимает время и силы. Не обманывайте себя: соцсети — не маркетинг на корпоративном рынке. Там решения в основном принимают по рекомендации равных.
• Не раздавайте номер мобильного направо и налево. Только очень важным клиентам, близким друзьям, семье. Не держите телефон включённым — он умеет принимать сообщения. Не обсуждайте личное на людях и никогда не отвечайте на несрочный звонок, когда говорите с кем-то. Мигающая синяя гарнитура в ухе — всё равно что футляр для ручек в нагрудном кармане. Руководители гарнитуры не носят.
• Держите бумажные визитки и фирменные бланки — никогда не знаешь, когда пригодятся. Укажите физический адрес на сайте: вдруг кто-то захочет прислать чек. Тот, кто хочет вас преследовать, найдёт вас и без адреса на сайте.
• Настройте разумное резервное копирование файлов: внешний диск, облако — что угодно. Не зацикливайтесь.

И наконец, потратьтесь на удобное рабочее место. Превратите свободную спальню в настоящий кабинет: современная проводка, освещение, рабочая поверхность. Вайс нанял дизайнера, который понаблюдал, как он работает, и спроектировал кабинет под его привычки. Деньги окупились сразу.

Консультативный совет

Многие сольные консультанты заводят консультативный совет: он даёт объективный взгляд и закрывает потребность в общении. При удачном составе — ещё и источник рекомендаций. Совет работает лучше всего, когда участники видят выгоду для обеих сторон, а не делают вам одолжение.

Протоколы:

• Встречайтесь не слишком часто и по возможности лично. Раз в квартал — хорошо, дважды в год — приемлемо. Если участники живут далеко, оплатите им дорогу или подключайте их по видеосвязи.
• Встреча — максимум день, с заранее составленной повесткой. Полдня с рабочим завтраком или обедом — тоже хорошо и меньше обременяет.
• Не платите участникам гонорар. Можно сделать пожертвование в их любимый благотворительный фонд. Еду и напитки оплачиваете вы, включая ужин накануне, если это удобно по логистике.
• Никогда не берите в совет клиентов или потенциальных клиентов — это явный конфликт интересов.
• Встречайтесь в настоящей переговорной, не в ресторане и не у себя дома. Создайте деловую обстановку. Одевайтесь по ситуации: если кто-то может прийти в костюме, не приходите в джинсах.
• Записывайте встречу (с согласия всех) или наймите человека вести протокол. Сами не пытайтесь — упустите слишком много. Возьмите через кадровое агентство того, кто умеет вести и расшифровывать записи. Разошлите протокол участникам и храните в документах компании: иногда это бывает важно юридически.
• У участников нет права вето. Совет совещательный. Они не могут требовать от вас что-то сделать или не делать, пока это этично и законно. Не голосуйте.
• Оптимально пять-семь человек: встреча состоится, даже если один-два не придут. Назначайте встречи сильно заранее, чтобы попасть во все календари.
• Между встречами держите участников в курсе: новые заказы, финансовые и юридические шаги, новые предложения. Пусть они чувствуют себя частью бизнеса, а не гостями редких встреч.

«Если удастся заполучить в совет известное имя — тем лучше. Расскажите о совете на сайте и в других материалах».

• Ограничьте срок участия — например, два года с возможностью продлить по взаимному желанию. Так можно мягко расстаться с тем, кто не подошёл. (Чтобы с самого начала выбрать правильных людей — см. список ниже.)
• Расскажите о совете и его составе публично: потенциальным клиентам, в материалах, на сайте. Предложите участникам писать гостевые колонки в ваш блог или рассылку.
• Зовите участников на мероприятия между встречами: маркетинговое событие, приём, воркшоп, вечеринку. Пусть знакомятся с вашими клиентами и потенциальными клиентами и неформально вас «проповедуют».
• Обращайтесь за помощью. Договоритесь, что между встречами можно аккуратно просить каждого о помощи и совете, особенно в его области.
• Направляйте к ним людей. По возможности отвечайте взаимностью: присылайте участникам потенциальных клиентов и давайте понять, что это от вас.

Люди:

• Бывшие клиенты подходят, если вы не собираетесь активно добиваться от них новой работы. Особенно хороши покупатели, ушедшие на пенсию.
• Не считайте, что ваш юрист и бухгалтер — хорошие кандидаты. Часто они великолепны в своём деле, но ужасны в бизнесе: почти все берут почасовую оплату и поэтому слишком много работают. Звоните им за юридическим и финансовым советом и платите по часам — это лучше, чем тратить на них место в совете.
• Никаких родственников. Точка. Супругу или партнёру нельзя даже присутствовать.
• Если можете, заполучите «имя» — не обязательно знаменитость, но человека, известного в вашей области. Многие успешные люди удивительно щедры — их просто надо попросить.
• Создайте ценную динамику. Сильные люди притягивают таких же. Удалось заполучить одного-двух ключевых — остальные согласятся охотнее. А если участники выигрывают от знакомства друг с другом — тем лучше, и это ваша заслуга.
• Идеальный участник:
• ведёт или вёл собственный бизнес;
• имеет связи, которые могут вам помочь, — это умножает его ценность для вас;
• разбирается в том, в чём не разбираетесь вы: маркетинг, технологии, финансы, медиа, продвижение;
• с самого начала обещает ходить на встречи по графику;
• умеет работать с людьми: не перетягивает встречу на себя, спокойно принимает другие мнения, с чувством юмора, соблюдает правила;
• вам приятно быть рядом с ним, вы его уважаете; он может профессионально и честно дать обратную связь — и хорошую, и плохую.
• Выбирайте людей, которым доверили бы свой кошелёк, — вы именно это и делаете. Они узнают всё сокровенное о вашем бизнесе. Если что-то скрываете от совета — из стыда, недоверия или паранойи, — вы губите смысл затеи. Тогда лучше распустить совет.

Совет не обязателен. На одних этапах роста он может быть, на других — нет. Главное: он должен прибавлять вам благополучия, а не становиться ещё одной встречей или обязанностью. Он работает активно (встречи, советы, участие) и пассивно (люди знают, что он есть). Совет придаёт практике «вес», но его можно перерасти.

Если такая группа не в вашем характере — не заводите. Если в вашем — совет может быть полезным, живым и органичной частью роста бизнеса, придающей вам силы.

Сам Вайс совета никогда не заводил.

Наследие и непредвиденное

Обе модели бизнеса — сольный консультант и владелец бутика — уже разобраны. Теперь — развилки, неожиданные объезды и скоростные полосы, которые могут встретиться на пути.

Иски

На вас могут подать в суд. Выдохните. Так бывает.

Поэтому в юридической команде нужен очень хороший судебный юрист. И поэтому обязательны страховка от профессиональных ошибок (E&O) и страховка ответственности.

Кто может подать в суд:

• клиент, который считает, что ваш совет причинил ему серьёзный ущерб;
• сотрудник клиента, который считает, что его уволили или понизили из-за вашего неуместного совета;
• любой, кто споткнулся о провод проектора, на котором вы показываете слайды, — неважно, ваш это проектор или нет;
• другие эксперты, которые считают, что вы присвоили их работу без разрешения.

Страховка — мера на случай, если беда случилась. Профилактика — такая:

• Документируйте разговоры с покупателями и другими ключевыми людьми — хотя бы для себя. Записывайте итоги встречи или звонка сразу после. Когда уместно, отправляйте покупателю резюме встречи и просите подтвердить, что всё верно.
• Всегда указывайте источник, если идею или модель вы взяли у других. Вайс часто говорит: «Не знаю, кто это придумал первым, но я прочитал это вот где…» или «Использую это с разрешения Джоан Джонс, автора идеи». Однажды он получил крупную денежную компенсацию от человека, который целиком вставил его шаблон предложения в свою книгу без ссылки и без упоминания авторских прав. Редакторы не заметили или не спросили.
• Следите, чтобы ваши советы выполняли точно, не искажали и не приписывали вам действий, которых вы не одобряли. Держите тесный контакт и с покупателем, и с теми, кто внедряет.
• Не соглашайтесь быть «временным» финансовым директором или вице-президентом по продажам. У вас будет ответственность без полномочий, а это этическое минное поле. Превращайте такие запросы в обычные консалтинговые проекты и не становитесь фактически сотрудником.

Сомневаетесь — сначала посоветуйтесь с юристами, а не после.

Финансовые варианты

Откройте солидную кредитную линию: банк должен быть готов дать вам $100 000 и больше. Требуйте защиту от овердрафта по счетам. Держите всё в одном банке — ипотеку, инвестиции, сбережения, расчётный счёт, — если это усиливает вашу позицию.

«Если банк одолжил вам $10 000, вы клиент. Если у банка на вас стоят миллионы, вы партнёр».

Каждый год откладывайте в пенсионные накопления максимум, который не облагается налогом. Вайс встречал слишком много людей за пятьдесят, у которых в банке $300 000 — и всё. А $100 000 уже не те деньги: лет 25 назад машин дороже $100 000 было несколько, и все экзотические, сейчас их десятки, и некоторые вполне обычные. Заведите «подушку» на непредвиденное. Убедитесь, что устав вашей компании максимально позволяет оплачивать расходы из денег до налогов (реалии США).

На что нужны деньги:

• пенсионные накопления;
• колледж, свадьба, особые события;
• «подушка» для незастрахованных потерь, спонтанного отпуска и прочего;
• погашение всех долгов, кроме ипотеки и автокредита;
• более высокий уровень жизни: дом, машина, путешествия, одежда;
• благотворительность.

В краткосрочном долге нет ничего плохого, если есть план быстро его вернуть. Обычно он даже улучшает кредитную историю. Если долги есть сейчас — разделите общую сумму на 12, гасите год и не берите новых. Платите живыми деньгами.

Банкиры должны помогать найти лучший способ профинансировать ваши нужды, а не спорить с вами.

Собственность и рента

У вас вполне может появиться пассивный доход, который продолжится, когда вы уйдёте из бизнеса, — на пенсию, через продажу или со смертью. Решите с юристом, как этот доход будет учтён в наследстве и распределён между наследниками. Это не мрачно, а разумно. Вы создали ценные авторские разработки, продажи, товарные знаки и отношения — эти активы нужно защитить.

В расцвете карьеры стать нетрудоспособным гораздо вероятнее, чем умереть. Поэтому нужна страховка по нетрудоспособности, которая платит, пока вы не вернётесь к своей обычной работе, а не к любой работе.

И гораздо вероятнее, что вам наскучит бизнес, чем что кончатся заказы.

Рисунок 15-1 «Зона неопределённости». Слева — «текущее состояние», справа — шестиугольник «желаемое состояние». Между ними серое бесформенное пятно — зона неопределённости. Из текущего состояния к желаемому ведут три стрелки: поверху, по ломаной прямо через пятно и широким кругом понизу. Маршрутов несколько, и заранее не видно, какой сработает.

Зона неопределённости — отрезок времени, сейчас или в будущем, когда цель ясна, а маршрут к ней нет. Это касается и клиентов, и вас. В этой зоне нужно чувствовать себя спокойно: верить, что найдёте дорогу, что света хватит, что сможете исправить неверный путь.

Это позволяет постоянно «переизобретать» себя. Консультанты и практики часто проваливаются, потому что черствеют: исходный энтузиазм и страсть уходят, остаётся будничное «всё то же самое». Такие проблемы были даже у Sears, Radio Shack и Netflix. Netflix потерял больше 600 000 подписчиков на традиционной прокатной модели (диски по почте), переизобрёл себя как производитель кино и сделал популярным «запойный» просмотр сериалов. Не у всех такая живучесть.

В какой-то момент стратегия 3M требовала, чтобы 25% её многомиллиардной выручки давали продукты, которых не было пять лет назад. У Вайса традиционно 75% дохода приносят услуги, которых не было три года назад.

Нужно ясно видеть будущее состояние — часто это движущаяся цель — и спокойно проходить зону неопределённости на пути к нему. Эта профессия не для тех, кто избегает риска или слишком консервативен. Один из вариантов развития: вы теряете энтузиазм, страдает работа, пустеет воронка, и вам приходится искать клиентов, которые вам на самом деле не подходят. Чтобы этого избежать, привыкайте к неопределённости на пути к новому.

Угрозы и ответы

Клиенты редко спрашивают, что будет, если вы умрёте: Вайса за все годы спросили ровно трое, двое из них — когда ему было за сорок. Смотрите на угрозы с двух сторон: как их предотвратить и как смягчить последствия, если предотвратить не удалось или невозможно.

1. Нетрудоспособность

Вывести из строя может что угодно — от автоаварии до клеща. В любом случае вы не сможете ни продавать, ни исполнять. Что делать:

• Как можно раньше оформите страховку по нетрудоспособности. Чем вы моложе, тем дешевле (а она бывает очень дорогой). В групповой полис попасть очень трудно, поэтому берите индивидуальный через агента сильной компании. Выбирайте длинный период ожидания — например, 90 дней до начала выплат: это снижает взнос. И условие: выплаты прекращаются, только когда вы можете вернуться к прежней работе, а не к любой. Такие полисы платят до 80% прежнего годового дохода, поэтому тщательно документируйте доход. Если «прячете» доход, чтобы платить меньше налогов, вы заодно урезаете будущие выплаты по нетрудоспособности. Обычно полисы продлеваются автоматически до 65 лет. (Условия полисов — реалии США.)
• Наладьте связи с другими консультантами, которые смогут исполнить ваши текущие контракты за долю выручки — и вы будете делать то же для них. Это важный источник дохода на ближайшее время.
• Создайте весомый пассивный доход. Лицензии, роялти, комиссионные, продажи авторских разработок, скачивания, подписки, продажи продуктов — всё это может приносить деньги, пока вы болеете. Но создать эти источники нужно задолго до беды.
• Наращивайте работу по абонементу. Если вы для клиента — собеседник для проверки идей и доступ к вашему уму, это можно продолжать, даже если вы физически не в строю. Опять же, растить это нужно задолго до того, как случится беда.
• Подготовьтесь работать из дома. У многих домашний кабинет, но некоторые предпочитают общий офис или собственное помещение. Тогда хотя бы держите дома запасной кабинет и будьте готовы работать оттуда хотя бы частично — с живым или виртуальным помощником.
• Используйте технологии. Skype и подобное вместо личных визитов. Программа для диктовки вместо клавиатуры.
• Создайте запас. Если вы выпускаете рассылки, посты в блог, бумажные письма, электронные уведомления, всегда держите готовых материалов минимум на два месяца вперёд. Пока восстанавливаетесь, они сохранят непрерывность.

2. Кража и нарушение прав

Вайс увидел в LinkedIn пост человека, которого давно коучит: тот использовал его авторские разработки без ссылки. Такое не редкость. Одни хорошие люди так усердно пользуются его материалами, что начинают считать их своими. Другие — как один человек из Австралии — просто воруют, и тут нужна юридическая торпеда в борт.

Сайтов с ворованным контентом в интернете полно. Как ни удивительно, юрист может остановить бо́льшую часть, но это стоит денег. Вопрос в том, когда стиснуть зубы и терпеть, а когда открывать огонь из главного калибра.

Совет: стройте бренд настолько сильным, чтобы клиенты и потенциальные клиенты узнавали ваши материалы. Создавайте узнаваемые образы бренда. Примеры: у Маршалла Голдсмита — «То, что привело вас сюда, не приведёт вас туда», у Сета Година — «фиолетовая корова», у Дэвида Майстера — «Мы знаем, что делать, и всё равно не делаем».

В юридической команде должен быть первоклассный судебный юрист — спросите у него, как действовать. Не взрывайтесь, когда кто-то присвоил ваш материал. Сначала выясните, случайно это или намеренно. Если намеренно — оцените, насколько это вам реально вредит. Скорее всего, не сильно.

Не заключайте партнёрств и альянсов, в которых другие могут свободно пользоваться вашими авторскими разработками и товарными знаками без жёстких юридических ограничений. Никогда не думайте, что «друг» у вас не украдёт. Потому у людей и бывают бывшие друзья.

3. Перегруз

Бизнес может поглотить жизнь двумя путями:

1. Вы строите бизнес или выводите его на новый уровень, сталкиваетесь с серьёзными препятствиями и думаете, что ответ — «работать больше».
2. Вы растёте, и вам так нравится независимость и создание богатства, что вы попадаете в зависимость: никогда не отказываетесь от заказов и гонитесь за деньгами — за любыми деньгами.

Опора — поддержка близких, консультативные советы, вложения в своё развитие. Держите приоритеты в порядке:

• Бизнес нужен, чтобы построить отличную жизнь, а не жизнь — чтобы построить огромный бизнес.
• Ещё один доллар заработать можно всегда, ещё одну минуту — никогда.
• TIAABB (There Is Always A Bigger Boat): всегда найдётся лодка побольше. Не тратьте время на то, чтобы иметь самую большую.

Консалтинг на миллион — это прежде всего правильный образ мышления. Не получается выработать его самому — обратитесь к коллегам, коучам или психологам.

«Боль бывает неизбежной, но страдать не обязательно. Боль обычно приходит снаружи, страдание — всегда изнутри. Направляйте силы на решение, а не на возмездие».

4. Скука

Вот почему выше шла речь о переизобретении: когда никто не подталкивает меняться, создавать новое, бросать старое и пробовать, легко заскучать и не заметить этого. Заскучали — зачерствели. Вы перестаёте рисковать, полагаетесь на одни и те же методы и выступления — и не успеваете оглянуться, как вы в ловушке успеха. Как показано на S-кривой в главе 14 (рисунок 14-1), прыгать на следующий виток роста нужно, пока текущий рост ещё сильный и устойчивый.

Около 75% многомиллионного бизнеса Вайса приходится на предложения, которых не было три года назад. И это скользящая цифра: так всегда. Если вы не растёте — вы стоите на месте. Как сказал юморист Уилл Роджерс: «Даже если вы на верном пути, но просто стоите на месте — вас переедут».

Среди угроз Вайс не назвал «нет заказов», «недовольные клиенты» или «слишком много конкурентов». Если вы хорошо работаете и следуете его советам, это не угрозы.

Запомните: без вины, без страха, без равных.

Приложение. Советы и интервью

Вместо вопросов и ответов Вайс собрал советы участников своих программ и наставнических групп.

Советы сообщества: о нас как консультантах и о самооценке

• Около 75% участников в детстве чувствовали себя одинокими: казались себе не такими, как все, или росли не в «обычной» любящей семье. И пришли в профессию, где нужна сила быть одному.
• Одиноким волкам почти не с кем обсудить эмоциональное. Жизнь слишком крутится вокруг работы, и даже разговоры — о рабочих задачах, а не о личном.
• Что не убивает, делает сильнее. Большинство успешных людей учились на неудачах и превращали их в источник силы и самооценки.
• Прощение обязательно. Не простили тех, кто, как вам кажется, вас обидел, — вы навсегда у них в рабстве, хотя они могут об этом и не знать. Реальные и мнимые обиды, которые гноятся, подтачивают самооценку.
• Эффективность в деле и самооценка — разные оси. Можно блестяще делать дело и не нравиться себе. И наоборот.
• Личные отношения — фундамент самооценки. Строите их здоровыми — самооценка растёт. Поэтому плохие отношения надо улучшать или прекращать, а не тянуть как есть.
• Самооценку можно понимать как глагол — действие, которое приводит к состоянию, — или как существительное: уверенность в себе.
• Люди таскают слишком много старого багажа. Поставить его на пол мало: он поедет у ваших ног в ту же сторону и с той же скоростью. Выбросьте его из поезда. Но не всё: полезный багаж в дороге пригодится.
• Разговор с собой — один из сильнейших инструментов самооценки. Перестаньте извиняться, честно признайте свои таланты. Не обобщайте частное: не поняли пьесу — не значит, что вы ничего не смыслите в искусстве.
• Важно не то, какие карты сдала жизнь, а как вы ими играете.

Советы сообщества: о росте консалтингового бизнеса

• Не поняли — сделайте две вещи. Сразу спросите: иначе всё, что строится дальше, встанет на слабый фундамент. И примените новое к своей ситуации, чтобы оно усвоилось.
• Учатся по-разному: конспекты, записи, интеллект-карты — что угодно. Но если к концу дня у вас нет трёх (или меньше) вещей, с которыми двигаться дальше, — у вас количество, а не качество.
• Решение 1%: улучшение на 1% в день за 70 дней делает вас вдвое лучше. Но если учиться небрежно и запутаться, выйдет обратное — люди могут глупеть.
• Превращать идеи в осязаемое — бренд, графику, схемы процессов — быстрее и лучше с маленькой командой, которой вы доверяете.
• Провалиться и научиться среди равных лучше, чем бездумно побеждать среди слабых.
• Для усвоения знаний эмоции важны так же, как интеллект.
• Группы сплачиваются не на глупых упражнениях «на знакомство». Их сплачивают общий вызов, вклад, споры и неформальное общение.
• Все группы обещают держать связь. Получается у тех, где кто-то берёт на себя роль организатора.
• Ведущий, который сам постоянно не учится, должен сменить профессию. Делать одно и то же хорошо и собирать аплодисменты — всё равно что смотреть, как хлопают фильму, снятому годы назад.

Советы сообщества: о самых частых проблемах организаций

• Лидерство никуда не годится: ключевые люди сами не ведут себя так, как требуют от других.
• Просят «командообразование», хотя в организации комитеты — и нужны ей именно комитеты, а не команды.
• Отделы-колодцы во главе с влиятельными людьми, которые защищают свою территорию.
• Решение проблем ценят выше инноваций. Методологическая чепуха с «чёрными поясами» захватывает умы, как плохая фантастика 1950-х.
• Службы — обычно HR, финансы, ИТ и юристы — больше мешают, чем поддерживают.
• Слишком много слишком долгих совещаний, и почти все — ради обмена информацией. Это худшая причина собираться. Талант и энергия тратятся внутри, а не на рынке.
• Клиенты видят продукты, услуги и отношения с компанией иначе, чем она сама.
• Системы вознаграждения и обратной связи не связаны со стратегией: не поощряют нужное поведение и не гасят ненужное.
• Стратегию путают с планированием.
• Развитие карьеры и планирование преемников живут отдельно.
• Бюрократия: внимание на средствах, а не на целях.

Интервью с консультантами

Практики из сообщества Вайса отвечают на семь одинаковых вопросов: как пришли в профессию, главная ошибка, что ускорило карьеру, как изменилась практика, главное достижение, совет коллегам, будущее консалтинга.

Энди Басс — BassClusker Consulting, Великобритания, с 2004 года, без сотрудников; помогает руководителям получать результат лучше и быстрее теми ресурсами, что уже есть

50 лет. Клиенты по всему миру: производство, медиа, финансовые и профессиональные услуги.

• Как пришёл. После докторской несколько лет был преподавателем. Интересы были разные, и университет забеспокоился, что не видит системы в его публикациях: «Мы не видим, какую борозду вы пашете». Карьера ломовой лошади ему была не нужна. Он ушёл и понёс свою разносторонность на рынок.
• Главная ошибка. Ещё в университете почти получил выгодное место внутреннего коуча в нефтяной компании. Директор устно предложил работу и между делом попросил познакомиться с руководителем проекта — «формальность». Контакта с ней не вышло, и предложение испарилось. Урок: умейте строить отношения с самыми разными людьми. Он пригодился и в продажах, и в работе с клиентами.
• Что ускорило. Основы подхода Вайса: гонорар на основе ценности, рыночная гравитация, отношения на равных с экономическими покупателями. Главное тактическое правило: «Не заканчивайте ни одного контакта с потенциальным покупателем без согласованного следующего шага в согласованное время».
• Как изменилась практика. Средний гонорар за проект вырос на порядок. Вместо тренингов — глубокие долгие консалтинговые проекты. Работает по всему миру.
• Главное достижение. Превратил разношёрстные интересы, которые сбивали с толку бывшего работодателя, в прямую пользу для клиентов и интересную карьеру.
• Совет коллегам. «Как говорила мама: доедай всё, что на тарелке». Те, кто строит бизнес на подходе целиком, живут намного лучше тех, кто взял кусочки. Найдите наставника, который сам прошёл этот путь: методом проб и ошибок всё не понять. И снова: всегда договаривайтесь о следующем шаге.
• Будущее консалтинга. McKinsey, BCG и Bain будут процветать — они великолепные маркетологи, а работа у них останется хорошим стартом для карьеры топ-менеджера. Крупным фирмам, которые занимаются внедрением, будет тяжелее: их сильнее бьют технологии и экономические циклы. Сольных консультантов и бутиков станет больше, многие будут едва сводить концы с концами. Огромные возможности — у тех, кто строит отношения с нужными покупателями, держится близко к их реальным нуждам и готов работать глобально, удалённо и лично.

Чед Барр — The Chad Barr Group, США, с 2001 года, 9 сотрудников; стратегия интернет-маркетинга и веб-разработка

Клиенты — сервисные компании, предприниматели, консультанты, коучи, спикеры, авторы.

• Как пришёл. Случайно. Писал программы, и клиенты начали спрашивать совета: как лучше использовать софт, как улучшить работу. Понял, что уже консультирует и может давать большую ценность. Проектов и выручки стало больше.
• Главная ошибка. На трети карьеры распылился. Делал софт для розницы, оптовиков, домов престарелых, чуть не пошёл в производство — хватал всё, что похоже на разработку. Слишком трудоёмко. Пришлось спросить себя: в чём мой настоящий талант? Какие клиенты мне по душе? Как дать нужной аудитории потрясающую ценность?
• Что ускорило. Страсть к интернет-стратегии: 15 лет назад увидел возможность, которую понимали немногие, — использовать интернет для роста бизнеса. Второе — перешёл на гонорар на основе ценности и перестал брать почасово.
• Как изменилась практика. Полностью. Из разработчика софта — в компанию интернет-стратегии и креативных веб-решений. Сам из «технаря» стал советником: ведёт команду и клиентов, думает о будущем.
• Главное достижение. Вошёл в первую пятёрку «Зала славы» консультантов Вайса. Стал востребованным спикером мирового уровня, хотя 15 лет назад боялся выступать. Но главное — 37 лет назад приехал в США и построил своё дело: мечта 2001 года о глобальной интернет-компании сбылась, клиенты по всему миру.
• Совет коллегам. Научитесь отлично продвигать себя и компанию. Публикуйте много и разного: книги, электронные книги, статьи, подкасты, видео. Много выступайте. Давайте клиентам потрясающую ценность.
• Будущее консалтинга. Людям всё больше нужен совет, как справляться с трудностями и расти. Лучшие окружают себя сильными консультантами — и так будет всегда.

Сюзанна Бейтс — Bates Communications, США, с 2000 года, 18 штатных сотрудников и около 12 партнёров-исполнителей; лидерское присутствие (executive presence) и коммуникативное лидерство

Выручка $6,5 млн в год. 59 лет. Автор книги «Говори как CEO» и ещё четырёх.

• Как пришла. 22 года работала телерепортёром и ведущей. Хотела применить опыт и прийти к финансовой независимости. Начала одна, но спрос был, и скоро собрала команду и заняла нишу коммуникативного лидерства. Разработали свои подходы, серьёзно вложились в обучение команды. Люди и авторские разработки привлекли крупные и глобальные компании.
• Главная ошибка. Нанимать удавалось хорошо, но иногда слишком долго держала тех, кто не справлялся. Это бьёт по энергии, настроению и ресурсам.
• Что ускорило. Книги в коммерческих издательствах — «ракетное топливо»: пресса, выступления на больших сценах, интеллектуальное лидерство. Ниша отличила фирму от сотен коучинговых и консалтинговых. Бренд дал рыночную гравитацию, разных клиентов и более прибыльные заказы.
• Как изменилась практика. В 2013 году запустили исследование, чтобы ответить на вопрос, на который никто не отвечал: что такое executive presence? Построили первую научную модель и превратили её в инструмент оценки — первый значимый новый инструмент такого рода за 20 с лишним лет. Это открыло новое направление: новые клиенты пришли, старым появился повод работать дальше. Фирма стала первой на рынке.
• Главное достижение. Построила бизнес на том, что помогает руководителям работать эффективнее. Меняли карьеры, а с ними росли организации.
• Совет коллегам. Если у идеи есть смысл — делайте. Сработает или нет. Учитесь, двигайтесь, пробуйте снова.
• Будущее консалтинга. Парадокс: подход должен стать одновременно глобальнее и личнее. Глобальное мышление уже не выбор — будь вас 1 или 1000, клиенты конкурируют на мировом рынке, и вы полезны, только если понимаете, что это значит для их бизнеса. При этом скорость и цифровая связь приучили всех слишком полагаться на технологии. Клиенты устали от безличного общения, а без близости нет доверия — ни с коллегами, ни с клиентами, ни с сотрудниками. Консультантам нельзя подхватывать эту привычку. Успех стоит на доверии, а оно возникает только там, где есть место для настоящего разговора.

Стивен Блейстейн — Relansa, Япония, с 2012 года, без сотрудников; рост и способность организаций быстро меняться, специалист по японским компаниям

Выручка от $750 000 до $1,1 млн в год. 47 лет.

• Как пришёл. Ушёл с должности исследователя и искал работу. Booz & Co. начала его нанимать, но остановилась после краха Lehman Brothers. Консалтинг нравился, работы не было — открыл своё дело.
• Главная ошибка. Позволил страху управлять выбором. После провала своего бизнеса в начале 30-х боялся начинать снова и был несчастен в найме. 10 лет ушло, чтобы справиться со страхом и открыть практику.
• Что ускорило. Книги Вайса: прочитал около дюжины за первый год и сразу применял. Выручка выросла с $70 000 в первый год до более $700 000 во второй.
• Как изменилась практика. Начинал с тренингов и консалтинга по методике Balanced Scorecard — у него была лицензия представлять Balanced Scorecard Institute в Японии. Теперь не представляет никого, кроме себя. Он сам — бренд, а консалтинг — его мышление и авторские разработки.
• Главное достижение. Стал сольным консультантом с оборотом в миллион долларов. В сообществе Вайса таких много, и с каждым годом больше. Вне его он лично не знает ни одного.
• Совет коллегам. Всегда говорите прямо, что думаете, не боясь реакции. «Смелость приносит клиентов. Любезность — только вежливые улыбки».
• Будущее консалтинга. Сольных практиков, которые продают свою экспертизу, станет больше. Модель крупных фирм — не единственная и чаще всего не лучшая, и клиенты это понимают. Им нужны быстрый результат, гибкость, опции и прямой доступ к эксперту. Это и есть отличительные черты сольного консультанта.

Али Браун — Ali International, США, с 2005 года (предыдущий бизнес — с 1998-го), 1 сотрудник на неполный день и 5 субподрядчиков; коучинг и консалтинг для женщин-предпринимательниц и руководительниц: лидерство и рост прибыли

Выручка $2 млн в год. 44 года. Клиентки из США, Австралии, Великобритании и Европы.

• Как пришла. После колледжа сменила шесть работ за шесть лет, ни одна не нравилась. Сначала думала, что с ней что-то не так, потом поняла: счастливее будет работать на себя. Взяла свой лучший навык — тексты — и открыла дело в Нью-Йорке: стучалась в рекламные агентства, звонила незнакомым, писала письма, просила рекомендации у всех знакомых. Чтобы удержаться, яростно учила маркетинг. Другие предприниматели стали спрашивать совета — сначала по маркетингу, потом по рассылкам и онлайн-продвижению. Сделала для них электронные книги и курсы, собрала большую аудиторию, запустила коучинговые программы и воркшопы. Большинство подписчиц оказались женщинами-предпринимательницами — на них и специализируется. Бизнес гибкий: хороший доход и работа из любой точки мира вместе с семьёй.
• Главная ошибка. Выросла слишком быстро — просто потому, что могла. На пике: $6 млн продаж, рейтинг Inc. 500, сотни людей в программах, больше 15 сотрудников, забитый график, много прессы. Однажды утром не захотела вставать с постели: потеряла свою главную ценность — свободу. Хотела сбавить обороты и не могла — на ней держалась команда («как свиноматка с пятнадцатью поросятами»). Дала себе разрешение меняться и за несколько лет перестроила модель: дорогие клиенты, камерные воркшопы, важные ей миссии. Итог: личный чистый доход выше, чем когда-либо, работы меньше, а признания как интеллектуального лидера — больше.
• Что ускорило. Понимание силы позиционирования. Вы влияете на то, как вас видят, сильнее, чем думаете, — не манипуляцией, а тем, что выносите лучшее наружу. Не давайте людям судить о вас по слухам и обрывкам из интернета: контролируйте, сколько можете. И второе — отказ от того, что больше не подходит. Клиенты и проекты, которые вы не берёте, говорят о вас так же громко, как дорогие, которые берёте. «Соглашаетесь на меньшее — меньшее и получаете».
• Как изменилась практика. Сначала копировала других: хотела большую компанию, большую команду, может быть, продать бизнес. В 2013 году узнала, что беременна двойней, — захотела и должна была работать меньше. Выбросила чужую модель и создала свою: вместо больших групповых программ и большой команды — компактная структура. Опыт большой компании не пропал: он сделал её лучшим коучем, утвердил лидером в отрасли и стал площадкой для новых проектов.
• Главное достижение. Её коучинг вырастил больше женщин-миллионерок среди предпринимательниц, чем чей-либо ещё в её отрасли. Многие стали заметными лидерами.
• Совет коллегам. Советовать будут все. У большинства не хватит смелости делать то же, что вы, поэтому они будут сомневаться во всём. Делайте, что кажется верным, но пробуйте новое и толкайте себя. 99% успеха — то, как вы относитесь к себе и своим способностям. Мозг всегда скатывается в негатив: «Достаточно ли я хороша? Потяну ли такого клиента? Правда ли я эксперт?» Наращивайте успехи по одному, пополняйте послужной список, помогайте людям, рассказывайте о победах.
• Будущее консалтинга. Больше спроса на житейскую мудрость вместе с простым здравым смыслом.

Стивен Гаффни — Steven Gaffney Company, США, с 1994 года, 4 сотрудника; открытая и честная коммуникация — «сказать несказанное», чтобы укрепить отношения и команды и поднять эффективность, выручку и прибыль

Выручка больше $1 млн в год. Автор семи книг о честной коммуникации.

• Как пришёл. Вёл другой бизнес, начал советовать людям по коммуникации и мотивации, увидел эффект — и бросил прежнее дело. Не знал, что этим можно зарабатывать на жизнь. «Поэтому поначалу и не зарабатывал».
• Главная ошибка. Слишком поздно попросил помощи. Понял это, только когда влез в долги и кончились деньги.
• Что ускорило. Три вещи. Перестал навязывать потенциальным клиентам свой контент и стратегию — занялся их реальными нуждами и показывал, как его услуги их закрывают. Позволил себе быть уязвимым и просить помощи у более успешных и опытных. Сосредоточился на любимом деле — помогать людям говорить честно — и перестал копировать других.
• Как изменилась практика. От разовых семинаров — к крупным консалтинговым и коучинговым проектам, которые достигают целей организации и дают долгий эффект.
• Главное достижение. Стабильно зарабатывает заметно больше миллиона долларов. Для этого пришлось по-настоящему менять организации и жизни людей.
• Совет коллегам. Будьте уязвимы: просите помощи у тех, кто успешнее, и следуйте их советам. Наставник сокращает путь.
• Будущее консалтинга. Консалтинг станет больше, чем мы можем представить. Скорость критична для успеха, а компании ускоряются, когда готовы разбирать свои слепые пятна. Объективный взгляд внешнего консультанта сильно сокращает путь к устойчивому результату.

Линда Хенман — Henman Performance Group, США, с 2004 года, без сотрудников; стратегия, преемственность руководства, слияния и поглощения

Автор шести книг.

• Как пришла. Консультирует больше 35 лет; первый клиент — ВВС США. В 1978 году, когда женщины начали занимать новые для них должности, подруга попросила помочь сделать программы для Тактического авиационного командования — чтобы перемены дались легче и командирам, и самим женщинам. На первой встрече сидели восемь старших сержантов возраста её отца. Руки скрещены, нашивок столько, что кружится голова, на лицах вопрос: «Ну, милочка, чему ты нас научишь?» В тот день её озарило: если уважать и использовать мудрость тех, кто в комнате, можно помочь им принимать трудные решения. Молодость и неопытность не мешали. Потом пробовала разное: одно время жила почти только тренингами, потом — оценкой кандидатов при найме. Теперь вернулась к началу: помогает руководителям принимать трудные решения. Отдача здесь ощутимая, быстрая и бодрящая.
• Главная ошибка. До 2006 года, когда попала на воркшоп Вайса по предложениям, начинала разговор с методологии и продавала услуги как товар. Перешла на гонорар на основе ценности — стала иначе думать о себе, привлекать лучших клиентов, позиционироваться как эксперт. И навсегда избавилась от учёта часов.
• Что ускорило. Вложения в собственное развитие: около $30 000 и четыре недели в год. Конкретно — умение достигать концептуального согласия. Предложения стали лучше и дороже. Большая часть выручки сейчас — от нескольких клиентов, пришедших после этого. Больше половины дохода — от работы, которой три года назад не было.
• Как изменилась практика. Почти не ведёт тренингов и почти не оценивает кандидатов, хотя девять лет назад это была основа. Вместо проектов — роль эксперта-советника по стратегии, преемственности, слияниям и поглощениям. Советником быть интереснее и гораздо менее трудоёмко.
• Главное достижение. Помогла руководителям думать стратегически, бурно расти и разумно продвигать людей. Их компании получили миллионы долларов прибыли.
• Совет коллегам. Спрашивайте клиентов: «Зачем?» Зачем им меняться и расти? Начнёте с сути — дадите больше ценности, получите честную оплату и будете смотреть на результат, а не на «поставки». Клиентов часто отвлекает мелкое, эмоциональное и неважное. Наша задача — помочь им сосредоточиться на немногих важнейших целях и отложить множество мелочей.
• Будущее консалтинга. Бэби-бумеры уходят на пенсию и уносят экспертизу. Заменить их некем: в последнюю рецессию многие компании перестали развивать людей. Поэтому компании будут больше опираться на внешних консультантов — и чтобы делать работу, и чтобы учить новые поколения. Нужны будут и консультанты по процессу (стратегия, изменения, коучинг), и эксперты по содержанию (продажи, операции, финансы, ИТ, преемственность). Выиграют те, кто умеет и то и другое.

Лиза Миллер — VIE Healthcare, США, с 1999 года, 16 сотрудников; больницы, медицинские организации, частные практики врачей

• Как пришла. Успешно продавала больницам расходники для операционных и видела потери, неэффективность и разброс цен. Почему одна больница платит $75, а другая в пяти милях — $35 за то же самое? Компании должны зарабатывать, но сэкономленные деньги идут на лечение пациентов. Она захотела быть на стороне больниц: давать им сравнительные данные, тренды и новинки, улучшать процессы, помогать в переговорах о лучших ценах и условиях контрактов.
• Главная ошибка. Думала, что бизнес надо «растить» людьми, а не оптимизировать, чтобы добиваться большего меньшим составом. Через 11 лет работы повысила сотрудников: большие зарплаты, громкие должности — но без конкретных обязанностей, метрик и ответственности. Неудачу списывала на «болезни роста». На деле повысила не тех и не задала ожиданий и культуры измерения и ответственности.
• Что ускорило. Сильные наставники, с которыми работала постоянно, — Алан Вайс и Кит Каннингем: практики, а не теоретики. Наставники: (1) показывали, что она упускает, хорошее и плохое; (2) держали её ответственной за поставленные цели и стандарты; (3) спорили с её мышлением и выводили из зоны комфорта, чтобы она по-настоящему думала; (4) учили на своём опыте и конкретных случаях.
• Как изменилась практика. Начала одна, быстро наняла двоих. Половину из 16 лет была фирмой из семи человек: снижение затрат и рост доходов больниц. Сейчас — 16 опытных экспертов и полное улучшение работы больниц: финансы, операции, клиническая часть. Перестроилась вслед за реформой здравоохранения (Affordable Care Act), чтобы помогать клиентам жить по новым правилам.
• Главное достижение. 96% компаний закрываются до десятилетия, а VIE Healthcare — 16 лет. Фирма конкурирует с консалтинговыми гигантами, у которых выручка в сотни миллионов долларов, и каждый год выигрывает заказы от маленьких и больших больниц.
• Совет коллегам. Выделяйте время на то, чтобы думать и строить интеллектуальное лидерство. Инновации отличают консультанта от других: клиенты хотят нового мышления и новых способов решать проблемы.
• Будущее консалтинга. Онлайн-платформы микроконсалтинга и экспертиза по запросу. Они бурно растут, сольные практики тоже ими пользуются: для компаний это сеть экспертов, для консультантов — ещё один канал привлечения клиентов. Иногда бизнесу нужна короткая вспышка экспертизы, маленький проект, а не сотня консультантов McKinsey. Или «тест-драйв» перед большим проектом: подходит ли консультант? Платформы ценят за проверенных экспертов, быстрый старт и гарантии результата. Они конкурируют с крупными фирмами, а короткие проекты часто вырастают в большие.

Рик Пэй — The R Pay Company, США, с 1999 года, без сотрудников; ускоряет прибыль и рост через стратегию операций и цепочек поставок

Выручка $300 000–400 000 в год. 64 года. Вносит прорывные идеи и делает процессы «своими» для сотрудников, чтобы изменения держались.

• Как пришёл. Всегда интересовался, как устроен бизнес и какие системы ведут к успеху. В 1980-х пришёл в Price Waterhouse: помогал компаниям строить ИТ и информационные системы под их процессы.
• Главная ошибка. В Price Waterhouse думал, что хорошую работу заметят и без самопиара. «Не дудишь в свою трубу — нет и музыки». В жёсткой конкуренции, где дудели все, его работу недооценивали.
• Что ускорило. В 2008 году вошёл в сообщество Вайса. Это изменило его взгляд на ценность для клиентов, а с ним — как он пишет предложения, ставит гонорары и ведёт проекты. Клиенты получили резкий рост результатов, он — больший доход. Стал наставником и учился, уча других.
• Как изменилась практика. Во-первых, начинал техником: внедрял процессы на нижних уровнях организации и давал меньше ценности, чем мог. Стал стратегом: стратегия операций и цепочек поставок, правильные люди на правильных местах, помощь первым лицам с видением и лидерством, чтобы изменения держались. Во-вторых, годами брал почасово, как в крупных аудиторских фирмах, и считал время с точностью до шести минут. Там главное — загрузка и выставленные часы, повышают тех, кто больше выставил. Перешёл на гонорар на основе ценности: сосредоточился на результатах клиента и стал получать честную плату. Довольны и клиенты, и он.
• Главное достижение. Его работа спасла компанию, у которой не шли рост и прибыль. Перестройка была такой полной, что владелец на выездной встрече представил его сотрудникам: «Человек, который спас нашу компанию». Ещё — признание коллег: вошёл в «Зал славы» консультантов Вайса.
• Совет коллегам. Фокус на ценности — для клиента и для себя. Всё, что делаете, — ради исключительной ценности для клиента, но держите баланс жизни и трудозатрат, чтобы наслаждаться плодами. Улучшая состояние клиента и ускоряя его прибыль и рост, вы повышаете стоимость его компании.
• Будущее консалтинга. Связка крупных технических фирм (ИТ, инновации) и сольных консультантов с бутиками, которые дают исключительную ценность в лидерстве, изменениях, стратегии, операциях и цепочках поставок. Внутри компаниям часто не хватает знаний, времени и политического чутья, поэтому консультанты будут нужны компаниям любого размера и отрасли.

Гидо Квелле — Mandat Managementberatung (Mandat Consulting Group), Германия, офисы в Лондоне и Нью-Йорке, с 1989 года, 9 сотрудников; прибыльный рост компаний

Автор 15 книг на немецком и двух на английском.

• Как пришёл. Студентом интересовался консалтингом и говорил с крупными фирмами. Осенью 1990 года маленькая фирма Mandat в его родном городе, о которой он не слышал, предложила подработку. Остался после университета. С 1993 года — консультант, с 1997-го — управляющий директор, с 1999-го — совладелец, с 2005-го — единственный владелец.
• Главная ошибка. В кризис 2005 года вывалил на сотрудников факты и сказал: работаем лучше, чтобы выправиться. Но они ничего не могли изменить: продажами занимались не они, а качество проектов клиенты и так высоко ценили. Это создало огромный стресс и испортило атмосферу. Меняться нужно было ему: лучше строить отношения, добывать заказы, сосредоточиться, лучше учить команду. Он это сделал — и с 2005 по 2006 год выручка выросла втрое.
• Что ускорило. Люди. Основатель фирмы — пример энергии в начале карьеры. Клиент из высшего руководства, с которым он сделал десятки проектов в разных компаниях: доверие этого человека дало много возможностей расти, из этих проектов во многом выросла его экспертиза в прибыльном росте. Алан Вайс: в 2005 году прочитал «Консалтинг на миллион», через год пришёл на семинар, знакомство длится почти 10 лет. И прежде всего жена Сюзанна: без её поддержки не было бы ничего, она из немногих, у кого он просит обратной связи.
• Как изменилась практика. За 26 лет — полностью. Раньше фирму воспринимали как поставщика, теперь с ней говорят на равных, как с экспертами по прибыльному росту и снятию внутренних тормозов роста. Появились удалённый консалтинг, менторинг, коучинг, телеконференции, видеосерии. Он востребованный спикер на больших конференциях. Каждый консультант фирмы — эксперт в своей области. Недавно заметил: они работают только с клиентами, которых любят и уважают. Это ново и приятно, и они хотят это сохранить.
• Главное достижение. Говорить о своих заслугах не любит — несправедливо к коллегам. Фирма помогла больше чем 160 компаниям в больше чем 400 проектах прибыльно расти. Тысячи людей, и многие вспоминают совместную работу спустя годы.
• Совет коллегам. Действуйте, а не только «думайте». Стройте отношения с покупателями. Не тратьте время на тех, кто не покупает, даже если они «приятнее». Не пытайтесь быть идеальным — не станете.
• Будущее консалтинга. Больше будут значить менторинг, коучинг и личное развитие. Важным станет умение справляться с растущей сложностью. При равном качестве главной причиной нанять консультанта будет скорость внедрения. Отношения с покупателями станут ещё важнее, как бы ни росла роль комплаенса, отделов закупок «и прочих заблуждений».

Эндрю Собел — Andrew Sobel Advisors, США, с 1995 года, без сотрудников (сеть субподрядчиков и дистрибьюторов по миру); помогает сервисным фирмам расти, выращивая «клиентов на всю жизнь»

Стратегический консалтинг, коучинг и обучение для ведущих сервисных фирм. Автор книги «Клиенты на всю жизнь» (Clients for Life).

• Как пришёл. На последнем курсе друг отца, владелец крупного страхового брокера, дал ему трёхчасовой тест для страховых агентов. Вердикт отцу: «Эндрю точно не стоит идти в страховые продажи. У него широкие интересы — ему подошёл бы консалтинг». Через четыре года, в бизнес-школе, его, как и многих однокурсников, привлекли в крупном консалтинге разнообразие проектов, ранняя ответственность и высокие стартовые зарплаты. Почти 15 лет провёл в MAC Group, которая после продажи французской ИТ-компании стала Gemini Consulting. Большей частью в Европе: запускал лондонский офис, потом был CEO по Италии. Так появился вкус к предпринимательству, и в 1995 году он открыл свою практику. За 20 лет — почти 40 стран. Другой работы не хотел (разве что быть Джеймсом Тейлором или Полом Маккартни).
• Главная ошибка. Три вещи. Главное — мало времени на размышления, отдых, семью и личные интересы. Поздно начал писать. И несколько раз слишком зависел от одного клиента. Правило: не больше 20% выручки от одного клиента — иначе риск и зависимость. Профессор права Гарварда Алан Дершовиц сказал ему в интервью: «Чтобы быть по-настоящему независимым от клиентов, нужно несколько источников дохода. Надо дойти до того, чтобы сказать клиенту „нет“ и не бояться последствий».
• Что ускорило. Выбрал важную тему, о которой тогда почти не писали, — лояльность клиентов и то, из чего складываются отличные отношения профессионала с клиентом, — и упорно стал в ней ведущим авторитетом. Второе — отношения с первыми лицами компаний. Работать можно и с руководителями функций, но отношения на самом верху дают огромные преимущества.
• Как изменилась практика. Три фазы. Большой консалтинг: аналитические исследования и толстые отчёты. Индивидуальный советник: ещё немного анализа и отчётов, но больше советов, коучинга, обучения. Сейчас — резкий сдвиг к лицензированию авторских разработок, успешным мобильным программам обучения и личной работе с первыми лицами.
• Главное достижение. Помог людям по всему миру научиться строить сильные доверительные отношения. Создал признанный свод работ о «клиентах на всю жизнь»: восемь книг, переводы на 17 языков, больше 250 000 проданных экземпляров.
• Совет коллегам. Первое: выберите специализацию и раскрутите вокруг неё «маховик». Углубляйте и расширяйте экспертизу, публикуйтесь без остановки, создайте «семейство» статей, книг и моделей вокруг главной темы. Будьте оригинальны: свои идеи и новые модели из чужих. Тогда клиенты придут сами. Второе: расширяйте знания вокруг ядра — общее понимание бизнеса и коммерческое чутьё. Нужно показывать, как ваша экспертиза даёт важные бизнес-результаты. Иначе вы товар, «эксперт по найму», а не советник клиента. Третье: станьте человеком, с которым первые лица хотят проводить время. Для этого нужны смелые свежие идеи и готовность занять позицию по важным вопросам. С топ-менеджерами надо рисковать и играть на победу: «Играете, чтобы не проиграть, — проиграете».
• Будущее консалтинга. Не верьте прогнозам о тектонических сдвигах — например, о массовом переходе на оплату за успех: крупные клиенты любят предсказуемые бюджеты. Но рынок поляризуется: крупные глобальные фирмы полного цикла и маленькие узкоспециализированные бутики. Корпорации сокращают число крупных поставщиков — это на руку большим фирмам в больших проектах и аутсорсинге. Средние фирмы скупают, или они закрываются. А гибким независимым консультантам и маленьким фирмам с уникальным ценностным предложением и глубокой экспертизой рынок будет всегда.

Фил Симчич — Symco & Co. Management Consultants, Канада, работала с 1996 по 2002 год, перезапущена в 2004-м, без сотрудников; рост частных малых и средних B2B-компаний

52 года. Стратегии роста и финансовые стратегии, которые ускоряют прибыльный рост и строят богатство владельцев. Соавтор книги The Business Wealth Builders с Аланом Вайсом.

• Как пришёл. Когда он был подростком, родители с тётей и дядей купили сезонный отель на 22 номера — без всякого опыта в бизнесе. Процентные ставки поднялись выше 20%, и семья чуть не потеряла всё. Каждый год они ездили к бухгалтеру в город. Советов по бизнесу не получали: бухгалтер лишь удивлялся, что они ещё не банкроты. Тогда, за очередным ужином из макарон, он решил стать советником для частного бизнеса. Окончил бизнес-школу, стал дипломированным бухгалтером. Через пару лет отчётов о прошлом ушёл в консалтинг — помогать клиентам смотреть вперёд и строить будущее, которого они хотят для себя и семей.
• Главная ошибка. В начале карьеры думал, что владельцы бизнеса знают, какие вопросы задавать. Не знали. Голова занята текучкой, клиентами, деньгами на счёте, зарплатой; вперёд смотрят редко. Расти и богатеть хотят все, но не умеют попросить совета: проактивного профессионального совета им раньше никто не предлагал.
• Что ускорило. Три вещи. Ушёл из бухгалтерии в консалтинг: вместо отчётов о прошлом стал помогать создавать будущее, и ценность для клиентов выросла. MBA дал инструменты для советов по стратегии, маркетингу, оргразвитию и лидерству. И сильнее всего — работа с Вайсом и сообщество консультантов со всего мира.
• Как изменилась практика. Перестал опираться на чек-листы и переусложнённые методологии, которыми крупные аудиторские и консалтинговые фирмы до сих пор генерируют оплачиваемые часы. Теперь применяет экспертизу так, чтобы клиент получил лучший результат за кратчайший срок. «Всё дело в скорости и рычагах. Выигрывают все».
• Главное достижение. Книга в соавторстве с Вайсом: как владельцу малого и среднего бизнеса ускорить выручку и прибыль, построить богатство и оставить наследие; плюс инструменты для консультантов и советников. Довод: рост предпринимательской отдачи на 1% затронет половину экономики 17 крупнейших стран мира.
• Совет коллегам. Оцифровывайте ценность и результаты, которые создаёте для клиентов. Большинство компаний этого не измеряют — и это огромная ошибка. Можно сказать: «Я могу вырастить ваш бизнес». А можно: «Я увеличиваю выручку на 377%!» Второе гораздо сильнее: привлекает отличных клиентов и хорошие гонорары.
• Будущее консалтинга. То же, что у предпринимателей: скорость и рычаги дают клиентам лучший результат. Вместе с сильными личными отношениями, быстрой реакцией и инновациями это позволит сольным консультантам и бутикам обходить крупных конкурентов. Те заполняют чек-листы и берут почасово, потому что им надо загрузить «склад людей». У профессии отличное будущее: экспертиза легко пересекает часовые пояса, границы и культуры, а экономику ведущих стран двигают предприниматели, которым нужен совет.

Ким Уилкерсон — Wilkerson Consulting Group, США, с 1990 года, без сотрудников; консультант, коуч и спикер на критически важных задачах — даёт и рывок организации, и глубокий личный рост

Соавтор книги The Language of Success с Аланом Вайсом.

• Как пришла. Работала в разных организациях и отраслях. Работа нравилась, но каждый раз не уживалась с «системой». На последней корпоративной должности стояла перед выбором: уйти самой или вскоре быть уволенной. Тогда поняла, что общий элемент всех историй — она сама: не подходит этой системе и, скорее всего, никакой. Значит, пора стать «своей системой». Ещё в 20 с небольшим знала, что «когда-нибудь» будет работать на себя, но думала, что для доверия нужны десятилетия в корпорации. Прыгнула на 20 лет раньше. Черты, которые в найме были её ахиллесовой пятой, стали фундаментом успеха в консалтинге.
• Главная ошибка. Первые 10 лет мыслила недостаточно масштабно: о размахе того, что может дать организациям, о дополнительной ценности и о гонорарах, соразмерных этой ценности. Не фатально, но возможности были упущены или урезаны.
• Что ускорило. «Консалтинг на миллион» (издание 1992 года) и сообщество Вайса, куда она вошла в 2001 году. До этого 10 лет в бизнесе, а в 1990-х ресурсов для сольных консультантов почти не было — сообщество закрыло пробел.
• Как изменилась практика. Раньше проекты были про «починить сломанное или недостаточно хорошее» — людей, процессы, производительность: решение проблем и исправления. Теперь клиенты ищут возможности и инновации. Им нужен доверенный советник и партнёр, а не наёмный исполнитель или поставщик услуги. Работа и отношения строятся на тесном сотрудничестве. Лучшие руководители и организации считают такое партнёрство частью своего успеха.
• Главное достижение. Бизнес держится на незапрошенных рекомендациях — это и есть отзыв клиентов. Но главное достижение — личное: роль сольного консультанта позволила создать и прожить ту жизнь, которую она хочет.
• Совет коллегам. Многие консультанты и коучи легко показывают ценность в работе, но не умеют рассказать о ней клиентам. Знайте свою экспертизу, осознайте свою ценность и «присвойте» её. Умейте её проговорить, а не только продемонстрировать. Будьте бесстрашны в том, кто вы, что делаете и какую ценность даёте. Возможностей бесконечно много. Создайте работу, которую хотите делать, и главное — жизнь, которую хотите жить.
• Будущее консалтинга. Консалтинг и коучинг ушли от «работы по рецепту» к партнёрству с клиентами, которые хотят прорыва, возможностей и инноваций. Роль советника с особой экспертизой, которого видят доверенным партнёром, будет всё востребованнее и ценнее.

Что общего в интервью

• Гонорар на основе ценности и роль советника. Переход от почасовой оплаты к оплате за ценность называют переломом Басс, Барр, Хенман и Пэй; Симчич ушёл от модели «оплачиваемых часов». Почти у всех практика сдвинулась от тренингов, разовых семинаров и отчётов к долгим проектам и роли доверенного советника: Басс, Гаффни, Хенман, Пэй, Собел, Квелле, Уилкерсон, Барр.
• Наставник и учёба. Главным ускорителем называют внешнее обучение — наставника, сообщество коллег, книги, воркшопы: Басс, Гаффни, Миллер, Хенман, Пэй, Квелле, Симчич, Уилкерсон, Блейстейн. Хенман тратит на развитие $30 000 и четыре недели в год. Гаффни прямо считает ошибкой, что поздно попросил помощи.
• Своя тема и публикации. Узкая ниша, книги, авторские разработки и интеллектуальное лидерство дают гравитацию: Бейтс, Собел, Барр, Миллер, Блейстейн.
• Смелость против страха. Говорить прямо, не бояться, не ждать идеальности, верить в свою ценность: Блейстейн, Браун, Уилкерсон, Квелле, Бейтс. Блейстейн 10 лет не начинал из страха, Уилкерсон первые 10 лет мыслила слишком мелко.
• Рост ради роста — ошибка. Браун раздула штат до 15+ человек и потеряла свободу, Миллер растила фирму людьми вместо оптимизации, Барр хватался за всё подряд. Ошибки с командой называют и Бейтс, и Квелле.
• Будущее — за сольными и бутиками. Быстрый результат, гибкость, прямой доступ к эксперту и отношения с покупателем дают им преимущество перед крупными фирмами с почасовой моделью; средним фирмам тяжелее всего: Блейстейн, Собел, Симчич, Пэй, Басс, Квелле. Работать придётся глобально: Басс, Бейтс, Симчич.

Последняя мысль автора

Вайс заметил: примерно 10% тех, кто сам открывает себя новому мышлению — в книге или на воркшопе, — быстро переходят к действию. А чтобы постоянно удваивать эффективность, достаточно улучшаться на 1% в день. Движущая сила, которая делает консультанта консультантом на миллион, — вы сами.

Что в книге слабо

• Опыт одного человека. Книга стоит на карьере автора и историях его учеников. Выборки, сравнения и неудачных случаев нет. Цифры вроде «принимать должны 80% предложений» и «у моих клиентов — 90–100%» ничем не подтверждены, кроме слов автора.
• Арифметика опций — риторика. «Бинарный выбор — 50 на 50, три опции — 75%» — это не вероятность, а образ. Мысль верная: покупатель начинает думать «какую взять», а не «брать ли». Но проценты не измерены.
• «Исследования показывают» без ссылок. Автор несколько раз опирается на исследования мотивации и стресса, но не называет их.
• Ниша автора. Вайс работает со стратегическим консалтингом для крупных компаний США. Часть правил там работает лучше, чем у частного специалиста или в малом бизнесе: абонементы, по признанию самого автора, лучше продаются большим компаниям.
• Глава про интернет устарела. Она написана в 2016 году. Площадки и привычки с тех пор изменились, хотя принцип «технология дополняет отношения, а не заменяет их» остался.
• Реалии США. Налоги, юридические формы компаний, страховки, пенсионные планы описаны для американского рынка. В другой стране это нужно проверять у своих юристов и бухгалтеров.
• Повторы и тон. Одни и те же кейсы — Hewlett-Packard, Merck, Calgon — кочуют из главы в главу. Тон местами высокомерный: «почасовая оплата — для любителей». Много отсылок к собственным книгам и программам автора.
• Мелкие нестыковки издания. Перепутаны номера рисунков в главе 2, в главе 11 «12 языков» перечислены как десять.