О чём книга. Помощь — не действие, а отношения, и начинаются они с неравенства: тот, кто просит, теряет статус, тот, кто помогает, его получает. Пока перекос не выровнен, помощь не работает: советы игнорируют, лекарства не пьют, отчёты консультантов не читают. Шейн разбирает механику этих отношений и даёт инструмент — четыре типа вопросов, с которых надо начинать.
Кому полезна. Всем, чья работа состоит из помощи другим: руководителям, консультантам, коучам, врачам, преподавателям, HR. И тем, кто регулярно упирается в стену «я же дал хороший совет, а он ничего не сделал». Отдельно — тем, кому тяжело просить помощь самому: книга объясняет, почему это физически неприятно и что с этим делать.
Кому не нужна. Тем, кто ищет техники влияния или скрипты продаж — здесь их нет. И тем, кто уже прошёл серьёзную школу коучинга: первые четыре главы покажутся очевидными.
Стоит ли покупать. Скорее нет, чем да — и вот почему. Полезного содержания в книге примерно на 60 страниц, остальное растянуто. Вся практика — в главах 5 и 9. Если решите читать в оригинале, начните с главы 9 (свод принципов), потом глава 5 (типы вопросов), потом глава 3 (ловушки). Главы 1, 2, 6 можно пропустить без потери.
Сколько нового. Одна сильная идея — неравенство статусов и вопрос как способ его выровнять — плюс аккуратная классификация ловушек и ролей. Растянуто на 209 страниц.
Этот блок читается за две минуты. Дальше — сама книга в сжатом виде, около часа.
Любая помощь начинается с неравенства. Просящий признаёт, что не справляется, — и теряет статус. Помогающий автоматически оказывается выше. Пока этот перекос не выровнен, клиент защищается: отвергает совет, соглашается вслух и не делает, ищет ошибку у помощника.
Выровнять перекос можно одним способом — задать вопрос вместо того, чтобы дать ответ. Поэтому отношения помощи всегда должны начинаться с роли процессного консультанта, со «смиренного вопрошания». И только когда помощник понял ситуацию и вернул клиенту статус, он может перейти в роль эксперта или доктора. Помощник, который прыгает в экспертизу сразу, промахивается почти всегда: он не знает ни настоящей проблемы, ни того, что клиент уже пробовал, ни того, чего тот на самом деле хочет.
Помощь лежит в основе любых человеческих отношений: мать кормит новорождённого, друг поддерживает задумку, врач лечит пациента, консультант содействует росту организации. Мы принимаем это как должное, а вспоминаем чаще в негативном ключе: «Он мне не помог». О помогающих профессиях написано много, а обычного человека ситуация помощи ставит в тупик: предложил помощь другу — получил грубый отказ, отчёты консультантов летят в корзину, пациенты не пьют выписанные лекарства.
Шейн вводит два слова, которыми пользуется всю книгу. Помощник — тот, кто оказывает помощь. Клиент — тот, кто её получает; это не про консалтинг, а любой получатель, включая жену, ребёнка и прохожего.
Помощь требует понимания и доверия: без понимания не выбрать момент и действие, без доверия клиент не откроется и не станет воплощать решение. Сложность в том, что потребность в помощи возникает внезапно. Перед тем как перевести незрячего через перекрёсток, никто не размышляет об отношениях — просто берёт человека под руку. И вдруг натыкается на «нет, спасибо».
Теория помощи имеет смысл, только если объясняет разницу между эффективным и неэффективным результатом в любой ситуации — вплоть до подсказки прохожему дороги.
Исходная посылка: взаимодействие людей связано с позиционированием, или, как говорят социологи, с ситуативным этикетом. Каждый хочет занять статус, которого, как ему кажется, заслуживает. Помощь — процесс, в котором мы сознательно хотим сделать что-то полезное для другого: вкладываем время, эмоции, идеи, действия и ждём чего-то взамен, минимум — благодарности. Пришла не вовремя, не в том объёме или не в том виде — рискуем потерять положение.
Книга — эссе, опирается на социологию и антропологию, а не только на психологию. Корни подхода — «символический интеракционизм» Чикагской школы 1920–1930-х (Кули, Мид, Хьюз, Блумер) и анализ социального поведения Ирвинга Гофмана. Вторая опора — многолетняя работа с группами, откуда вырос авторский метод консультирования с фокусом на процессе. Ещё два источника — Стивен Поттер («Искусство игры», «Полное превосходство») и «Осознанность» Эллен Лангер.
Главный посыл: социальная жизнь — это смесь экономики и театра. Культурных универсалий немного, но антропологи сходятся: все общества стратифицированы, а социальное поведение взаимообусловлено. Механизмы помощи одинаковы везде — в управлении компанией, в обучении сотрудников, в уходе за больным супругом. Отсюда вопросы, из которых выросла книга: почему одни занятия идут во благо, а другие нет? почему коучинг и обучение через опыт работают лучше лекций? почему с клиентами лучше работает фокус на процессе — на том, как делать, а не что делать?
Дочка попросила помочь с математикой. Шейн отложил дела, решил задачу — и обнаружил, что ребёнок обиделся и благодарить не собирается. В следующий раз он предложил дочке просто поговорить. Обсудили несколько серьёзных школьных проблем, оба вздохнули с облегчением. Настоящая помощь не имела отношения к домашнему заданию.
То же у профессионалов: консультант указывает группе на дисфункциональное поведение, получает кучу благодарностей — и не видит изменений. Помощь не сводится к паре людей. Эффективная команда — это группа людей, которые умеют помогать друг другу в достижении общей цели. Нагляднее всего в спорте: возможность одного игрока забить целиком зависит от того, как другие пасуют и блокируют.
Помощь — широкое понятие: от рыцаря, спасающего даму от дракона, до консультанта по оргразвитию. С точки зрения клиента она включает не только то, о чём мы просим, но и спонтанные действия людей, которые лучше нас понимают, в чём и когда мы нуждаемся. Формы идут сплошным спектром: незнакомец подсказывает туристу направление, гость предлагает помыть посуду, учитель объясняет понятие, операционная сестра вовремя подаёт хирургу инструмент, защитник создаёт брешь для нападающего, сиделка ухаживает за больным, священник рассказывает, как справляться с виной и горем, консультант улучшает функционирование организации. О масштабе говорит и количество слов: вдохновляющий, заботящийся, наставляющий, облегчающий, обучающий, опекающий, поддерживающий, рекомендующий, служащий, советующий, содействующий, уполномочивающий.
Процессы помощи есть во всех трудовых коллективах: мы собираемся в группы потому, что не можем сделать всю работу в одиночку. Между руководителем и подчинённым есть негласная психологическая договорённость о том, на какую взаимопомощь они могут рассчитывать. Не приложил усилий подчинённый или не дал времени и ресурсов начальник — возникает напряжение.
Неформальная помощь. Действие одного человека, направленное на решение или облегчение проблемы другого. Неважно, справился бы тот сам, просил о помощи или получил её без просьбы — как утопающий. Во всех культурах она считается основой цивилизованного общества и входит в то, что зовут воспитанностью, этическим и моральным кодексом; возможно, у неё есть биологическое объяснение — она свойственна не только человеку. Клич о помощи и её предложение нельзя игнорировать, иначе общественная структура распадается.
Полуформальная помощь. Специалисты решают бытовые проблемы: дом, машина, компьютер, техника. Мы платим за услугу или информацию и меньше вовлечены лично. Здесь мы часто не видим сложностей или не хотим учиться новому — и обе стороны разочаровываются.
Формальная помощь. Эмоциональные, социальные, физические проблемы: врачи, юристы, священники, консультанты, социальные работники, психологи, психиатры. Сюда же помощь организациям: руководство обращается к консультантам, а те заключают контракты и меняют услуги на деньги.
Перекос: большинство запросов, которые анализируют исследователи, относятся к формальному уровню. При этом неформальная и полуформальная помощь распространены шире и часто имеют более серьёзные последствия. Отсюда два сквозных вопроса книги. Что делает профессионалов формальной помощи успешными и что из этого переносится в быт? И наоборот: чему формальный помощник может научиться на динамике неформальной и полуформальной помощи?
В процессе помощи всегда больше одного участника. Значит, надо разобраться, что такое человеческое взаимодействие и что значит «иметь хорошие отношения», в которых можно открыться и довериться.
Любые связи регулируются культурными правилами — мы зовём их хорошими манерами, тактом, этикетом. Часть меняется от ситуации к ситуации, но в любой культуре есть универсальные нормы, за нарушение которых наказывают изгнанием и изоляцией. Когда партнёр их регулярно нарушает, итог — потеря доверия и обида: обижается либо тот, кто нуждался в помощи и не получил её, либо тот, кто предлагал и столкнулся с отказом.
Помощь бывает и групповой. Когда в ней нуждается группа или сообщество, кто-то должен сформулировать потребность и вывести её в общественное сознание — только тогда запускается социальный процесс взаимопомощи.
Первый: любое общение — взаимный процесс, который должен быть или хотя бы казаться справедливым и отвечающим интересам обеих сторон. Это экономическая система взаимодействия людей. В детстве нас учат внимательно слушать и говорить спасибо. Благодарность — ответное действие, которое завершает коммуникационный цикл: так мы расплачиваемся за предмет, информацию или указание, имеющие для нас ценность. Реакции нет — собеседник обижается, отношения портятся.
Второй: все взаимоотношения имеют ролевую основу. С раннего детства мы усваиваем роли и оттачиваем их до автоматизма, так что уже не осознаём. В любом разговоре одна сторона — говорящий (актёр), другая — слушающий (зритель). Роли меняются быстро, но обязаны дополнять друг друга.
Второй принцип задаёт экономику первого. Если у меня есть что-то важное для вас, я дам это понять голосом и поведением — и вы машинально станете внимательнее. Обманул ожидание, просто отвлёк от дела — вы обидитесь: я не сыграл свою роль по заявленному сценарию.
Важная поправка: равенство и справедливость — не то же самое, что равное положение. Они предписывают каждому вести себя согласно своему статусу. Когда Шейна представляют как спикера, уважение аудитории больше; когда он встречается с теми же людьми у бара, его положение не меняется, но обстоятельства позволяют вести себя проще.
Заявленная ценность — это то, что называется лицом. В любом общении каждая сторона поддерживает свою значимость, а правила требуют, чтобы собеседник подтвердил заявленный образ. Слова «Я хочу тебе кое-что сказать» означают: у меня есть ценная для тебя информация, и обязанность партнёра — слушать внимательно. Отсюда идея инвестирования в отношения и социального капитала, которым можно воспользоваться потом, попросив о помощи.
Аксиома: отрицаем заявленную собеседником ценность — теряем лицо сами. Игнорируя другого или ставя его в неловкое положение, мы обесцениваем не только его, но и себя — выглядим грубыми и агрессивными. Лучше деликатно принять требования другого и заодно повысить свой статус, предъявив собственные потребности. Социальное общение — это либо тонкий баланс взаимного поддержания образов, либо возможность подняться выше. Ровно об этом писал Стивен Поттер в «Полном превосходстве».
Ситуационные роли иногда вытесняют декларируемые ценности. Ребёнка учат не врать, но когда он называет грузную соседку толстой, требование говорить правду сталкивается с правилами приличия. Взросление во многом и есть освоение того, когда можно быть честным, когда дипломатичным, а когда лучше сделать вид, что не слышал.
Для помощи эти механизмы ключевые: и помощник, и клиент входят в ситуацию с набором образов самопредставления. Дальше всё зависит от двух вещей — готовы ли оба признавать ценность образа другого и может ли клиент довериться помощнику.
Если общество регулируется правилами справедливости и взаимовыручки, то любовь, внимание, признание, одобрение, похвала и помощь становятся основным социальным капиталом. Помощь в широком смысле — самая важная валюта, переходящая от одного члена общества к другому, потому что через неё выражается любовь и связанные с ней чувства. Отсюда два правила:
Назвать человека «неполезным» — значит поставить под сомнение его надёжность как члена группы. Насколько глубоко экономика вросла в общение, видно по языку: «отдать должное», «расквитаться», «в долгу», «расплачиваться вниманием», «дёшево продать себя», «око за око».
Работает это даже в мелочах. Дали нищему и не увидели признательности — чувствуем себя обманутыми. Чтобы восстановить чувство справедливости, мы либо повышаем собственную ценность («я был великодушен»), либо занижаем чужую («он неблагодарный»). Самооценка нуждается в непрерывном признании — ответном действии, подтверждающем, что заявленный образ принят; подтверждением может быть поза, внимание или просто кивок. Тот, кто умышленно отказывается признавать чужой образ, попадает в разряд неприятных людей, которых избегают. Иначе нельзя: перестанем признавать друг в друге личность — соперничающее поведение быстро превратит общество в стадо.
Эксперимент, показывающий силу этих правил. Когда друг или супруг в следующий раз начнёт вам что-то рассказывать, не давайте никакой ответной реакции: каменное лицо, ни кивка, ни слова. Через 5–10 секунд собеседник заволнуется и спросит, слушаете ли вы, всё ли в порядке, — даст понять, что вы делаете нечто неприемлемое. Систему надо чинить объяснением или извинением вроде «прошу прощения, я задумался». Это может быть неправдой, но правила требуют законного извинения. Ответ «мне не интересно, что вы хотели сказать» — не по правилам.
Обмен ломается, например, когда двое видят ситуацию по-разному: они расплачиваются разной валютой. Результат — тревога, злость, смущение, стыд или вина. «Я заплатил кучу денег, рассчитывая на помощь, а консультант только пересказывал мне мои же слова». Напряжение держится, пока стороны не признают несправедливость и не исправят её объяснением, извинением или запоздалой благодарностью.
В применение правил вмешиваются личные склонности: человек с высокой потребностью в общении охотно примет всё, что предложат; стремящийся доминировать будет соревноваться во всём; ценящий независимость будет избегать ситуаций, где надо получать или давать помощь. Все вариации лежат внутри культурных границ, а манипулирование правилами — базовый механизм, которым мы строим и исследуем отношения.
Проверка отношений начинается сразу. Мы заявляем высокую ценность и смотрим, признают ли её: «Здравствуйте! Я профессор Штейн из Массачусетского технологического института». Или делимся личным: «Я сегодня не очень хорошо себя чувствую». Через такие взаимные проверки отношения становятся ближе.
Доверие — убеждённость в том, что партнёр, зная о наших мыслях, чувствах и намерениях, не использует это во вред: не унизит, не выставит дураком.
Как выглядит обратное: вы слушаете невнимательно, смотрите за спину говорящему в поисках более интересного собеседника, зеваете и перебиваете фразой «я уже это знаю». Образ говорящего под угрозой, он делает вывод, что связываться с вами не стоит.
Итого: близость отношений — это растущая степень собственной важности, которую можно заявить без опаски. Доверие в этом контексте равно защищённости самооценки. Обратная сторона: близость делает нас уязвимыми. Поэтому новые отношения стоит начинать осторожно, добиваясь, чтобы правила взаимности были прояснены и соблюдены обеими сторонами. Формальный подход — самый безопасный, оттого его так много в международной дипломатии: странам нельзя рисковать конфликтом. Но он не всегда уместен: если общаться со знакомым сдержанно, потому что забыл его имя, он обидится.
Предлагая помощь, мы ждём одной из двух реакций: её примут и оценят или отклонят, но объяснят причину и поблагодарят. Отсутствие ответа ненормально. Иногда обстоятельства заставляют принять помощь, даже если мы справились бы сами: отказать начальнику в рабочем вопросе сложно, а с ним же в баре «нет, спасибо» будет воспринято спокойно.
Два условия доверия:
Взаимная проверка идёт до момента, когда кто-то понимает: новая порция информации может быть истолкована неверно. Нарушен второй пункт — доверие рушится, общение откатывается к поверхностному уровню или прекращается. Так консалтинговая компания, успешно реорганизовывавшая школу, потеряла контракт: учитель услышал брошенную консультантом фразу «Интересный проект, но учителя в этой школе умом не блещут».
Поиск подходящих ролей актёрами и зрителями превращает жизнь в непрекращающийся спектакль, а обычная жизнь воспроизводит набор готовых сценариев. Поэтому речь полна театральных метафор: «примерить новую роль», «устроить сцену», «строит из себя звезду», «надеть маску», «что там происходит за кулисами».
Первые и главные ролевые отношения — родитель и ребёнок. С детства мы учимся вести себя в подчинении: как получать что-то, не имея авторитета, и как давать людям с авторитетом то, чего они хотят, сохраняя равенство. Ирвинг Гофман называет это порядком взаимодействия. Никого не удивляет, что начальник может прервать подчинённого, а тот обязан всем видом показывать внимание.
Правила у каждой культуры свои. Белые управляющие золотодобывающими шахтами в Южной Африке не доверяли рабочим и наказывали их за то, что те не смотрели им в глаза. Управляющие не знали про племенной закон: смотреть в глаза старшему запрещено, это явное неуважение.
Когда начальник одевается неформально, это читается как желание сократить дистанцию, но одного шага мало: подчинённые могут заподозрить, что он хочет что-то выгадать. Череда скандалов о сексуальных домогательствах на работе показала, зачем нужен порядок взаимодействия: похлопывания, объятия, пошлые анекдоты со стороны начальника обостряют чувство несправедливости и ощущение эксплуатации.
Чем выше статус, тем больше требований к поведению. Все знают про отдельные уборные для руководства, но мало кто задумывается зачем. Смысл — в пространстве, где начальник может собраться и настроиться на встречу с подчинёнными: чем выше социальная ценность, тем более неприкосновенен её обладатель, а супермена в общей уборной никто не ждёт. Больше всего свободы у нас в детстве, с ростом положения границы дозволенного сужаются.
Томас Харрис в книге «Я — окей, ты — окей» пишет: к взрослому возрасту у нас появляется выбор одной из трёх ролей — ребёнок, взрослый или родитель. Выбор зависит от того, как мы видим другого: кто он, каковы его склонности, какова разница в положении. Если с нами говорят с позиции наставника, мы невольно начинаем вести себя по-детски, становимся пассивно-агрессивными — даже понимая, что по-взрослому было бы эффективнее.
Отсюда вопрос: не оптимальна ли настоящая, обдуманная помощь именно в отношениях взрослый — взрослый? Такие отношения сбалансированы изначально и не зависят от формального положения. Помогая с позиции родителя, мы занимаем позицию выше, чем тот, кто оказался в роли ребёнка, и это искажает процесс непредсказуемо. На просьбу «Помоги мне с домашним заданием» родительский ответ звучит: «Дай-ка посмотрю. Вот и ответ». Взрослый ответ: «Что у тебя не получается?»
Сводка по трансакциям:
Культурные вариации существенны. Кажется, что в молодых технологических компаниях правил уважения нет. Они есть, просто свои: Шейн помнит организацию, где статус определялся количеством подворотов рукавов рубашки. Влияет и личное восприятие зависимости: привыкший к подчинению спокойно примет отношения, где главные роли у других, свободолюбивый согласится, только если его позицию примут с уважением.
Продажи. Общение официально, обезличено и сухо. Близость не подразумевается, доверие проблематично: мы слишком мало знаем о партнёре. Фраза «Могу ли я вам помочь?» — попытка поставить покупателя в зависимость от продавца, хотя на деле продавец зависит от решения покупателя. Эффективность продажи зависит от того, нащупает ли продавец истинную потребность покупателя. Нащупал — продажу можно назвать полезной.
Услуги с физическим контактом — стрижка, маникюр, массаж. Роль помощника чётко обозначена, но ограничена; общение остаётся формальным и дистанцированным, потому что помощник получает доступ к телу клиента, не состоя с ним в близких отношениях. Если клиент доволен, отношения могут стать менее формальными — так появляется «любимый парикмахер».
Профессиональная помощь по личным запросам — адвокат, врач, финансовый аналитик, священник. Отношения начинаются как формальные, но из-за специальных знаний помощника клиент попадает в зависимость и становится уязвимее, чем в продажах и услугах, где он в любой момент может прервать контакт и уйти.
Ключевой вывод главы: в формальных отношениях помощи, которые инициировал сам клиент, преимущество на стороне помощника. Именно поэтому одного профессионализма мало — нужны лицензия и стандарты этики. Формальная позиция даёт наёмному помощнику возможность манипулировать клиентом и извлекать выгоду из полученных сведений; ограничивают его официальные правила и внутренние критерии порядочности. Клиенту такая расстановка не нравится: он часто пытается сохранить иллюзию более высокого статуса за счёт того, что платит, и отрицает свою уязвимость.
Помощь идёт по накатанной: принимать и оказывать её учатся в детстве, реакция автоматическая — кивок, «спасибо», жест. Динамика видна, когда что-то ломается: привычные роли под сомнением. Потребность в помощи возникает внезапно — заблудились, уронили вещь с занятыми руками. Или мы сами предлагаем помощь тому, кто, на наш взгляд, в ней нуждается, — и вызываем смятение.
Роли участников неравнозначны. Когда вы просите помочь, вы временно теряете статус и независимость. Посмотрите на человека, который споткнулся: первое, что вылетает из его уст, — «Я в порядке». Даже когда очень больно, мы не хотим быть зависимыми.
Потребность всё контролировать особенно сильна там, где взросление означает независимость. Визит к психотерапевту наводит окружающих на мысль, что человек не справляется сам. Во многих компаниях обращение к консультанту равносильно признанию некомпетентности: автор пять лет консультировал европейскую компанию, и знакомые начальники в столовой отводили глаза — общество консультанта могло их скомпрометировать.
Психиатр Ирвин Ялом описал суть так: участники терапии с самого начала не могут быть союзниками на равных. Пациент тревожится, а от врача ждут ответов. Более того, пациент платит тому, кто его лечит. Само слово «лечить» подразумевает неравенство, и доктор должен его преодолеть или скрыть.
Когда вы вызываете доверие в роли помощника, ваш статус и сила моментально растут. Нуждающийся сам повышает уровень возможностей помощника, даже если тот не сможет помочь. Эта переуступка силы нарушает равновесие: клиент становится пассивным наблюдателем, помощник — игроком с мячом. Трудно отказаться от даруемой власти и признать: «Вряд ли я смогу быть полезным». Автор признаёт это за собой: когда просят решить компьютерную проблему, он берётся помогать, хотя разбирается не лучше просящего.
Вторая сложность: когда вас просят о содействии, вы обязаны ответить. Человек открывается перед вами, уйти нельзя. На «Мне нужен совет…» этикет требует ответить значимым: «Конечно, давай поговорим» или «С удовольствием, но давай позже?». Такая фраза признаёт просьбу и выравнивает положения. Игнорирование или отказ роняют и без того низкое положение человека: реакция сообщает, что его проблема не заслуживает внимания. В формальных ситуациях отказ сглаживают советом обратиться к коллеге; «нет» от близких воспринимается как попытка отделаться.
Итог: любые отношения помощи изначально в дисбалансе, и большая часть сбоев происходит из-за непризнания этого. Их надо выстраивать. Сам дисбаланс очевиден, а правила взаимовыгодного общения — нет: никто не знает, чего ожидать. Любая форма помощи предполагает, что клиент даст взамен нечто ценное: в профессиональной это деньги, в неформальной — как минимум благодарность.
Дисбаланс силы, зависимость клиента и неоднозначность ожиданий вызывают тревогу у обоих. Перед визитом к доктору тревожит страх плохо проявить себя; с тем же вопросом к другу волнует другое — всерьёз ли он воспримет проблему. Непризнанная тревога толкает обе стороны в оборону, поэтому напряжение надо снижать быстро: иначе реакции превращаются в ловушки.
1. Изначальное недоверие. Клиент сомневается, согласится ли помощник помогать и способен ли на это, и потому скрывает реальную проблему: начинает с гипотетического затруднения, чтобы проверить отзывчивость. «Помогите мне с тимбилдингом среди подчинённых», — говорит менеджер, хотя на деле он разочаровался в одном подчинённом. Ловушка для помощника: берётся решать поставленную задачу и лишает себя шанса узнать реальную проблему.
2. Облегчение. Назвав реальную проблему, человек испытывает облегчение, а вместе с ним — зависимость, и перекладывает всю ответственность на помощника: «Я очень рад, что могу поделиться. Что мне сейчас делать?» Ответственность в итоге всё равно на клиенте, а помощник, усиливающий зависимость, лишает его активности. Исключение — проявления заботы: перевезти родственника в инвалидном кресле. В остальных случаях сотрудничество должно постепенно сокращать зависимость.
3. Получение внимания, одобрения и/или оценки правильности действий вместо помощи. Не всем клиентам нужна помощь: слово «помощь» служит ширмой, ведь фразу «Обратите на меня внимание» общество вряд ли одобрит. «У нас была проблема, и я горжусь тем, как мы справились. Вы согласны?» Так клиент избегает потери статуса и скрывает реальную проблему. Опасность для помощника — одобрить решение, которое не решает скрытую за ним проблему. Чувствует, что обратились не с той проблемой, — может повторить попытку; не сработало — извиниться и прекратить общение.
4. Обида и защитные механизмы. Клиент выжидает момент, чтобы уличить помощника в несостоятельности: «Я уже думал об этом, это не сработает». Сценарий вероятнее там, где помощник дал рекомендации, плохо разобравшись в ситуации. Баланс достигается не повышением положения просящего, а понижением статуса помощника. Начнёт защищаться и спорить — попадёт в новую западню.
5. Стереотипы, невыполнимые ожидания и перенос опыта. Взглянуть на нового помощника объективно, «здесь и сейчас», трудно; иногда восприятие уходит корнями в подсознание, и оба об этом не подозревают — помощник напоминает родителя или школьного учителя. Клиент судит о качестве отношений по своим ожиданиям, а не по факту помощи: привыкший к жалости с трудом принимает того, кто бесстрастно спрашивает «Расскажи мне больше» вместо «Бедняга, как тебе тяжело!». Поэтому помощнику лучше сразу узнать, как клиент получал помощь раньше.
Человек, к которому обратились за помощью, испытывает лёгкую эйфорию от собственной значимости. Даже понимая, что помочь не может, он прельщается ощущением превосходства. Ниже — шесть реакций, которые растут из этого ощущения власти.
1. Преждевременное предоставление знаний. Быстрый совет — «Да, я знаю… Вам следует…» — снижает статус клиента и лишает его возможности убедиться в компетентности помощника. Чтобы помощь была полезной, надо прояснить неизвестное, а на это нужно время. Поэтому чаще всего в ловушку попадают в неформальном общении, выскакивая с советом до того, как узнали, о чём просят.
2. Чем больше напор со стороны помощника, тем сильнее сопротивляется клиент. Помощник предполагает, что клиент назвал реальную проблему и способен выполнить решение, и начинает убеждать: «Вы меня не слышите. Доверьтесь мне». Так часто попадают консультанты по управленческим вопросам: рекомендациям не последовали — они уговаривают, а потерпев неудачу, убеждают себя, что клиент не способен их понять. Им не приходит в голову, что они сами провалили построение равных отношений.
3. Принятие проблемы и слишком острое реагирование на зависимость. Когда вызывающий доверие человек быстро соглашается на роль помощника — «Я тебя слышу и помогу. Давай начнём работать над этим» — клиент становится зависимым ещё до того, как узнает, будет ли тот помогать. Ответ выглядит разумным, но помощник в начале не знает, сможет ли помочь, а его поведение в одностороннем порядке утверждает превосходство. Поиск решения требует активного участия клиента. Чаще всего так попадают консультанты и координаторы групп: диктуют следующий шаг, не собрав информации о контексте.
4. Выражение поддержки и демонстрация уверенности. Иногда содействие неуместно: «Я уверен, что твой план сработает, но если и нет, это не твоя вина». Поддержка становится ловушкой по трём причинам: 1) ставит помощника в доминирующую роль эксперта-диагноста; 2) усиливает подчинённый статус клиента; 3) может быть неуместной, если клиент не был откровенным. Ловушка распространена в организационном консалтинге: клиент описывает ситуацию так, как видит её сам, и маскирует реальную проблему — она лежит в отношениях между ним и группой. Встанет помощник сразу на его сторону — докопаться до сути будет тяжело.
5. Сопротивление роли помощника. Самая трудноуловимая реакция: попытки быть объективным и избежать ловушек ведут к эмоциональной отчуждённости — «Вы говорили об этом с…? Он может знать, чем помочь». Среди друзей холодное поведение читается как «Я не хочу быть втянутым в это дело». За безразличием стоит опасение, что погружение в чувства клиента потребует изменить восприятие ситуации и понизит статус. Быть помощником значит допускать, что твой взгляд может измениться. Искреннее слушание придаёт клиенту статус. Если считать помощь формой воздействия, работает принцип: вы влияете на другого, только если сами готовы оказаться под воздействием.
6. Стереотипы, априорные ожидания, контрперенос и проецирование. Клиент может напоминать кого-то из прошлого, и старое восприятие переносится неосознанно. Вопрос — готов ли помощник разобраться в причинах своей реакции. Автор описывает это на себе: он лучше устанавливает контакт с независимым клиентом и хуже — с зависимыми. Когда клиент говорит «Что мне делать дальше?», автора охватывает раздражение; он отвечает «Вы что-нибудь уже пробовали?». Есть ответ — работу можно продолжать. Слышит «Я не знаю, посоветуйте» — дистанцируется.
Помощники должны разбираться в своём эмоциональном состоянии и признавать: отношения с некоторыми клиентами невозможны. Выход — сказать зависимому человеку: «Я не уверен, что смогу помочь. Мне кажется, вы должны быть более деятельными в решении своей проблемы».
Налаживать сотрудничество — значит знать о ловушках и уметь их избегать. На ранних этапах помощник фокусируется на повышении статуса клиента и определении ролей. Это непросто: он входит в отношения со своими стереотипами, а простая просьба о содействии наделяет его огромной силой. Чувство ответственности должно заставить его отказаться от превосходства и помогать за счёт профессиональных знаний.
Ситуацию усложняет фрустрация от невостребованности: помощники способны дать больше, чем готова принять вторая сторона, и когда кто-то наконец приходит, рискуют переусердствовать. Экономка автора много знает о правильном питании, но каждую рекомендацию сопровождает двадцатиминутной лекцией — и автор избегает общения.
Помощники часто видят решение раньше клиентов. Отсюда ложное мнение, что клиенты глупы, а дальше — нетерпение и презрение. Ещё один источник смятения: гениальные планы едва замечают, а обычные вопросы и наблюдения оказываются решающими.
На начальном этапе роли и правила равенства не определены: и помощнику, и клиенту предстоит создать свой образ. Неясность остаётся, даже когда формальные роли очевидны — визит к врачу, обращение к компьютерному консультанту, — потому что изначально ни тот ни другой не владеют всей информацией. Эту взаимную неосведомлённость редко признают открыто и потому рискуют попасть в ловушки из предыдущей главы.
Дефицит информации устраняется быстро, иногда за первые минуты. Даже когда вас просто спрашивают, как куда-то пройти, полезно остановиться и подумать: чего не знаете вы и чего не знает собеседник. Определив области неизвестного, вы подберёте подходящие роли.
1. Поймёт ли клиент информацию, совет или вопрос? Компьютерный консультант лишь догадывается, знает ли клиент, что такое курсор.
2. Обладает ли клиент знаниями и навыками, чтобы выполнить рекомендации? Инструктор по теннису не знает, способен ли клиент сильнее согнуть колени.
3. Какова реальная мотивация клиента? Жена спрашивает мужа «Я тебе нравлюсь в этом платье?», а на самом деле — «Ты до сих пор любишь меня?». Незнание истинной мотивации доставляет консультантам больше всего проблем.
4. Какой контекст имеет ситуация просящего о помощи? Прошедший обучение руководитель возвращается к старому стилю, потому что новый противоречит культурным нормам компании.
5. Как опыт клиента формирует ожидания, стереотипы и страхи? У клиента множество невидимых предубеждений о том, из чего будет состоять консультирование, — они повышают тревогу и включают защитные механизмы.
Поэтому первые действия помощника решают две задачи: повысить статус клиента и получить о нём важную информацию.
1. Есть ли у помощника достаточные знания, навыки и мотивация для помощи? Сколько раз вы спрашивали дорогу, а человек не мог помочь: не говорит на вашем языке, недавно переехал. В формальных ситуациях врач или адвокат ради сохранения лица либо пробуют помочь, либо отправляют к коллеге. Выяснить это стоит прежде, чем тратить время на отношения без отдачи.
2. Что произойдёт, если попросить этого человека о помощи? Компьютерный консультант автора на простой запрос долго рассказывает об общих принципах работы компьютера. Дополнительная помощь, о которой не просили, вызывает неоднозначные чувства: клиентам нужно заранее понимать, какой вовлечённости от них потребуют.
3. Не воспользуется ли помощник моей ситуацией в своих целях? Большинству успешных продаж предшествует любезность: продавец услуживает покупателю, чтобы тот почувствовал себя обязанным. Зная об этом, люди избегают просить о помощи.
4. Смогу ли я выполнить то, что мне предлагается в качестве помощи? Помощник выдаёт больше информации, чем клиент мог бы запомнить. Зять учил автора пользоваться новым телефоном: меню, восемь опций, чёрная панель, список, имя, зелёная панель, вызов — автор хотел лишь записать номер и сразу забыл, как войти в меню.
5. Какова стоимость принятия помощи в финансовом, эмоциональном и социальном плане? Незнакомец довёл до нужного места — чем ответить? Известно много историй, когда однажды оказавший помощь позже требовал ответного действия в самый неподходящий момент. При формальной помощи оплата проясняет ситуацию и минимизирует социальный долг.
Итог: помощник должен знать не только свои области неведения, но и клиентские, и выбрать роль, которая облегчит получение нужной информации.
Есть три принципиально разных способа оказания помощи. Каждый опирается на свои утверждения и по-своему влияет на отношения. Даже когда вид помощи задан формально, помощник сам выбирает, как исполнять роль в начале. Речь о роли, а не о профессии: каждый способен предстать в любом подходящем ситуации амплуа и легко сменить его.
Помощник выступает в роли:
Первые два типа схожи и хорошо знакомы: культурный стереотип требует, чтобы помощник был Экспертом или Доктором. Эти роли переоценивают. Третья более скрытая: она ориентирована на межличностный процесс оказания и получения помощи, а не на содержание проблемы. Фокус на процессе делает отношения доверительнее, но этим навыкам не придают должного внимания — особенно с друзьями и супругами. Самая эффективная из трёх — роль процессного консультанта.
От помощника ждут информации или экспертизы, которую клиент не может дать себе сам, — от вопроса о верном направлении до комплексных организационных запросов. Сила помощника опирается на совокупность предполагаемых знаний и навыков. Клиент определяет свои потребности, заключает, что у компании нет нужных ресурсов, и ищет Эксперта, который за вознаграждение даст информацию или услугу.
Польза помощника в этой роли зависит от пяти условий:
Условия выполнены — роль Эксперта даст наилучший результат: чем точнее мы знаем, чего хотим, и объективнее оцениваем возможности строителей или финансовых консультантов, тем выше вероятность получить нужную помощь. Разбор сбоев почти всегда показывает, что какое-то условие не выполнено, а помощник или клиент угодили в ловушки из предыдущей главы.
Озвучив задание, клиент становится зависимым от предложений помощника. Эксперт даст только то, в чём разбирается: когда у тебя есть молоток, весь мир кажется кучкой гвоздей. Организации часто заказывают опросы про уровень культуры, но такие концепты нельзя измерить инструментами социальных опросов — менеджер получит мнение, замаскированное под информацию. Особенно осторожно надо обращаться за помощью по вопросам эстетики, этики или морали: «знания» разных экспертов бывают крайне противоречивыми.
Главная проблема роли — понять, когда быть Экспертом уместно. Казалось бы, подходящий момент — когда клиенту нужна информация. Но даже спрашивая дорогу у местного жителя, мы получаем неверную информацию. Вывод автора: в начале ситуации помощи роль Эксперта довольно часто, если не всегда, не подходит.
Роль Доктора — расширенная версия Эксперта. Клиент ждёт не столько информации и услуг, сколько диагноза и рекомендаций. Неважно, ждёт ли он помощника именно в этом амплуа: решать, брать ли роль, которая наделит большой властью, помощнику.
Власти здесь больше: помощник не только диагностирует, но и назначает лечение. Клиент сначала снимает с себя ответственность за диагноз — и уже попадает в зависимость; затем позволяет постороннему определить проблему и устранить её — и усугубляет зависимость. Для помощников роль привлекательна: даёт ощущение власти, а диагнозы и схемы лечения оправдывают высокие гонорары.
Трудностей у роли четыре.
Первая — получить точную диагностическую информацию: клиент может быть не заинтересован давать достоверные сведения. Даже в медицине врач изучает симптоматику со слов пациента и только после определённого уровня доверия может на неё положиться. Утаивание идёт двумя путями: преувеличение проблемы и преуменьшение.
Вторая — клиент может усомниться в диагнозе или не следовать предписаниям. Во многих организациях есть шкафы с консультативными отчётами, которые либо не поняли, либо не приняли: «доктор» не сумел выстроить общую с клиентом систему ориентиров. Даже традиционная медицина всё чаще признаёт: результат зависит от вовлечённости пациента.
Третья — в диагностике трудно предвидеть последствия. Задавая наводящие вопросы о жизни клиента, доктор влияет на него. Процедура может напугать настолько, что помешает клиенту сфокусироваться на помощи.
Четвёртая — даже при бесспорных диагнозе и предписаниях клиент может не достичь изменений из-за личных или социальных факторов, не учтённых при диагностике.
Успех в этой роли зависит от пяти условий:
Последняя проблема — выбрать момент для входа в роль Доктора. Нужно почувствовать, что доверия достаточно и помощник может занять заведомо более сильную позицию. Дальше ему предстоит сделать всё, чтобы клиент считал отношения равноправными либо разницу в статусах уместной и справедливой.
Помощник с самого начала фокусируется на процессе коммуникации. Он не игнорирует запрос клиента, но в первую очередь смотрит, как идёт взаимодействие: поведение, тон голоса, обстановка, язык тела и другие сигналы тревоги и доверия.
Цель — сравнять статус и создать климат, в котором уходит недоговорённость. Задача — создать условия, где клиент лучше раскроется и усилит в этом процессе свой статус, а значит, и доверие. По поведению это означает освоить искусство задавать вопросы: так можно избежать ловушек и не поддаться соблазну воспользоваться изначальной позицией силы.
Исполнение роли занимает от нескольких секунд до недель: если понятно, какая экспертиза нужна клиенту, пребывание в образе будет коротким; если надо поддерживать клиента до решения проблемы, оно растянется. В обоих случаях отношения развиваются благодаря заинтересованности клиента, созданной грамотно подобранными вопросами.
Главный лозунг роли: клиент должен быть активным участником решения своей проблемы. Именно он инициирует диагностику и преодоление обстоятельств — никто, кроме него, не знает, что приемлемо в его среде. Нередко клиенты в состоянии помочь себе сами, поэтому лучше создать им условия, а не указывать, что делать.
Менее очевидно, как войти в этот образ при обычном информационном запросе. Но многие Эксперты и Доктора начинают именно как процессные консультанты: хороший автомеханик сначала выясняет суть проблемы, что уже пробовали клиенты, каковы их ожидания и страхи.
Пример автора. Ослабший после гриппа друг попросил помочь ему подняться с дивана. Автор схватил его за руку и потянул. Друг закричал: «Отпусти руку!» — незадолго до этого он сильно ушиб её. Будь автор в роли процессного консультанта, он сначала спросил бы: «Как я могу помочь?»
Роль процессного консультанта опирается на шесть утверждений:
Главное в отношениях помощи — не проблема клиента и не услуги помощника, а процесс общения, который позволяет обоим понять, что нужно на самом деле. Клиент переживает девальвацию собственной персоны. Статусы уравновешивает общение, в котором помощник признаёт его значимость.
Любое вмешательство начинается с вопросов: первые минуты — наблюдение и активное слушание. Стереотипов надо избегать, особенно если ситуация кажется знакомой. Даже когда у вас спрашивают дорогу, стоит задуматься, о чём вас спрашивают на самом деле.
Дорога до Массачусетс-авеню. Женщина спросила, как проехать на Массачусетс-авеню. Автор спросил, куда она направляется. «В даунтаун». Проще всего было ехать по той улице, где они стояли. Прямой ответ был бы бесполезен.
Домашняя работа. Ребёнок просит помочь с уроками. Вместо того чтобы кидаться решать задачи, отец может спросить: «О чём ты думаешь?» или «Расскажи, что тебя беспокоит».
Прикованный к постели пациент. Человек после операции вынужден просить медсестру подать судно. Чтобы не уронить его самооценку, спрашивают каждый раз: «Как я могу вам помочь?», «Где больше всего болит?», «Куда вас посадить?»
Горячая линия по компьютерам. Консультант сначала выясняет, владеет ли звонящий терминологией. Первый вопрос — о том, что уже сделано: «Расскажите мне немного больше», «Когда это началось?», «Что вы сделали?..»
Телефон доверия. Психотерапевт спросил пациента с суицидальными наклонностями: «Всё ли в вас хочет совершить самоубийство? Или есть хоть маленькая часть, которая не хочет этого делать? Дайте мне поговорить пару минут с той вашей частью, которая не хочет совершать самоубийство». Цель — дать пациенту увидеть в себе что-то светлое.
Задавая вопросы, помощник делает три вещи:
Третий пункт самый важный. Без него помощник преждевременно войдёт в роль Доктора или Эксперта и рискует выступить с поверхностным советом.
Опрос — одновременно точка зрения и модель поведения. Даже в роли процессного консультанта только помощник решает, как эту роль сыграть. Типов опроса четыре: чистый, диагностический, конфронтационный и направленный на процесс.
Цели: восстановить статус клиента и повысить доверие; создать атмосферу, где клиент безбоязненно озвучит то, что его тревожит; собрать максимум информации; вовлечь клиента в диагностику и планирование действий.
Парадоксально, но этот метод начинается с молчания: помощник всем видом показывает готовность выслушать. Когда молчание перестаёт давать информацию, он выбирает подходящую фразу:
Вопросов с намёком на проблему надо избегать: клиент их скорее всего отклонит. Опрос идёт от общего к частному. Заинтересованность помощника — это кивок, поддакивание, фразы, заполняющие паузы: цель не структурировать рассказ, а собрать полную информацию.
Просьба привести примеры особенно важна: запрос часто так абстрактен, что реальную ситуацию легко подменить своей гипотезой. Классический случай: «Я бы хотел быть менее застенчивым. Вы можете мне помочь?» Пока помощник не поймёт, что для клиента значит «застенчивый», он не поможет.
Клиент может внезапно прервать разговор: «Что вы об этом думаете?» Здесь важно не попасть в ловушку мгновенного входа в роль Эксперта — а именно это произойдёт, если начать отвечать. Один из способов удержать клиента — перевести разговор в диагностический опрос.
Здесь помощник начинает влиять на ментальные процессы клиента: намеренно фокусируется на том, что клиент излагать не собирался. Содержание рассказа не меняется, внимание заостряется на деталях. В примере с дорогой чистый опрос — «Куда вы хотите добраться?». Диагностический — «Почему вы туда идёте?», «Каково это — заблудиться в Бостоне?». Помощник так увеличивает свою силу и контроль, поэтому такую диагностику применяют только при веских основаниях. Есть четыре типа вопросов.
Какими бы невинными они ни выглядели, эти вопросы дают помощнику контроль и заставляют клиента думать о том, о чём он думать не хотел. Они плохо подходят для выстраивания отношений, усиливают тревожность и вынуждают клиента идти дальше, чем он готов.
Они заставляют клиента присоединиться к выяснению происходящего — особенно когда проблема касается других людей. Прося клиента подумать, помощник повышает его статус и обучает навыкам диагностики.
Они подталкивают клиента к моментам, которые он не заметил или забыл, и заставляют оценивать своё поведение — а значит, могут вызвать вину или стыд. Применять их можно, только когда помощник готов взять ответственность за процесс.
Любой тип вопросов меняет ход мыслей клиента. Для диагностики это полезно, для выравнивания статусов разрушительно: клиент теряет контроль и становится зависимее.
В рассказе клиента почти всегда всплывают семья, друзья, начальники, коллеги. Помощник спрашивает, как клиент относится к их реакциям и действиям; в семейной психотерапии такие вопросы называют круговыми (циркулярное интервью). Супругу, выбирающему костюм для встречи с начальником: «Как отреагируют твои коллеги на костюм, который ты хочешь выбрать?» Менеджеру: «Если вы получите ещё больше полномочий, как на это отреагируют другие члены вашей команды?»
Цель — сформировать у клиента способность к самоанализу и просчёту последствий. Системные вопросы предпочтительны, когда помощник даёт рекомендации: они снимают сомнения, сработает ли совет. К предположению можно добавить: «Итак, у нас есть план того, что вам следует сделать. Как вы думаете, это сработает с другими членами вашей группы?»
Все четыре типа помогают клиенту стать осознаннее, но остаются вопросами и не содержат готового решения.
Здесь помощник излагает своё видение: накидывает варианты, которые клиенту в голову не приходили. Такое вмешательство сильно укрепляет позицию Эксперта или Доктора, поэтому обращаться к нему стоит при достаточном доверии.
Предыдущие типы направляли клиента в его собственном понятийном пространстве. Конфронтационный вводит новые идеи, и клиент отказывается от собственного видения, работая в рамках помощника. Главная опасность — новой проясняющей информации, скорее всего, не будет. Дополнительная сложность — выбор момента.
Приём: переключить внимание с содержания проблемы на беседу здесь и сейчас. Цель — дать клиенту осознать, что происходит взаимодействие, которое можно анализировать.
Такие вопросы могут относиться и к другим категориям сразу. «Почему вы решили рассказать о своей проблеме именно таким образом?» — диагностический и процессный. «Судя по тому, как вы рассказываете свою историю, вы устраиваете мне проверку» — конфронтационный и процессный. Их преимущество в том, что они изучают сами отношения.
Типы вопросов идут по возрастанию — по тому, насколько сильно помощник хочет вовлечь клиента. Чем дальше от чистого опроса, тем выше риск обидеть клиента и затормозить отношения. Поэтому начинать лучше с чистого опроса и переходить дальше последовательно. Направление помощник выбирает, ответив себе на четыре группы вопросов.
1. Что я чувствую по поводу коммуникативного процесса между клиентом и мной? Я достаточно расслаблен? Получаю ли я информацию о том, что его действительно беспокоит? Речь о чувствах при наблюдении за поведением клиента, тоном голоса и языком тела. Если знаешь не обо всём, надо оставаться в чистом опросе как можно дольше.
2. Сколько у нас времени? Настолько ли неотложна ситуация, что я должен действовать до того, как соберу всю необходимую информацию? Если недостаток времени сам по себе может быть проблемой, задавайте вопросы о процессе: «У вас мало времени, чтобы решить эту проблему?» или «Мы можем подумать о решении позже, после того как ещё раз поговорим?»
3. Каковы мои отношения с клиентом? В формальных отношениях в чистом опросе стоит задержаться дольше, в личных можно рискнуть остальными типами — там есть доверие. Если отношения коммерческие, предпочтителен чистый опрос, пока дефицит времени или суть проблемы не потребуют немедленных действий.
4. Что подсказывает мне профессиональное чутьё о том, куда направить внимание клиента? Достаточно ли информации для диагностического опроса? Должен ли я задать конфронтационный вопрос? Пришло ли время для интерпретации или советов? Важно понять, действует ли помощник по полученным сведениям, а не по прежнему опыту. Часто, услышав лишь часть истории, он даёт советы и упускает то, о чём клиент ещё не рассказал.
Если высказать свою идею уместно, появляются два дополнительных критерия: конструктивный оппортунизм и ситуационная этика.
В чистом опросе взаимодействие рискует свестись к потоку сознания консультируемого. Тогда на помощь приходит конструктивный оппортунизм: внимание заостряют на том, что клиент рассказал сам — важном и достаточно ярком, чтобы запомниться. Смена роли должна быть связана с рассказом клиента, а не только с мыслями и чувствами помощника. Иногда переключиться целесообразно в первые минуты, иногда — оставаться в чистом опросе всё взаимодействие; более объективного критерия, чем полученная информация и свои реакции, не существует. Если клиент так и не прояснил ситуацию, лучше отказаться от чистого опроса, но остаться в роли процессного консультанта.
Помощник — человек, а не пассивно задающий вопросы робот, и в подходящий момент может рискнуть и предложить новое видение. Неправильно выбранный момент или степень вмешательства ведут к ошибке: клиент может отказаться от услуг помощника. Это реакция на конкретное вмешательство, а не сомнение в компетентности. Ошибки мы допускаем регулярно — в содержании высказываний, в месте и времени, — но всегда стоит спрашивать себя: «Как эта новая информация прояснила ситуацию?»
Уместность ответа всегда зависит от ситуации, поэтому правил составить нельзя. Но цель одна: восстановить статус клиента и транслировать ему уважение. Помощник должен понять чувствительные точки клиента и либо избегать их, либо действовать очень деликатно.
Пример с больницей: в халатах пациенты чувствуют себя незащищёнными, а медсестра скажет псевдородительским тоном: «Давайте-ка переоденем вас, мы не хотим, чтобы вы разгуливали по коридору в таком виде».
Помощник поощряет клиента за самостоятельность: «молодец» пациенту, который через боль поднимает ногу, возвращает ему ощущение контроля. Как бы клиент себя ни вёл, нельзя проявлять нетерпение или отвращение. Поощрение должно быть уместным и не принижающим — не таким, как когда инструктор хвалит ученика за каждое нажатие кнопки.
Меняя тип опроса, помощник осознанно переходит от роли процессного консультанта к роли Эксперта или Доктора. Делать это стоит, лишь когда отношения в равновесии: без доверия такой вопрос обидит клиента и нанесёт отношениям непоправимый ущерб.
Случай в Тавистокском институте. Ведущий-психолог, столкнувшись с тем, что его предложение не приняли, заявил: «Группа пытается меня кастрировать». Один из участников был настолько шокирован этой «психологической белибердой», что вывел из программы всех сотрудников своей компании.
Жена просит сделать ей чашку чая. Просьба мелкая, а механизм тот же, что при запросе совета: просящий оказывается ниже по статусу. Прежде чем идти к плите, стоит войти в роль процессного консультанта: выждать 5–10 секунд и спросить «Что происходит?» или «Какой именно чай? А может, ты хочешь чего-то покрепче?». Сработало потому, что процесс у любой просьбы о помощи одинаков — только фаза опроса здесь занимает пять секунд.
Пятничные собрания съедали два часа и покрывали половину повестки; замечания автора про болтовню ничего не меняли. Тогда он спросил, откуда берётся такой длинный список вопросов. Оказалось, повестку составляет секретарь президента по хронологии звонков, и никто об этом не знал. Группа сама решила расставлять приоритеты: сработал искренний вопрос о происхождении повестки, а не совет.
Та же группа обнаружила, что приоритеты не спасают: авралы съедают время, на стратегию его не остаётся. Кто-то предложил делить пятницы — одна на горящее, следующая на стратегию. Автор вошёл в роль Доктора: «Вы думаете, вам хватит времени и энергии в пятницу вечером обсуждать сложные вопросы политики и стратегии?», а затем — «Подумайте, может быть, будет лучше перенести обсуждение этих вопросов в менее официальную обстановку?» Конфронтационный опрос расширил горизонты, но новый формат встреч группа придумала сама.
Коллега Джим просил разобрать, почему четыре его консультации провалились. Чистый опрос показал: он работал только в модели «пациент — доктор» и критиковал начальника на глазах у подчинённых. Критиковать самого Джима значило повторить его ошибку, поэтому автор спросил: «Как ты сам думаешь, почему твои размышления плохо приняли?» Сила «почему» в том, что оно фокусирует клиента на том, что тот считает данностью.
Следующий вопрос — «А ты думал о встрече с генеральным директором, чтобы показать ему свои данные?» — попал мимо: Джим и так показывал материал наедине, почувствовал вину и стал защищаться. Вывод: ошибку в сути вопроса надо отделять от ошибки момента, а вопрос должен содержать альтернативы, чтобы клиент не ушёл от ответа.
Семья спросила координатора по выписке про медсестёр на дому и услышала: «Это очень дорого, вы, наверное, не захотите». Точной стоимости координатор не знала. Патронаж организовали, но осталась обида на равнодушие. Помощь не сработала, потому что помощник предположил, чем клиент руководствуется при выборе, вместо того чтобы спросить: здесь важнее денег были здоровье и комфорт.
Месяц после госпитализации жены автор был сиделкой. Сложнее всего было не дать ей ощущения зависимости. Работали два приёма: действовать на опережение — не ждать просьб, а спрашивать самому, не нужно ли чего с кухни; и совмещать помощь с личными интересами, чтобы снять вину: «Я принесу тебе стакан воды, когда пойду за своим напитком».
Дальше пошли типичные проблемы. Нежелательная помощь: автор вклинился в разговор жены с медсестрой и добавил жалобу, о которой та промолчала. Жена разозлилась — комментарий подрывал её авторитет; клиенту в такой ситуации нужно послать сигнал, обида молча не лечится. Потеря контроля: когда жене полегчало, она стала забирать задачи назад и критиковать его там, где он считал себя экспертом. Отказаться от роли Эксперта оказалось труднее всего. Помогли вопросы самому себе — чтобы не свалиться в деструктивные состояния, и вопросы жене — насколько тема важна ей.
В команде сложности удваиваются: понять запрос одного проще, чем запрос группы. Сильные команды держатся на доверии и на ожидании, что каждый долго будет хорошо играть свою роль. Ничто не подкашивает коллектив так, как участник, который исчезает или перестаёт действовать по сценарию. Второе условие — взаимная выгода: положение каждого соизмеримо с вложением.
Признаки эффективной команды: каждый выполняет свои обязанности; справедливость ощущается всеми; доверие держится даже под давлением. Суть командной работы — в отношениях взаимопомощи между всеми участниками.
Эми Эдмондсон изучила 16 хирургических бригад, осваивавших операцию на открытом сердце: семь продолжили, девять бросили. Разница была в хирургах. Успешные признавали публично, что без остальных не справятся; прочие считали себя главными, а команду — «вспомогательным персоналом». Команда работает лучше, если человек с наивысшим статусом действует деликатно и слушает.
Построение команды — формирование связей помощи одновременно между всеми. Сначала лидер помогает людям справиться с четырьмя психологическими проблемами и берёт роль процессного консультанта.
1. Кто я? Какова моя роль в этой группе? Пока роль не определена, человек принимает поспешные решения и чувствует давление. В успешных бригадах людей выбирали по двум критериям: особые навыки и способность работать в команде.
2. Какой степенью контроля и влияния я обладаю? Люди хотят хоть какой-то власти, и она не обязана быть равной власти других. Там, где хирург считал себя единственно важным, сотрудники даже не узнали, какой помощи от них ждут.
3. Отнесутся ли положительно к моим целям и желаниям? В успешных бригадах это выясняли до найма: кандидату без реальной заинтересованности отказывали. Значит, на собеседовании нужен подробный опрос про цели человека.
4. Каков будет уровень близости в этой группе? Речь об эмоциональной вовлечённости: человек просто выполняет обязанности или идёт на сближение. На усвоение границ роли нужен период обучения — тогда при несоответствии человек успеет выйти до запуска.
Ответы приходят через реакции людей на ранних стадиях: каждый заявляет о себе и проверяет, одобрят ли заявленную ценность. Взаимное одобрение — универсальная валюта, но оно не равно симпатии: члены эффективной команды не обязаны любить друг друга, им достаточно доверять в общей задаче. Слабые группы берутся за работу до того, как наладят ролевые отношения; формальное назначение ролей не работает.
Разбор действий команды ведут с ранних этапов и весь период работы: чтобы понять, что повлияло на результат, и продолжать оценивать роли. Во время разбора надо минимизировать влияние должностных статусов. У военных это «анализ результатов операции»: и генералу, и рядовому комфортно рассуждать, что и почему произошло.
В эффективной команде каждый одновременно и клиент, и помощник: он выступает Экспертом, Доктором или — если задача неординарная — процессным консультантом. Разрушают команду те, кто нарушает границы роли: отказ от помощи (человек не делает нужного) и чрезмерное участие (вторгается на чужую территорию).
Станет ли группа командой взаимных помощников, зависит от задачи и от уровня зависимости участников друг от друга.
Одновременная взаимосвязь. Два человека пилят дерево двуручной пилой: участвовать надо на равных, иначе задача не выполняется. Шесть человек несут гроб — справятся, даже если один-двое уклоняются. Рабочая группа по маркетингу выдержит ещё больше пассивных участников. А в хирургической бригаде умение приходить на помощь становится жизненной необходимостью. В хоккее и футболе производительность — не сумма навыков, а уровень того, насколько участники научились помогать друг другу.
Последовательная взаимосвязь. Конвейер и эстафета: важен каждый этап. Неважно, как быстро бежал бегун, — плохо передал палочку, провалилась вся команда. В маленьких коллективах слабую готовность к взаимодействию поправить легче: когда за задачу отвечают несколько подразделений, слабый участок найти сложно.
Низкая взаимосвязь. Чем она ниже, тем менее важна взаимопомощь: продавцы на индивидуальных планах фактически получают вознаграждение за то, что не помогают друг другу. Но покупатели часто общаются сразу с несколькими менеджерами — так возникает взаимосвязь, а за ней и взаимопомощь.
Вывод: важность взаимопомощи сильно зависит от задачи группы. Не всегда нужно быть командой.
Действия участников в разборе оценивают с трёх сторон: насколько хорошо они работали; какими были их внезапные действия в ответ на трудности; что оказалось бесполезным. Часто потребность в помощи надо определить мгновенно: медсестра, видящая проблему на разрезе, молча подаёт хирургу инструмент. Такая координация — результат долгих тренировок.
Обратная связь — сообщение об уровне прогресса в достижении цели, как термостат: холодно — нагревает, жарко — охлаждает. Информация полезна, только если относится к цели клиента, поэтому помощник сначала должен убедиться, что понимает эту цель.
Принцип 1. Обратная связь должна укладываться в правила отношений взаимопомощи. Как правило, она бесполезна, если о ней не просили. Разозлившийся коллега со словами «Позволь мне дать тебе обратную связь!» занят чем угодно, только не взаимопомощью.
Принцип 2. Обратная связь должна быть конкретной и определённой. «Вам нужно быть более напористыми на встречах» ничего не значит. Работает так: «Когда вы видели, как я боролся с…, вы бы мне очень помогли, если бы передали…»
Принцип 3. Разбор начинается с того, что лидер предлагает участникам задавать свои вопросы. Медсестра может спросить: «Вас устроило то, как я передавала инструменты?» Отдавая инициативу подчинённым, руководитель повышает шанс быть услышанным.
Принцип 4. Обратная связь работает лучше, когда она описательная, а не оценочная. Сравните: «Вы должны были быть более напористым, когда Джон бросил вам вызов» и «Я заметил, что, когда Джон бросил тебе вызов, ты замолчал…» Первое — чистая оценка, второе оставляет клиенту пространство объяснить ситуацию. Решая за клиента, что ему делать, помощник берёт роль Эксперта или Доктора; делясь наблюдениями — остаётся процессным консультантом.
Безопасная среда для такого разговора обычно возникает вне работы: японские менеджеры выпивают с боссами и за бокалом обсуждают неприятное, западный аналог — итоги на встречах, где нет разницы в ранге.
Свод. Обратная связь работает лучше всего, если она запрашивается, а не навязывается; конкретна и определена; вписывается в контекст цели; описательна, а не оценочна. Почти всегда при разборе неудачной помощи обнаруживается одно из трёх: ответ дали без запроса, он был пространным или относился к цели помощника, а не клиента.
Автор возил жену на химиотерапию и наблюдал работу отделения. Тон задал первый онколог: расспросил об образе жизни семьи, перечислил все доступные способы терапии и оставил выбор за пациенткой. Опрос применяли все, даже лаборант: «Какая рука сегодня?» Лучшие медсёстры начинали с открытого «Как дела?» и просто слушали; худшие сами предполагали побочные эффекты и советовали по поводу того, чего не происходило.
Принцип 1. Помощь на расстоянии работает, если помощник и клиент заранее решили вопрос ролей и статусов. Если доверие есть, участники понимают, как толковать электронные сообщения, а если не понимают — спросят. Релевантность вопросов не зависит от канала, а преждевременный вход в роль Эксперта или Доктора разрушителен везде.
Принцип 2. Если помощник и клиент раньше не пересекались, взаимное признание строится на обычных словах. В переписке отношения целиком зависят от написанного, по телефону добавляются тон и эмоции. Сухие пассивные запросы вроде «Я прочитал книгу об организационной культуре. Как изучать культуру в моей организации?» не вызывают желания помогать. Конкретный запрос с видимой инициативой получает встречный вопрос: «Расскажите больше о цели вашего проекта». Серия писем способна реально помочь, краткий ответ без расспросов — нет.
Самый яркий пример помощи между незнакомцами — инженерная сеть Digital Equipment Corporation 1960-х: сотрудники по всему миру не знали друг друга, но нормой стали запросы «У кого-нибудь была такая проблема?» Несколько сотен человек работали как единая команда.
В управлении помощь работает на трёх уровнях: создать условия для командной работы; понять, могут ли подчинённые помогать руководству, а руководители быть помощниками; помочь самим руководителям. У консультанта здесь отдельная сложность: вовлечённые люди сидят в разных местах и могут вообще не общаться. Кто тогда клиент?
Помощник взаимодействует с одним человеком — контактным клиентом, — а вносит изменения, которые затрагивают неизвестных ему людей. Это конечные клиенты: те, кто больше всего зависит от изменений. Третья фигура — основные клиенты: те, кто оплачивает проект. Отсюда обязанность помощника: просчитывать, не окажется ли содействие контактному клиенту нежелательным для конечного. Главная сложность организационного консалтинга — научить руководителя поддерживать подчинённых, а не эксплуатировать их.
Самая частая причина обращения к консультантам — желание провести изменения. И тут парадокс: чтобы руководить тем, как меняются другие, руководитель должен сам научиться принимать помощь и стать помощником для организации. Нельзя изменить человека без его желания: пока вы не превратили его в клиента, который ждёт помощи, вы не сдвинетесь с места. Значит, руководителю нужно превратить свои цели в цели клиентов. Главная трудность наступает в момент, когда сотрудник спрашивает: «Можете мне помочь?» Продуктивнее предстать сдержанным вопрошающим процессным консультантом, а не импульсивным Экспертом или Доктором.
Как бы чётко ни были прописаны функции работника, его личность накладывает отпечаток на процесс. Во взаимодействии вырабатываются нормы, комфортные для участников: они вырастают из реальных условий группы и уводят от предписанного алгоритма. Скотт Снук назвал это практическим дрейфом. Так он объяснял катастрофу 1994 года над Ираком: американские истребители сбили два вертолёта ООН, погибли 26 человек. Военные годами использовали разные диапазоны радиочастот, поэтому командиры не смогли выйти на связь, а диспетчер не придал значения исчезновению вертолётов с радаров.
Смысл истории: новый руководитель не запустит изменения, пока не вникнет в тонкости работы коллектива, а подчинённые умеют скрывать от начальства, как их работа выглядит на деле. Когда области изменений найдены, у руководителя двойная нагрузка: одновременно принимать помощь, погружаясь в культуру работников, и оказывать содействие группе. Быть одновременно руководителем и Экспертом не получится.
У многих руководителей есть потенциал управлять изменениями через продуктивную помощь, но официальное положение это блокирует: тех, кто наверху, привлекают в ролях Эксперта и Доктора, тогда как для управления изменениями нужна роль процессного консультанта. Отсюда главная задача человека, работающего с организацией: объяснить клиенту особенности процессной роли и помочь ему стать тем лидером, без которого изменения невозможны.
Генеральный директор просит консультанта опросить проблемный отдел, а опросы вскрывают, что главная проблема — сам директор и его конфликт с руководителем отдела. Права на такую обратную связь у консультанта нет: о повышении личной эффективности его не просили. Скорее всего, директор вежливо выслушает, уволит консультанта и выбросит отчёт.
Консультант, работающий по принципам этой книги, начнёт с диалога с заказчиком — выяснит, что того на самом деле беспокоит и какова его роль в проблеме. Это делают заранее, чтобы директор не терял лицо. Заказчик должен быть готов, что главной проблемой назовут его, а сотрудники после опроса начнут ждать, что руководство скорректирует поведение. Разъясняя эти тонкости, консультант тоже выступает Экспертом — но по динамике организационных процессов, а не по проблеме заказчика. В этом и есть самое сложное: одновременно вести опрос и давать экспертные заключения по процессам.
Дальше обсуждают, как представить консультанта руководителю отдела. На этом этапе клиентом становится руководитель отдела. Иначе он скажет сотрудникам говорить поосторожнее — и открытость подорвана. Глава отдела должен принять роль помощника, даже понимая, что большая часть данных окажется отрицательной.
Отдельный вопрос — как обрабатывать результаты. Сводить данные и передавать отчёты наверх неэффективно: начальство разбирается с чужими ошибками. Лучше отдать каждому подразделению его результаты с инструкцией проверить данные и рассортировать на две категории: вопросы, с которыми группа справится сама, и вопросы для более высоких уровней, где есть ресурсы и полномочия. Проблему взаимодействия в бригаде решают внутри группы, а нехватку оборудования или несправедливые зарплаты — уровнем выше. Заказчик узнаёт о происходящем позже всех и видит только результат: отдел помог себе сам.
Многие руководители понимают помощь как исправление кого-то другого: получить информацию, поставить диагноз и употребить власть. Они не учитывают, что сам сбор данных уже огромное вмешательство в систему. Руководитель добьётся большего, если сначала возьмёт вспомогательную роль, а уже потом, поняв культуру подразделения, превратится в Эксперта и Доктора.
Реформы идут проще, когда цели заданы внешними силами и не обсуждаются. Прописная истина: люди не возражают против изменений, они просто не хотят, чтобы их меняли другие. Ключ — воспринять процесс изменений как процесс помощи и превратить цель изменения в цель клиента.
Пример — компания Consolidated Edison: суд обязал её искать и устранять утечки токсичных веществ. Сначала мотив был чисто внешним — наказание за нарушение. Но по мере обучения сотрудники становились компетентнее и сами обращались за помощью, а лучшие руководители поняли: чтобы добиться соблюдения правил, надо выяснить, какая помощь нужна работникам.
В теории организационных изменений такое принуждение называется размораживанием: его задача — разморозить сложившееся положение и мотивировать людей меняться. Но как только мотивация появилась, процесс превращается в учебный: сотрудник становится клиентом, а тот, кто проводит изменения, — помощником. Чтобы уравновесить отношения, помощнику нужно перейти в режим опроса: что мешает новому порядку, почему люди цепляются за старый, какие первые шаги может сделать клиент. Нужны также психологическая безопасность и ролевые модели желаемого поведения.
Атул Гаванде описывает, как в больнице пытались заставить врачей чаще мыть руки. Врачей спросили прямо: «Почему бы вам не мыть руки чаще?» — и услышали про неудобные раковины и нехватку времени. Средства для мытья рук поставили в удобных местах: вместо принуждения врачам помогли.
В одном проекте клиент может неожиданно смениться: генеральный директор, руководитель отдела, отдельные сотрудники, весь отдел на общей встрече. Основной принцип: не перепрыгивать через иерархические уровни организации. Если контактный клиент — генеральный директор, решение о привлечении уровня ниже принимают вместе с ним. Каждый перепрыгнутый уровень создаёт риск: его представители почувствуют себя уязвлёнными и саботируют помощь. Если контактный клиент на среднем уровне, логика та же: вместе решают, как привлечь один-два уровня ниже и выше, и убеждаются, что генеральный директор одобряет происходящее. Особенно это важно при менталитете «я могу это исправить»: руководители нередко перечёркивают хорошие проекты просто потому, что не были в них задействованы.
Помощь — распространённый, но сложный процесс: точка зрения, комплекс моделей поведения, навык, ядро командной работы и основа изменений. При этом помощь часто идёт неверно: содействие из лучших побуждений отвергают, а как клиенты мы получаем не ту помощь, которая нужна.
Чтобы помогать эффективно, нужно уметь переключиться с любого дела, а импульс к помощи может идти вразрез с тем, что происходит вокруг. Мы не знаем, когда к нам обратятся: в этот момент мы можем быть заняты или расстроены. Профессионалы обычно не любят помогать в неофициальной обстановке: врач может отказаться консультировать друзей на вечеринке.
Готовность помочь — это выбор, а не автоматическое согласие, предписанное культурными правилами. Если сосед по потоку включил поворотник, есть три варианта: пропустить, не уступить, сделать вид, что не заметил. Расслабленный водитель больше расположен помогать, торопящийся — нет.
Помощь часто оказывают независимо от того, просили о ней или нет. Тогда приходится реагировать на чужую инициативу и преодолевать ощущение более низкого статуса. Вариантов реакции два: понять, что помощь действительно нужна, или справляться с чувством, что тебя считают нуждающимся, хотя ты в порядке. Распространённый неприятный вариант — пассажир на заднем сиденье, который даёт указания водителю.
Ещё пример нежелательной помощи: у дочери автора не получалось нарисовать дерево, и преподаватель несколькими мазками нарисовал его сам — дочь почувствовала злость, она хотела написать картину целиком сама.
Отсюда семь принципов.
Совет 1.1. Разберитесь в своих эмоциях и намерениях перед тем, как предлагать, оказывать или получать помощь. Если настоящая цель не в помощи, а в личном интересе, велик риск попасть в ловушки.
Совет 1.2. Прислушивайтесь к своим желаниям в вопросах оказания и принятия помощи. Не хотите предлагать или принимать помощь — научитесь избегать таких ситуаций, а если попали, соблюдайте культурные правила.
Совет 1.3. Не обижайтесь, если ваши усилия помочь примут без радушия. Лучше спросите себя, проверили ли вы, готов ли человек принимать помощь.
Совет 2.1. Помните, что человек, обращающийся за помощью, может испытывать неловкость. Спросите сами, чего хочет клиент и как вы можете помочь: ваша инициатива усилит его контроль над ситуацией.
Совет 2.2. Если вы клиент, донесите до помощника, что вам полезно, а что нет. Управлять действиями помощника — прерогатива клиента.
Совет 3.1. Никогда не будьте абсолютно уверены, что знаете, какая форма помощи нужна, пока не удостоверитесь в этом. Даже если человек просит о помощи, сначала уточните, нужно ли ему именно то, о чём вы подумали.
Три общие роли:
К любой ситуации помощи лучше приступать в роли процессного консультанта: пока вы не собрали достаточно информации, вы не знаете, подходят ли сюда ваши навыки. Эта роль может занять несколько секунд, а может растянуться на весь цикл помощи.
Совет 3.2. По ходу ситуации помощи периодически проверяйте, по-прежнему ли полезна ваша роль. В длительных ситуациях бывают моменты, когда экспертиза и диагностика крайне полезны, а когда помощи с избытком — надо вернуться в процессного консультанта.
Совет 3.3. Если вы клиент, не бойтесь сказать помощнику, что больше не нуждаетесь в его содействии. Помощник узнаёт о смене роли только от клиента.
Совет 4.1. В роли помощника оценивайте всё, что говорите или делаете, с точки зрения воздействия на отношения. Можно притвориться, что не слышишь призыва о помощи, но и это имеет последствия: вас сочтут чёрствым.
Совет 4.2. В позиции клиента помните, что всё, что вы делаете, несёт сообщение. Признаёте ли вы помощь и цените ли её? Сопротивляетесь? Даёте ли обратную связь?
Совет 4.3. Давая обратную связь, больше описывайте и меньше оценивайте. Описательная обратная связь позволяет клиенту самому проанализировать ситуацию.
Совет 4.4. Минимизируйте чрезмерное поощрение. Похвала без разбора читается как покровительство; хвалить стоит только за новые освоенные операции.
Совет 4.5. Минимизируйте вмешательство. Если клиент собирается ошибиться, вариантов три: сказать сразу, поговорить позже при разборе, отпустить. При немедленных последствиях — ученик автошколы сворачивает на улицу с односторонним движением — действия надо скорректировать. Умение находить ошибки самостоятельно формирует самооценку клиента, поэтому полезно прямо спросить, хочет ли он, чтобы вы обращали внимание на ошибки.
Совет 5.1. Всегда начинайте с какой-либо версии чистого опроса. Каким бы явным ни был запрос, прежде чем ответить, остановитесь и решите, что и как отвечать.
Совет 5.2. Насколько бы знакомой ни казалась просьба, воспринимайте её как совершенно новый запрос, аналога которому в вашей практике не было. Чистый опрос требует отбросить предвзятость и ожидания из прошлого опыта: аналогии мешают строить отношения и ставят помощь под угрозу.
В основе чистого опроса лежит непривычный подход — получить доступ к собственному невежеству. Если вы задаёте вопросы только для проверки своих гипотез, клиент это чувствует и переходит на вашу территорию вместо того, чтобы раскрыться. Чтобы уменьшить предубеждение, спросите себя: о чём вы действительно не знаете?
Совет 6.1. Не проявляйте повышенного интереса к содержанию истории клиента, пока не наладили с ним отношения. Соблазниться содержанием особенно легко, если помощник сам эксперт в вопросе, — и тогда трудно остаться процессным консультантом.
Совет 6.2. Напоминайте себе: как бы проблема клиента ни напоминала вашу собственную, о которой вы знаете всё, это проблема другого человека, а не ваша. Он живёт в другом социальном контексте, и симпатия не даёт права сказать: «У меня была такая же проблема, ты должен делать вот это».
Если клиент давит — «Что мне делать, вы ведь всё видели?» — лучше использовать свой опыт как базу для предположения: «Справиться с ситуацией можете только вы. Но в похожих обстоятельствах мне помогло вот это…» Наставник автора Ричард Бэкхарт говорил: «Если клиент настаивает на рекомендациях, всегда предлагайте ему хотя бы альтернативу, чтобы он мог сделать хоть какой-то выбор».
Чем старше и опытнее становишься, тем сильнее веришь, что знаешь, как помогать. Но клиент или ситуация ставят задачи, к которым ты не готов. Так возникает ловушка всезнающего: начинаешь придумывать решения, потому что кажется, будто именно этого от тебя ждут. Помощь получается бесполезной.
Совет 7.1. Осуществляйте помогающую деятельность совместно. Когда вы не знаете, что делать дальше, лучший выход — сказать клиенту: «Я не знаю, что делать дальше, чтобы быть полезным». Это придаёт клиенту силу и подтверждает, что работа идёт над его проблемой. Если клиент отвечает «Я плачу вам за ответы», помощник может изложить варианты и объяснить, почему сомневается.
Многие социальные процессы — это разновидности помощи: построение доверия, кооперация, сотрудничество, работа в команде, лидерство, управление изменениями. Помощь составляет фундамент жизни в коллективе — идёт ли речь о муравьях, птицах или людях. Если мы станем более эффективными помощниками, жизнь изменится к лучшему для всех.
Это эссе, а не исследование: почти вся доказательная база — личные наблюдения автора за полвека практики. Настоящих исследований два — работа Эми Эдмондсон о хирургических бригадах и разбор катастрофы над Ираком по Скотту Снуку.
Много повторов: мысль про неравенство статусов возвращается почти в каждой главе. Рассуждения о стыде просить помощь построены на американской культуре независимости и не проверялись на других. И почти ничего нет про то, как отказать в помощи, не разрушив отношения.
Эдгар Шейн — социальный психолог из MIT, автор понятия «организационная культура» и метода процессного консультирования. В этой книге он разбирает помощь как отдельный социальный процесс: одинаковый и когда сосед подсказывает дорогу, и когда консультант перестраивает компанию.
Книга отвечает на вопрос, почему помощь так часто не срабатывает. Советы игнорируют, лекарства не принимают, отчёты консультантов не читают, дети обижаются на решённую за них задачу. Шейн показывает механику отношений между помощником и клиентом, разбирает ловушки обеих сторон, три роли помощника и четыре типа вопросов.
Это эссе, а не научный трактат: автор опирается на социологию Ирвинга Гофмана и на собственный полувековой опыт консультанта, преподавателя, мужа и отца. Примеры идут вперемешку — из кабинета топ-менеджера, из больницы, с теннисного корта, с кухни.
Помощь — не действие, а отношения. И начинаются эти отношения с неравенства: тот, кто просит, теряет статус, тот, кто помогает, его приобретает. Пока перекос не выровнен, помощь не работает — как бы хорош ни был совет. Клиент защищается, отвергает, соглашается вслух и не делает.
Выравнивает перекос один инструмент — правильно заданный вопрос. Поэтому любые отношения помощи должны начинаться с роли процессного консультанта: сначала «смиренное вопрошание», и только потом — экспертиза или диагноз. Помощник, который сразу прыгает в роль эксперта или доктора, почти всегда промахивается, потому что не знает ни настоящей проблемы, ни того, что клиент уже пробовал, ни того, чего он на самом деле хочет.
Помощь лежит в основе любых человеческих отношений. Мать кормит новорождённого. Друг поддерживает нашу задумку. Участник команды вносит вклад в общий успех. Врач лечит пациента. Консультант или коуч содействует росту человека, группы или организации. Помощь — важнейший фактор развития. Но мы принимаем её как должное, а вспоминаем чаще в негативном ключе: «Он мне не помог».
О помогающих профессиях — психотерапевтах, социальных работниках — написано много. А обычного человека ситуация помощи ставит в тупик. Предложил помощь другу — получил грубый отказ. Спасатель вытащил утопающего, вывихнул ему плечо и попал под суд. Отчёты консультантов летят в мусорную корзину. Пациенты не пьют выписанные лекарства.
Шейн вводит два ключевых слова, которыми пользуется всю книгу. Помощник — тот, кто оказывает помощь. Клиент — тот, кто её получает. Клиент здесь не про консалтинг: это любой получатель помощи, включая жену, ребёнка и прохожего.
Помощь требует понимания и доверия между помощником и клиентом. Без понимания не выбрать момент и не подобрать действие. Без доверия клиент не откроется, не расскажет о проблеме, не примет помощь и не станет воплощать совместное решение.
Сложность в том, что потребность в помощи возникает внезапно. Перед тем как перевести незрячего через перекрёсток, никто не размышляет об отношениях — просто берёт человека под руку. И вдруг натыкается на «нет, спасибо».
Теория помощи имеет смысл, только если объясняет разницу между эффективным и неэффективным результатом в любой ситуации, даже самой бытовой — вплоть до подсказки прохожему дороги.
Исходная посылка: взаимодействие людей связано с позиционированием, или, как говорят социологи, с ситуативным этикетом. Каждый хочет занять статус, которого, как ему кажется, заслуживает, и делать то, что считает нужным в этой ситуации. Мы либо пробиваемся вверх, либо топчемся на месте, и оцениваем результат по потерям и приобретениям. Удачное взаимодействие — то, что отвечает нашим целям. В идеале что-то получают все участники.
Помощь — процесс, в котором мы сознательно хотим сделать что-то полезное для другого. Мы вкладываем время, эмоции, идеи, действия и ждём чего-то взамен, минимум — благодарности. Когда правило соблюдено, довольны обе стороны. Когда нет — помощь пришла не вовремя, не в том объёме или не в том виде — мы рискуем потерять положение.
Книга — эссе, а не академическое исследование. Она опирается на социологию и антропологию, а не только на психологию. Корни подхода — «символический интеракционизм», направление, которое в 1920–1930-е заложили представители Чикагской школы: Кули, Мид, Хьюз, Блумер. Развил тему Ирвинг Гофман с его анализом социального поведения. Вторая опора — многолетняя работа с группами в исследовательских и учебных лабораториях, откуда вырос авторский метод консультирования с фокусом на процессе. Ещё два источника — Стивен Поттер с книгами «Искусство игры» и «Полное превосходство», где показана универсальность статусных ритуалов, и «Осознанность» Эллен Лангер.
Главный посыл: социальная жизнь — это смесь экономики и театра. Культурных универсалий немного, но антропологи сходятся: все общества стратифицированы, а социальное поведение взаимообусловлено.
Социальные и психологические механизмы помощи одинаковы везде — в управлении компанией, в обучении сотрудников, в уходе за больным супругом. Отсюда и примеры вперемешку: лечение, теннис, консалтинг, семья.
Помощь — сложный феномен. Задача книги — прояснить, когда помощь полезна, а когда неуместна.
Вопросы, из которых выросла книга. Почему одни занятия идут во благо, а другие нет? Почему коучинг и обучение через опыт работают лучше лекций? Почему с клиентами лучше работает фокус на процессе, а не на содержании — на том, как делать, а не что делать?
Совет, который отвергли. К Шейну обратился друг с проблемами в семье. Предложение друг отверг: уже пробовал, не сработало. И дал понять, что советом его проблему обесценили.
Вопрос вместо ответа. У дома остановилась машина, водитель спросила: «Как проехать на Массачусетс-авеню?» Вместо направления Шейн спросил, куда женщина едет. Оказалось — в центр Бостона. Он объяснил: дорога, по которой она едет, туда и ведёт, сворачивать не надо. Женщина была признательна, что её не отправили туда, куда она сама просила.
Самая бесполезная помощь — компьютерная. Смысл диагностических вопросов техподдержки непонятен. Когда специалист объясняет алгоритм починки, хочется перебить: «Подождите, я даже не понял, с чего начать».
Помощь без учёта клиента. Жена просит разобраться с компьютером. Шейн не учитывает её уровень и рассказывает, что сделал бы сам. Оба разочарованы.
Полезная помощь. Шейн нанял репетитора по компьютеру. Тот первым делом спросил, какая у клиента цель. Узнав, что компьютер нужен для работы с документами, показал программы и инструменты, которые упрощают работу с информацией.
Самозваные помощники. Многие давали советы не по задаче. Когда их вежливо игнорировали, они недовольно напоминали, что «просто пытались быть полезными». То есть неправ клиент, раз не оценил.
Домашнее задание дочери. Дочка попросила помочь с математикой. Шейн отложил дела, решил задачу — и обнаружил, что ребёнок обиделся и благодарить не собирается. В следующий раз он предложил дочке просто поговорить. Обсудили несколько серьёзных школьных проблем, оба вздохнули с облегчением. Настоящая помощь не имела отношения к домашнему заданию.
Врачи, психологи, социальные работники, наставники постоянно сталкиваются с неприятием помощи. Консультант предлагает менеджерам решения; те выносят их на обсуждение, а потом выясняется, что клиент не смог или не захотел ими воспользоваться. Консультант указывает группе на дисфункциональное поведение, получает кучу благодарностей — и не видит никаких изменений.
Помощь не сводится к паре людей. Эффективная команда — это группа людей, которые умеют помогать друг другу в достижении общей цели. Основа хорошей командной работы — эффективная ответная помощь. Но и здесь слово «помощь» всплывает, когда её не было: «То, что ты сделал, не помогло», «Почему ты мне не помог?» Нагляднее всего это в спорте: возможность одного игрока забить целиком зависит от того, как другие пасуют и блокируют.
Помощь — широкое понятие. От рыцаря, спасающего даму от дракона, до консультанта по оргразвитию. С точки зрения клиента помощь включает не только то, о чём мы просим, но и спонтанные великодушные действия людей, которые лучше нас понимают, в чём и когда мы нуждаемся.
Процессы помощи есть во всех трудовых коллективах: мы собираемся в группы потому, что не можем сделать всю работу в одиночку. Наёмные помощники — не только сфера услуг, но и все сотрудники, выполняющие свои обязанности. Между руководителем и подчинённым есть негласная психологическая договорённость о том, на какую взаимопомощь они могут рассчитывать. Если подчинённый не приложил усилий или начальник не дал времени и ресурсов, возникает напряжение.
Таблица 1.1. Разнообразные формы помощи
О масштабе понятия говорит и количество слов, которыми мы описываем помощь.
Таблица 1.2. Слова, обозначающие помощь
Вдохновляющий, дающий, делающий для, заботящийся, консультирующий, наставляющий, облегчающий, обучающий, объясняющий, опекающий, передающий, поддерживающий, показывающий, помогающий, предлагающий, регулирующий, рекомендующий, руководящий, толкующий, служащий, снабжающий, советующий, содействующий, сочувствующий, улучшающий, уполномочивающий, устанавливающий.
Вопросы к списку: есть ли у всех этих процессов общее ядро? Есть ли культурное значение, знание которого влияет на качество помощи? Нужно ли различать помощь физическую, психологическую, информационную, диагностическую, рекомендательную?
Шейн делит помощь на три категории.
Неформальная помощь. Действие одного человека, направленное на решение или облегчение проблемы другого. Неважно, справился бы тот сам или нет, просил о помощи или получил её без просьбы — как утопающий. Это процесс, лежащий в основе сотрудничества, взаимодействия и других форм альтруистического поведения. Во всех культурах такая помощь воспринимается как само собой разумеющееся и считается основой цивилизованного общества. Возможно, у неё есть биологическое или генетическое объяснение: она свойственна не только человеку. Помощь входит в то, что считается воспитанностью, этическим и моральным кодексом. Клич о помощи и её предложение нельзя игнорировать — иначе общественная структура распадается, а её участники теряются.
Полуформальная помощь. Специалисты решают бытовые проблемы: дом, машина, компьютер, техника. Мы платим за услугу или информацию и меньше вовлечены лично. Здесь мы часто не видим сложностей или не хотим учиться новому — и обе стороны разочаровываются.
Формальная помощь. Эмоциональные, социальные, физические проблемы: врачи, юристы, священники, консультанты, социальные работники, психологи, психиатры. Сюда же помощь организациям: руководство обращается к консультантам, а те заключают контракты, составляют расписание, меняют услуги на деньги.
Перекос: большинство запросов о помощи, которые анализируют исследователи, относятся к формальному уровню. При этом неформальная и полуформальная помощь распространены гораздо шире и часто имеют более серьёзные последствия — особенно когда пришли не вовремя или с ошибками.
Отсюда два сквозных вопроса книги. Что делает профессионалов формальной помощи успешными и что из этого переносится в быт? И наоборот: чему формальный помощник может научиться на динамике неформальной и полуформальной помощи?
В процессе помощи всегда больше одного участника. Значит, надо разобраться, что такое человеческое взаимодействие и что значит «иметь хорошие отношения», в которых можно открыться и довериться.
Любые связи регулируются культурными правилами: как вести себя с другим. Мы зовём их хорошими манерами, тактом, этикетом. Они нужны, чтобы в обществе было спокойно и безопасно. Это поверхностный уровень поведения, который опирается на более мощные законы существования общества. Часть правил меняется от ситуации к ситуации, но в любой культуре есть универсальные нормы, за нарушение которых наказывают изгнанием и изоляцией.
Когда партнёр регулярно нарушает эти правила, мы задумываемся, нужны ли нам такие отношения. Итог — потеря доверия и обида. Обижается либо тот, кто нуждался в помощи и не получил её, либо тот, кто предлагал и столкнулся с отказом.
Полуформальная и формальная помощь обычно начинается с личной инициативы. Значит, надо понять, как первый контакт между потенциальным помощником и клиентом превращается в отношения помощи.
Помощь бывает и групповой: руководитель объединяет команду, и связь между её участниками порождает взаимопомощь. Когда в помощи нуждается группа или целое сообщество, кто-то должен сформулировать потребность и вывести её в общественное сознание — только тогда запускается социальный процесс взаимопомощи.
Мы очень рано узнаём о двух фундаментальных культурных принципах.
Первый принцип: любое общение — взаимный процесс, который должен быть или хотя бы казаться справедливым и отвечающим интересам обеих сторон. Это экономическая система взаимодействия людей. Хочешь выжить и чувствовать себя в социуме комфортно — осваивай правила.
В раннем детстве нас учат внимательно слушать и говорить спасибо, когда нам что-то дают. Благодарность — ответное действие, которое завершает коммуникационный цикл и делает общение честным. Так мы расплачиваемся за предмет, информацию или указание, имеющие для нас ценность. Ожидание ответной реакции есть во всех типах взаимодействий. Если реакции мало или нет вовсе, собеседник обижается, отношения портятся.
Второй принцип: все взаимоотношения имеют ролевую основу. С раннего детства мы усваиваем роли и оттачиваем их до автоматизма — так, что уже не осознаём. Роли надо отыгрывать по ситуации. В любом разговоре одна сторона — говорящий (актёр), другая — слушающий (аудитория, зритель). Роли могут меняться очень быстро, но обязаны дополнять друг друга.
Второй принцип задаёт экономику первого: правильное истолкование ситуации определяет наши роли и наполняет их смыслом. Если у меня есть что-то важное для вас, я дам это понять голосом и поведением. Это определит ситуацию и роли: вы машинально станете внимательнее и приготовитесь слушать. А если я обманул ожидание и просто отвлёк вас от дела, вы обидитесь и разозлитесь. Я не сыграл свою роль по заявленному сценарию.
Повседневная жизнь — непрерывная череда таких ситуаций. Они задают роли и определяют, каких реакций мы ждём от других. Если на сцену выходит человек выше статусом, мы знаем, что к нему нужно отнестись с уважением. Начальник и в неформальной обстановке ведёт себя по статусу.
Важная поправка: равенство и справедливость во взаимоотношениях — не то же самое, что равное положение. Они предписывают каждому вести себя согласно своему статусу. Ситуация определяет, на какое признание ценности каждый может претендовать. Когда Шейна представляют как спикера на важной встрече, его значимость выше и уважение аудитории больше. Когда он встречается с теми же людьми у бара, его положение не меняется, но обстоятельства позволяют вести себя проще, а окружающим — общаться непринуждённее.
Заявленная ценность — это то, что называется лицом. В любом общении каждая сторона поддерживает свою значимость. Правила требуют, чтобы собеседник подтвердил заявленный образ. Слова «Я хочу тебе кое-что сказать» означают: у меня есть ценная для тебя информация. Обязанность партнёра — слушать внимательно. Снова вопрос оплаты.
Отсюда идея инвестирования в отношения и социального капитала, которым можно воспользоваться потом, попросив о помощи.
Аксиома: отрицаем заявленную собеседником ценность — теряем лицо сами. Если мы не признаём образ другого, игнорируем его, ставим в неловкое положение, мы обесцениваем не только его, но и себя — выглядим грубыми и агрессивными. Лучше обратить ситуацию в свою пользу: деликатно принять требования другого и заодно повысить свой статус, предъявив собственные потребности. Социальное общение — это либо тонкий баланс взаимного поддержания образов, либо возможность подняться выше. Ровно об этом писал Стивен Поттер в «Полном превосходстве».
Ситуационные роли иногда вытесняют даже те ценности, которые мы декларируем. Ребёнка учат не врать, но когда он называет грузную соседку толстой, требование говорить правду сталкивается с правилами приличия. Взросление во многом и есть освоение того, когда можно быть честным, когда дипломатичным, а когда лучше сделать вид, что не слышал и не видел.
Способность замалчивать и врать ставит под вопрос доверие. Искренность, адекватность поведения и уверенность в собеседнике зависят от того, насколько естественно человек выглядит в разных ролях и насколько его публичный образ отражает внутренние ценности.
К взрослому возрасту мы проходим через тысячи ролей и сценариев. Этот опыт позволяет опознавать проблемные ситуации и справляться с ними. Для помощи эти механизмы ключевые: и помощник, и клиент входят в ситуацию с набором образов самопредставления. Дальше всё зависит от двух вещей — готовы ли оба признавать ценность образа другого и может ли клиент довериться помощнику.
Если общество регулируется правилами справедливости и взаимовыручки, то любовь, внимание, признание, одобрение, похвала и помощь становятся основным социальным капиталом. Помощь в широком смысле — самая важная валюта, переходящая от одного члена общества к другому, потому что через неё выражается любовь и связанные с ней чувства.
Неформальную помощь мы замечаем редко. Но стоит её лишиться — и мы тут же испытываем негатив к тому, кто оставил нас один на один с проблемой. Отсюда два правила:
Запрос о помощи требует ответа. Предложение помощи обязывает сказать спасибо. Назвать человека «неполезным» — значит поставить под сомнение его надёжность как члена группы.
Насколько глубоко экономика вросла в общение, видно по языку. Мы просим «отдать должное», планируем «расквитаться» и «воздать по заслугам». Чувствуем себя «в долгу», говорим, что «он наш должник». «Расплачиваемся вниманием», «недооцениваем» или «дёшево продаём» себя. Иногда пытаемся «подкупить». Приятно «заработать доброе имя» или признать, что человеку «не занимать терпения». Плюс прямые формулы обмена: «око за око», «зуб за зуб», «ты мне — я тебе».
Работает это даже в мелочах. Дали нищему и не увидели признательности — чувствуем себя обманутыми и недооценёнными. Чтобы восстановить чувство социальной справедливости, мы либо повышаем собственную ценность («я был великодушен»), либо занижаем чужую («он неблагодарный»). Пока баланс не восстановлен, мы в смятении и в страхе потерять лицо. Самооценка нуждается в непрерывном признании — ответном действии, которое подтверждает, что заявленный образ принят. Подтверждением может быть поза, внимание или просто кивок.
Процесс непрерывного взаимного одобрения — суть общества. То, что мы зовём хорошими манерами, на деле культурная повседневная обязанность. В незнакомой культурной среде напряжение растёт именно потому, что привычные правила перестают работать. Тот, кто умышленно отказывается признавать чужой образ, наносит оскорбление и попадает в разряд неприятных людей, которых избегают. Кто нарушает границы норм постоянно, получает ярлык душевнобольного или садится в тюрьму. Иначе нельзя: если перестать признавать друг в друге личность, соперничающее поведение быстро превратит общество в стадо.
Эксперимент, показывающий силу этих правил. Когда друг или супруг в следующий раз начнёт вам что-то рассказывать, не давайте никакой ответной реакции: каменное лицо, ни кивка, ни слова. Через 5–10 секунд собеседник заволнуется и спросит, что с вами, слушаете ли вы, всё ли в порядке. Он даст понять, что вы делаете нечто неприемлемое. Система взаимодействия нарушена, её надо чинить объяснением или извинением вроде «прошу прощения, я задумался». Это может быть неправдой, но правила требуют законного извинения. Ответ «мне не интересно, что вы хотели сказать» — не по правилам.
Когда обмен ломается. Например, когда двое видят и оценивают ситуацию по-разному — тогда они расплачиваются разной валютой. Результат: тревога, напряжение, злость, дискомфорт, смущение, стыд или вина. Отданное и полученное воспринимается как несправедливость. «Я пришёл на консультацию за советом, но он и рта мне не дал раскрыть». Или: «Я заплатил кучу денег, рассчитывая на помощь, а консультант только пересказывал мне мои же слова. Что это за помощь?»
Расстраивает и обратное: тот, кто просил помощи, игнорирует советы или отказывается принимать предложенное. Напряжение держится, пока стороны не признают несправедливость и не исправят её объяснением, извинением или запоздалой благодарностью.
В применение правил вмешиваются личные склонности. Человек с высокой потребностью в общении охотно примет всё, что ему предложат. Тот, кто стремится доминировать, будет соревноваться с партнёром во всём. Тот, кто ценит независимость, будет избегать ситуаций, где надо получать или давать помощь.
Все эти вариации лежат внутри культурных границ. Важнее другое: сознательное или бессознательное манипулирование правилами — базовый механизм, которым мы строим, укрепляем и исследуем отношения.
В дальних отношениях мы для другого не представляем большой ценности. В супружеских и интимных значимость другого выше — отсюда большая открытость в мыслях и чувствах, которые, как мы рассчитываем, партнёр услышит и признает. К единению мы стремимся отчасти затем, чтобы создать условия для беспрепятственного признания и роста самооценки.
Проверка отношений начинается сразу. Мы заявляем высокую ценность и смотрим, признают ли её: «Здравствуйте! Я профессор Штейн из Массачусетского технологического института». Или делимся личным: «Я сегодня не очень хорошо себя чувствую», «Я только что вернулся из поликлиники». Мы раскрываемся, рассчитывая на понимание, симпатию, принятие. Именно через такие взаимные проверки отношения становятся ближе.
Доверие — убеждённость в том, что партнёр, зная о наших мыслях, чувствах и намерениях, не использует это во вред: не унизит, не выставит дураком.
Как это выглядит в разговоре. Вы слушаете невнимательно, в голосе равнодушие, вы параллельно обращаетесь к кому-то ещё, смотрите за спину говорящему в поисках более интересного собеседника, зеваете и перебиваете фразой «я уже это знаю». Образ говорящего под угрозой, он смущён и делает вывод, что вы грубиян и связываться с вами не стоит. Заинтересованность даёт обратный эффект — тёплые отношения.
Если общение с человеком регулярно неприятно, мы сводим встречи к минимуму. Когда это невозможно по работе, правила предписывают вежливость. У всех есть приёмы, которыми можно намекнуть на дистанцию или на сближение. Но решают всё ощущения равенства и справедливости.
Итого: близость отношений — это растущая степень собственной важности, которую можно заявить без опаски. Доверие в этом контексте равно защищённости самооценки. Обратная сторона: близость делает нас уязвимыми. Нами могут воспользоваться, нас могут проигнорировать или унизить.
Когда беседа идёт не на равных, нас это задевает. Обычно потому, что нас обесценили: партнёр не попытался понять, кто мы и насколько важным для нас был разговор. Поэтому новые отношения стоит начинать осторожно, без спешки, добиваясь, чтобы правила взаимности были прояснены и соблюдены обеими сторонами.
Формальный подход — самый безопасный. Поэтому его так много в международной дипломатии: странам нельзя рисковать конфликтом. Формальность защищает обе стороны от обиды. Но она не всегда уместна. Если встретить знакомого и общаться с ним сдержанно, потому что забыл его имя, он обидится, а вы почувствуете неловкость.
Предлагая помощь, мы ждём одной из двух реакций: помощь примут и оценят или отклонят, но объяснят причину и поблагодарят за предложение. Отсутствие ответа ненормально.
Иногда обстоятельства заставляют принять помощь, даже если мы справились бы сами. Отказать начальнику, предлагающему помощь в рабочем вопросе, сложно. Но с ним же в баре «нет, спасибо» будет воспринято спокойно. В японской культуре есть традиция выпивать с начальником: это даёт возможность сказать вещи, которые на трезвую голову в рабочей обстановке обидели бы или ударили по репутации.
Два условия доверия:
Уровень близости отражает уровень доверия, который растёт по мере узнавания друг друга. Взаимная проверка идёт до момента, когда кто-то понимает: новая порция информации может быть истолкована неверно. Если стороны нарушают второй пункт и используют полученные сведения в своих интересах, доверие рушится, а общение откатывается к поверхностному уровню или прекращается.
Два примера обрушения доверия. У Шейна был друг, отношения с которым углублялись благодаря его растущей открытости, — пока он случайно не услышал, как тот пересказывает постороннему одну из его историй. Достигнутая близость была утрачена безвозвратно. Похожее произошло с консалтинговой компанией, которая успешно реорганизовывала школу: она потеряла контракт, потому что учитель услышал брошенную консультантом фразу: «Интересный проект, но учителя в этой школе умом не блещут».
Поиск подходящих ролей актёрами и зрителями превращает жизнь в непрекращающийся спектакль. Ролевые отношения осваиваются в раннем детстве, а обычная жизнь воспроизводит набор готовых сценариев. Так отражается уровень нашей ценности и распределяются модели поведения между актёром и зрителем.
Поэтому речь полна театральных метафор. Чаще всего — слово «роль»: «примерить новую роль», «предстать в неожиданном амплуа», «правильно сыграть свою роль». Дальше «сцена»: «устроить сцену», «немая сцена». Плюс «устроил спектакль», «смени пластинку», «строит из себя звезду», «сменить декорации», «надеть маску», «отодвинули на задний план», «что там происходит за кулисами».
Первые и главные ролевые отношения — родитель и ребёнок. С детства мы учимся вести себя в подчинении: как получать что-то, не имея авторитета, и как давать людям с авторитетом то, чего они хотят, сохраняя при этом равенство. Опыт общения с теми, кто выше, ниже и на равных, мы отрабатываем всю жизнь, сменяя роли. Ирвинг Гофман называет это порядком взаимодействия.
Детьми и подчинёнными мы учимся почтительности. Став родителями и начальниками — осваиваем поведение, которое заслуживает и удерживает уважение нижестоящих. Никого не удивляет, что начальник может прервать подчинённого, а тот обязан всем видом показывать внимание, интерес и согласие. Чтобы заслужить уважение подчинённых, руководитель должен говорить авторитетно и понятно.
Случай в Южной Африке. Белые управляющие золотодобывающими шахтами не доверяли рабочим и наказывали их за то, что те не смотрели им в глаза. Управляющие не знали про племенной закон: смотреть в глаза старшему запрещено, это явное неуважение.
Дресс-код обычно позволяет подчинённым одеваться свободнее, а начальника обязывает к строгости. Но если у вас назначена встреча с боссом, вы, скорее всего, оденетесь официальнее — в знак уважения. Знать, как, когда и к кому проявлять почтительность, — один из важнейших социальных навыков.
Когда начальник одевается неформально, это читается как желание сократить дистанцию. Но одного этого шага мало. Более того, такое поведение может создать напряжение: подчинённые заподозрят, что начальник хочет что-то выгадать. Череда скандалов о сексуальных домогательствах на работе показала, зачем нужен порядок взаимодействия. Похлопывания, объятия, пошлые анекдоты про пол или статус — свойское поведение начальника обостряет чувство несправедливости и ощущение эксплуатации.
Чем выше статус, тем больше требований к поведению. Все знают про отдельные уборные для руководства, но мало кто задумывается зачем. Смысл — в пространстве, где начальник может собраться, привести себя в порядок и настроиться на встречу с подчинёнными. Статус связан с социальной ценностью: чем она выше, тем более неприкосновенен её обладатель. Управленцам приписывают нечеловеческие качества — супермена в общей уборной никто не ждёт.
Даже в нерабочее время начальник не расслабляется: лицо надо держать. Больше всего свободы у нас в детстве, с ростом положения границы дозволенного сужаются. Нас шокирует, когда высокое должностное лицо неформально сквернословит, дурачится или иначе выходит из роли.
Томас Харрис в книге «Я — окей, ты — окей» пишет: к взрослому возрасту у нас появляется выбор одной из трёх ролей — ребёнок, взрослый или родитель. Каждую мы много раз проигрывали. Мы умеем ребячиться, быть авторитарными или соответствовать возрасту. Выбор зависит от того, как мы видим другого: кто он, каковы его склонности, какова разница в положении. Если с нами говорят с позиции наставника, мы невольно начинаем вести себя по-детски, становимся пассивно-агрессивными — даже понимая, что по-взрослому было бы эффективнее.
Отсюда вопрос: не оптимальна ли настоящая, обдуманная помощь именно в отношениях взрослый — взрослый? Такие отношения сбалансированы изначально и не зависят от формального положения.
Когда мы помогаем с позиции родителя, мы занимаем позицию выше, чем тот, кто оказался в роли ребёнка. Это может исказить процесс непредсказуемо. Родителя, сопровождающего ребёнка, воспринимают скорее как опекающего, чем помогающего. Переход на позицию взрослого даёт лучший результат. На просьбу «Помоги мне с домашним заданием» родительский ответ звучит: «Дай-ка посмотрю. Вот и ответ». Взрослый ответ: «Что у тебя не получается?»
Обратная ситуация — ребёнок помогает родителю. Примеров детей, заботящихся о престарелых родственниках, много, но в обществе такие истории воспринимаются как исключение. Эти дети ведут себя по-взрослому.
Сводка по трансакциям:
Это описано без учёта культурных вариаций. А они существенны.
Пример Exxon. Руководители европейской дочерней компании, которым предстояло работать в США, везли с собой два комплекта одежды: официальные тёмные костюмы — для штаб-квартиры в Нью-Йорке, джинсы, ботинки и футболки — для Техаса.
Пример стартапов. Кажется, что в молодых технологических компаниях правил уважения и поведения нет. Они есть, просто свои: Шейн помнит организацию, где статус определялся количеством подворотов рукавов рубашки. Общение выглядит неформальным, но новичок, поговорив со старшими инженерами и разработчиками, быстро узнаёт, что здесь разрешено.
Личное восприятие зависимости тоже влияет на распределение ролей. Человек, привыкший к подчинению, спокойно примет отношения, где главные роли у других. Свободолюбивый согласится на них, только если его позицию примут с уважением. Поэтому важно разобраться в собственных склонностях: именно они задают ощущение справедливости в отношениях.
Продажи. Общение с продавцами официально, обезличено и сухо. Близость не подразумевается, доверие проблематично: мы слишком мало знаем о партнёре, чтобы судить о его надёжности. Фраза «Могу ли я вам помочь?» — попытка поставить покупателя в зависимость от продавца. Хотя на деле продавец зависит от решения покупателя.
Общение с продавцом автомобилей часто выглядит как ритуальный танец: кто кого. Эффективность продажи зависит от того, нащупает ли продавец истинную потребность покупателя, которую можно удовлетворить покупкой. Нащупал — продажу можно назвать полезной. Цель продавца — увлечь покупателя ролью того, кто нуждается в помощи.
Услуги с физическим контактом — стрижка, маникюр, массаж. У клиента специфические потребности; роль помощника чётко обозначена, но ограничена; общение остаётся формальным и дистанцированным, потому что помощник получает доступ к телу клиента, не состоя с ним в близких отношениях. Если клиент доволен, отношения могут стать менее формальными — так появляется «любимый парикмахер» или «свой тренер».
Профессиональная помощь по личным запросам — адвокат, врач, финансовый аналитик, священник. Здесь всё сложнее. Отношения начинаются как формальные, но из-за специальных знаний помощника клиент попадает в зависимость и становится уязвимее, чем в продажах и услугах. Там статус клиента выше: он в любой момент может прервать контакт и уйти.
Ключевой вывод главы для дальнейшего: в формальных отношениях помощи, которые инициировал сам клиент, преимущество на стороне помощника. Именно поэтому одного профессионализма мало — нужны лицензия и стандарты этики.
Формальная позиция даёт наёмному помощнику возможность манипулировать клиентом и извлекать выгоду из полученных сведений. Ограничивают его официальные правила и внутренние критерии порядочности. Клиенту такая расстановка не нравится. Он часто пытается сохранить иллюзию более высокого статуса за счёт того, что платит. Чтобы защитить позицию, клиент отрицает свою уязвимость.
Помощь одновременно и привычный обмен, лежащий в основе всякого социального поведения, и особый процесс, который иногда прерывает поток событий и требует пристального внимания. Остаётся вопрос, к которому книга переходит дальше: если без доверия помощь невозможна, то что значит доверять продавцу?
Обычно помощь идёт по накатанной. Принимать и оказывать её учатся в детстве, поэтому реакция автоматическая: кивок, «спасибо», жест. Роли помощника и клиента меняются без лишних слов.
Динамика видна, когда что-то ломается: привычные роли под сомнением, на первый план выходит принцип выгодного взаимодействия. Потребность в помощи возникает внезапно — заблудились, уронили вещь с занятыми руками, не открывается дверь, надо перестроиться в занятый ряд, нужен совет друга, новая ситуация требует перераспределить роли в команде. Или мы сами предлагаем помощь тому, кто, на наш взгляд, в ней нуждается, — и вызываем смятение. Пока неформальная помощь идёт сама собой, её динамики не видно; когда не идёт — мы теряемся в догадках.
Ещё заметнее динамика там, где ситуация ломает привычный образ жизни. Тогда нужна формальная помощь — специалисты с лицензиями, знаниями и оборудованием: врачи, юристы, консультанты, священники, социальные работники, тренеры. Или полуформальная: компьютерные и финансовые консультанты, декораторы, дизайнеры, подрядчики, продавцы.
Ситуации помощи несбалансированны: роли участников неравнозначны. Когда вы просите помочь — не знаете, что делать дальше, нуждаетесь в совете, утешении, поддержке или уходе, — вы временно теряете статус и независимость. Посмотрите на человека, который споткнулся или упал: первое, что вылетает из его уст, — «Я в порядке». Даже когда очень больно, мы не хотим быть зависимыми. Для большинства картина максимального унижения — оказаться в больнице и ходить в утку.
Потребность всё контролировать особенно сильна в культурах, где взросление означает независимость, и в обществе, ориентированном на маскулинность: не нуждаться в помощи значит быть независимым, а сама потребность воспринимается как унижение. В американской культуре ходит насмешка: «Настоящий мужчина не спрашивает разрешения, он сам решает, куда идти». Визит к психотерапевту наводит окружающих на мысль, что человек что-то скрывает и не справляется сам. США — самый яркий среди схожих культур пример неодобрения тех, кто не обходится без помощи, поэтому многие скрывают обращение к специалистам.
То же с коллегами: во многих компаниях обращение к консультанту равносильно признанию, что человек не справляется с обязанностями. Автор пять лет консультировал европейскую компанию и обедал в столовой для управленцев. Знакомые начальники, с которыми он работал над проектами, отводили глаза и делали вид, что незнакомы: наниматель объяснил, что общество консультанта может их скомпрометировать. Так же ведут себя посетители, выходящие из кабинета психиатра в приёмную к другим пациентам, — ради приватности некоторые специалисты разводят вход и выход.
Психиатр Ирвин Ялом описал суть так: участники терапии с самого начала не могут быть союзниками на равных. Пациент тревожится и растерян, а от врача ждут поиска ответов и бесстрастного разбора причин. Более того, пациент платит тому, кто его лечит. Само слово «лечить» подразумевает неравенство позиций, и доктор должен его преодолеть или скрыть, ведя себя так, будто они с пациентом на одном уровне.
Когда вы вызываете доверие в роли помощника, ваш статус и сила моментально растут — в прямом смысле, если помогли подняться упавшему, и в переносном, если дали консультацию или совет. Нуждающийся в поддержке автоматически повышает уровень возможностей и ценности помощника, даже если тот не сможет помочь. Эта добровольная переуступка своей силы нарушает равновесие: клиент становится пассивным наблюдателем, а помощник — игроком, владеющим мячом.
У помощника появляется выбор: помочь или обратить ситуацию в свою пользу. Иногда он понимает, что помочь не в силах, но идёт на поводу у ощущения значимости и личной выгоды. Трудно отказаться от даруемой власти и признать: «Вряд ли я смогу быть полезным» или «Я здесь бессилен». Автор признаёт это за собой: когда просят решить компьютерную проблему, он вскакивает и берётся помогать, хотя разбирается не лучше просящего, — и иногда делает хуже.
Вторая сложность: когда вас просят о содействии, вы обязаны ответить. Человек выходит на сцену и открывается перед вами; уйти нельзя — помощь входит в обязанности члена цивилизованного общества. На «Можно с тобой кое-что обсудить? Мне нужен совет…» этикет требует ответить чем-то значимым: «Конечно, давай сядем и поговорим…» или «С удовольствием, но давай позже? Я сейчас немного занят…». Такая фраза признаёт просьбу и выравнивает положения: партнёр получает статус того, кому вы уделяете внимание. Заинтересованность помогает сохранить лицо.
Игнорирование просьбы или отказ роняют и без того низкое положение человека: реакция сообщает, что его проблема не заслуживает внимания. Отказ доктора или адвоката неприятен, пренебрежение друга или супруга — больнее. В формальных ситуациях отказ сглаживают признанием сложности просьбы и советом обратиться к коллеге; «нет» от близких воспринимается как попытка отделаться.
Итог: любые отношения помощи изначально в дисбалансе, и большая часть сбоев происходит из-за непризнания этого. Их надо выстраивать, а не воспринимать как данность. Сам дисбаланс очевиден, а правила взаимовыгодного общения — нет: никто не знает, чего ожидать и каких усилий это потребует. Любая форма помощи предполагает, что клиент даст взамен нечто ценное: в профессиональной это деньги, в неформальной — как минимум благодарность.
Дисбаланс силы, зависимость клиента и неоднозначность ожиданий вызывают тревогу у обоих. Её форма зависит от природы отношений: перед визитом к доктору или коучу тревожит страх плохо проявить себя; с тем же вопросом к другу волнует другое — не навязываемся ли, соблюдаем ли границы, всерьёз ли он воспримет проблему. Как только прозвучала просьба, тревога стала частью ситуации.
Непризнанная тревога толкает обе стороны в оборонительную позицию, поэтому напряжение надо снижать быстро: иначе реакции превращаются в ловушки — и для клиента, и для помощника. Разбор начинается с клиентских реакций: их надо учитывать при выборе действий, но помощник улавливает их не сразу.
1. Изначальное недоверие. Клиент сомневается, согласится ли помощник помогать и способен ли на это. Подозрительность уместна, но заставляет скрывать реальную проблему: человек начинает с гипотетического затруднения, чтобы проверить, насколько помощник отзывчив и эмпатичен.
Ловушка для помощника: он берётся решать поставленную задачу и советует на поспешных выводах — и лишает себя шанса узнать реальную проблему.
2. Облегчение. Назвав реальную проблему, человек испытывает облегчение. Вместе с ним приходит ощущение зависимости, и клиент перекладывает всю ответственность на помощника.
Даже если проблему можно решить без участия клиента, ответственность в итоге на нём, а помощник, усиливающий зависимость, лишает его активности. Исключение — проявления заботы: перевезти родственника в инвалидном кресле, поднять вещи за того, кто не может согнуться. В остальных случаях лучше дать клиенту справиться самому: сотрудничество должно постепенно сокращать зависимость.
3. Получение внимания, одобрения и/или оценки правильности действий вместо помощи. Не всем клиентам нужна помощь. Слово «помощь» служит ширмой: фразу «Обратите на меня внимание» общество вряд ли одобрит, в отличие от просьбы помочь. Иногда клиент уже определил проблему и работает над решением, но хочет подтверждения, одобрения или похвалы, — так часто бывает в компаниях, где уже действует программа развития.
Так клиент избегает потери статуса и скрывает реальную проблему. Помощнику надо найти подход, не высказываясь о действиях, которые, возможно, не отражают ситуацию. Вторая опасность — одобрить найденное решение, хотя оно не решает скрытую за ним проблему. Если помощник чувствует, что выход не найден или обратились не с той проблемой, он может повторить попытку; не сработало — извиниться и прекратить общение.
4. Обида и защитные механизмы. Клиент выжидает момент, чтобы уличить помощника в несостоятельности. Сценарий вероятнее там, где помощник уже дал рекомендации, плохо разобравшись в ситуации. У клиента возникает желание поставить его на место, показать, насколько советы несущественны, заметить, что это уже пробовали, — любым способом понизить статус помощника, чтобы восстановить равенство.
Баланс достигается не повышением положения просящего, а понижением статуса помощника. Если помощник начнёт защищаться и спорить, он усугубит положение и попадёт в новую западню.
5. Стереотипы, невыполнимые ожидания и перенос опыта. У каждого свой опыт взаимодействия с помощниками — на уровне чувств и восприятия, и взглянуть на нового помощника объективно, «здесь и сейчас», трудно. Предубеждение скрыто от помощника, он столкнётся с ним только в процессе. Иногда восприятие уходит корнями в подсознание, и оба об этом не подозревают: помощник напоминает родителя или школьного учителя, любимого либо нелюбимого.
Проблема: клиент судит о качестве отношений по своим ожиданиям, а не по факту помощи. Если раньше он имел дело только с теми, кто жалел и поддерживал, ему сложно принять помощника, который бесстрастно вникает в ситуацию: «Расскажи мне больше» или «Что ты с этим сделал?» вместо «Бедняга, как тебе тяжело!».
Мы наделяем настоящее смыслами прошлого, поэтому помощнику лучше сразу узнать, как клиент получал помощь раньше. Потребность в содействии создаёт дискомфорт, тревогу и разные эмоциональные проявления; помощник, не готовый к ним, выберет неподходящий способ взаимодействия и усложнит выстраивание сбалансированных отношений.
Человек, к которому обратились за помощью, испытывает лёгкую эйфорию от собственной значимости. Даже понимая, что помочь не может, он прельщается ощущением превосходства и возможностью извлечь личную выгоду. Ниже — шесть поведенческих и эмоциональных реакций, которые растут из этого ощущения значимости и власти над нуждающимся.
1. Преждевременное предоставление знаний. Слишком быстрый совет снижает статус клиента и лишает его возможности убедиться в компетентности помощника.
В формальных и полуформальных ситуациях понятно: чтобы помощь была полезной, надо прояснить неизвестное, а на это нужно время. Поэтому чаще всего в ловушку попадают в неформальном общении — с друзьями, супругами, незнакомцами, — выскакивая с советом до того, как узнали, о чём просят.
2. Чем больше напор со стороны помощника, тем сильнее сопротивляется клиент. Помощник предполагает, что клиент назвал реальную проблему и способен выполнить решение. Попав в ловушку, он начинает убеждать клиента в правильности любого своего совета — и обнаруживает, что это разрушает отношения: навязывание своего видения приводит к растерянности обоих.
Так часто попадают консультанты по управленческим вопросам: рекомендациям не последовали — они уговаривают клиента переосмыслить поведение, а потерпев неудачу, убеждают себя, что тот не нуждался в помощи, не способен их понять и не стоил энергозатрат. Им не приходит в голову, что они сами провалили построение равных отношений.
3. Принятие проблемы и слишком острое реагирование на зависимость. Когда вызывающий доверие человек быстро соглашается на роль помощника, клиент становится зависимым ещё до того, как узнает, будет ли тот помогать.
На первый взгляд ответы разумны, но это ловушки: помощник в начале не знает, сможет ли помочь, а его поведение в одностороннем порядке утверждает превосходство. Усиление зависимости мешает — поиск решения требует активного участия клиента. Чаще всего так попадают консультанты и координаторы групп и организаций: диктуют следующий шаг, не собрав информации об эмоциональном и культурном контексте.
4. Выражение поддержки и демонстрация уверенности. Иногда содействие неуместно и усугубляет подчинённое положение клиента.
Между рациональной оценкой ситуации и автоматической поддержкой — тонкий баланс. Поддержка становится ловушкой по трём причинам: 1) ставит помощника в доминирующую роль эксперта-диагноста; 2) усиливает подчинённый статус клиента; 3) может быть неуместной, если клиент не был откровенным.
Ловушка распространена в организационном консалтинге: клиент описывает ситуацию в группе так, как видит её сам, и маскирует реальную проблему — она лежит в отношениях между ним и группой. Если помощник сразу встанет на его сторону, докопаться до сути будет тяжело.
5. Сопротивление роли помощника. Самая трудноуловимая реакция: попытки быть объективным и избежать ловушек ведут к эмоциональной отчуждённости и нежеланию вовлекаться. В формальной профессиональной помощи дистанция кажется уместной — она усиливает ощущение объективности. Среди друзей холодное поведение читается как «Я не хочу быть втянутым в это дело». Задача — нащупать сочетание объективности и вовлечённости.
За безразличием стоит опасение, что погружение в чувства клиента потребует изменить восприятие ситуации и приведёт к утрате позиции и понижению статуса. Быть помощником значит допускать, что твой взгляд может измениться. Слушать то, что клиент говорит на самом деле, и отбросить предрассудки о проблеме — один из самых эффективных путей к здоровым отношениям: искреннее слушание придаёт клиенту статус и подчёркивает значимость его попыток разобраться. Если считать помощь формой воздействия, работает принцип: вы влияете на другого, только если сами готовы оказаться под воздействием.
6. Стереотипы, априорные ожидания, контрперенос и проецирование. Помощник опирается на предыдущий опыт. Клиент может напоминать кого-то из прошлого — и помощник неосознанно перенесёт на него старое восприятие. Психотерапевты говорят, что сложно работать с пациентами, вызывающими неприязнь и даже отвращение. Вопрос: готов ли помощник тратить время и энергию, чтобы разобраться в причинах своей позитивной или негативной реакции, и как это повлияет на помощь.
Автор описывает это на себе. Он лучше устанавливает контакт с независимым клиентом и хуже — с зависимыми. Когда клиент, испытав облегчение, останавливается и говорит: «Что мне делать дальше?» — автора охватывают тревога и раздражение. Он отвечает: «Есть ли у вас какие-то альтернативные способы решения?» или «Вы что-нибудь уже пробовали?». Есть ответ — работу можно продолжать. Если клиент говорит: «Я не знаю, посоветуйте, что мне нужно сделать…» — автор дистанцируется и приходит к выводу, что помочь не может.
Помощники должны разбираться в своём эмоциональном состоянии и признавать: отношения с некоторыми клиентами невозможны. Разумный ответ зависимому супругу на просьбу «Помоги мне подобрать костюм на завтра» — простое «Решай сам»; задачу это решает, но за вопросом может скрываться реальная проблема. Выход — сказать зависимому человеку: «Я не уверен, что смогу помочь. Мне кажется, что вы должны быть более деятельными в решении своей проблемы» или «Мне неудобно говорить вам, что вы должны делать, ведь я не вы. Могу лишь сказать, как бы поступил я, но это может не подойти».
Налаживать сотрудничество — значит знать о ловушках и уметь их избегать или устранять последствия. На ранних этапах помощник фокусируется на повышении статуса клиента и определении ролей. Это непросто: он входит в отношения со своими психологическими качествами и культурными стереотипами, а простая просьба о содействии наделяет его огромной силой. Чувство ответственности должно заставить его отказаться от превосходства и помогать за счёт профессиональных знаний.
Ситуацию усложняет фрустрация от невостребованности: помощники способны дать больше, чем готова принять вторая сторона. Типичный случай для внутренних консультантов организации — когда кто-то наконец приходит, они испытывают такой прилив сил, что рискуют переусердствовать. Бытовой пример: экономка автора много знает о правильном питании и гомеопатии, но каждую рекомендацию сопровождает долгим объяснением. Из-за навязчивости её знания бесполезны: автор побаивается двадцатиминутных лекций и избегает общения.
Помощники часто видят решение раньше клиентов. Отсюда пренебрежение и ложное мнение, что клиенты глупы и не улавливают сказанного, — а дальше нетерпение, злость и презрение. Ещё один источник смятения: гениальные оценки и планы едва замечают, а обычные вопросы и наблюдения оказываются решающими и высоко ценятся клиентом. Случайные замечания порой важнее тщательно подобранных ответов.
В начале любой ситуации помощи отношения несбалансированны, обоим грозят ловушки. Успех требует вмешательства помощника: от него напрямую зависит статус второй стороны. Первый шаг — выяснить, какая роль оптимальна для клиента; этот выбор определит отношения надолго.
На начальном этапе роли и правила равенства не определены: и помощнику, и клиенту предстоит создать свой образ. Неясность остаётся, даже когда формальные роли очевидны — визит к врачу, обращение к компьютерному консультанту, — потому что изначально ни тот ни другой не владеют всей информацией. Эту взаимную неосведомлённость редко признают открыто и потому рискуют попасть в ловушки из предыдущей главы. Просящий всегда на более низкой позиции, и обе стороны тревожатся о перспективе, даже не осознавая этого.
Дефицит информации устраняется быстро, иногда за первые минуты, если сразу задать правильный вектор. Даже когда вас просто спрашивают, как куда-то пройти, полезно на секунду остановиться и подумать: чего не знаете вы и чего не знает собеседник. Определив области неизвестного, вы подберёте подходящие роли.
1. Поймёт ли клиент информацию, совет или вопрос? Указывая автомобилисту дорогу в Бостоне, вы не знаете, знакомы ли ему Массачусетс-авеню, кольцевая дорога и Гарвардский мост. Компьютерный консультант догадывается, знает ли клиент, что такое курсор и иконки. Автоматические телефонные инструкции не учитывают, что не все понимают «Нажмите решётку». Врач может не знать пищевых привычек пациента, назначая лекарства «во время еды». Организационному консультанту неведомо, понимает ли менеджер слово «вовлекать».
2. Обладает ли клиент знаниями и навыками, чтобы выполнить рекомендации? Инструктор по теннису не знает, способен ли клиент сильнее согнуть колени. Врач не уверен, последует ли пациент призыву расслабиться. Консультант, спрашивающий менеджера, понятны ли его сообщения коллегам и подчинённым, не выяснит, есть ли у того качества, чтобы быть понятым.
3. Какова реальная мотивация клиента? Жена спрашивает мужа «Я тебе нравлюсь в этом платье?», а на самом деле — «Ты до сих пор любишь меня?». Пациента, пришедшего к урологу обсудить частоту мочеиспускания, волнует эректильная дисфункция. Незнание истинной мотивации доставляет консультантам больше всего проблем — особенно когда надо понять, что стоит за просьбой перевести клиента в другое подразделение компании.
4. Какой контекст имеет ситуация просящего о помощи? Помощник мало знает о других отношениях клиента, его культурных группах и приемлемых границах поведения. Работников учат руководить по-новому, а потом выясняется: прошедший обучение руководитель вернулся к старому стилю, потому что новый противоречит культурным нормам компании. Семейный психолог узнаёт, что клиенты не собираются менять поведение из-за семейных норм и устоев. Финансовый консультант обнаруживает, что клиент не может взять расходы под контроль из-за глубоких личностных качеств.
5. Как опыт клиента формирует ожидания, стереотипы и страхи? В профессиональной помощи это особенно важно: у клиента множество невидимых предубеждений о том, из чего будет состоять терапия или консультирование, — они повышают тревогу и включают защитные механизмы.
Поэтому первые действия помощника решают две задачи: повысить статус клиента и получить о нём важную информацию.
У клиента ровно столько же областей неизвестного. Часть информации он получает до того, как озвучит просьбу, — особенно в формальных ситуациях, где о помощнике говорят отзывы предыдущих клиентов. Но тому, кому помощь предложили внезапно, нужны способы закрыть пробелы.
1. Есть ли у помощника достаточные знания, навыки и мотивация для помощи? Сколько раз вы спрашивали дорогу, а человек не мог помочь: не говорит на вашем языке, недавно переехал и не знает района. Или отвечал, что слишком занят, или «Давай позже». В формальных ситуациях врач, инструктор или адвокат знают, что любой запрос требует ответа, поэтому ради сохранения лица либо пробуют помочь, либо отправляют к коллеге. Выяснить это стоит прежде, чем тратить время на отношения без отдачи.
2. Что произойдёт, если попросить этого человека о помощи? Встречали людей, которые в ответ на просьбу показать дорогу берут вас за руку и ведут к месту? Компьютерный консультант автора, прежде чем ответить на простой запрос, долго рассказывает об общих принципах работы компьютера, а в конце предлагает поупражняться на будущее. Дополнительная помощь, о которой не просили и которая не по силам, вызывает неоднозначные чувства. Клиенты знают свои возможности, поэтому им нужно заранее понимать, какой вовлечённости от них потребуют.
3. Не воспользуется ли помощник моей ситуацией в своих целях? Большинству успешных продаж предшествует любезность: продавец услуживает покупателю, чтобы тот почувствовал себя обязанным и что-нибудь купил. Зная об этом, люди избегают просить о помощи или заводят посторонний разговор, чтобы проверить человека. В профессиональных ситуациях клиент воспринимает отношения очень личностно и будет разочарован, если через несколько сеансов узнает, что врач, инструктор или консультант по менеджменту пытаются ему что-то продать.
4. Смогу ли я выполнить то, что мне предлагается в качестве помощи? Излишняя помощь сбивает с толку: помощник выдаёт больше информации, чем клиент хотел узнать или мог бы запомнить. Просить ли повторить или записать? Просить ли карту? Как ответить на благожелательную помощь, которая лежит вне понимания?
Пример автора. Зять учил его пользоваться новым телефоном: нажал меню, выбрал пункт «телефонная книга» — одну из восьми опций, — нажал на чёрную панель по центру, просмотрел список, нашёл нужное имя, нажал на зелёную панель и активировал вызов. Во-первых, автор не хотел звонить: ему нужен был номер, чтобы записать. Во-вторых, зять не дал отработать последовательность, и автор сразу забыл, как войти в меню и телефонную книгу.
5. Какова стоимость принятия помощи в финансовом, эмоциональном и социальном плане? Незнакомец довёл до нужного места — чем ответить? Друг помог решить важную личную проблему — как отблагодарить? Известно много историй, когда однажды оказавший помощь позже требовал ответного действия в самый неподходящий момент: услуга за услугу. Такие накапливающиеся долги особенно распространены среди криминальных авторитетов. При формальной помощи оплата проясняет ситуацию и минимизирует социальный долг.
Итог: помощник должен знать не только свои области неведения, но и клиентские, и выбрать роль, которая облегчит получение нужной информации.
Есть три принципиально разных способа оказания помощи. Каждый опирается на свои утверждения и по-своему влияет на отношения. Даже когда вид помощи задан формально — с врачом или адвокатом, — помощник сам выбирает, как исполнять роль в начале. Речь о роли, а не о профессии: каждый способен предстать в любом подходящем ситуации амплуа и легко сменить его.
Помощник выступает в роли:
Первые два типа схожи и хорошо знакомы: культурный стереотип требует, чтобы помощник был экспертом или доктором. Эти роли переоценивают, особенно в западном мире. Третья более скрытая и расплывчатая: она ориентирована на межличностный процесс оказания и получения помощи, а не на содержание проблемы. Фокус на процессе и принятие друг друга по заявленной ценности делают отношения доверительнее, но этим навыкам не придают должного внимания — особенно там, где всё осложнено эмоциями, с друзьями и супругами. Самая эффективная из трёх — роль процессного консультанта.
Эта роль сильнее всего ассоциируется с помощью. От помощника ждут информации или экспертизы, которую клиент не может дать себе сам, — от простого вопроса о верном направлении до комплексных организационных запросов, за которые менеджеры платят консультантам. Роль актуальна и когда к эксперту идут с личной проблемой. Суть образа: сила помощника опирается на совокупность предполагаемых знаний и навыков, способных решить проблему клиента.
Управленческий консалтинг часто начинается с найма. Клиент — менеджер или представитель группы сотрудников — определяет свои потребности, заключает, что у компании нет нужных ресурсов или времени, и ищет эксперта, который за вознаграждение даст информацию или услугу. Менеджер может захотеть выяснить, как себя чувствует обычный потребитель, как сотрудники отреагируют на новую персональную политику, каков моральный дух в отделе, — и заказывает исследование: интервью, опросы, анализ данных.
Польза помощника в этой роли зависит от пяти условий:
Если условия выполнены и информационные пробелы устранены, роль эксперта даст наилучший результат. Чем точнее мы знаем, чего хотим, и объективнее оцениваем возможности помощников — строителей, фармацевтов, финансовых консультантов, — тем выше вероятность получить нужную помощь. Роль хорошо работает в неформальных и полуформальных ситуациях, но сбои есть: разбор почти всегда показывает, что какое-то условие не выполнено, а помощник или клиент угодили в ловушки из предыдущей главы. Тем, кто сразу берёт эту роль, сложные проблемы могут оказаться не по силам; частое недовольство организационными и управленческими консультантами и низкий уровень выполнения их рекомендаций объясняются тем же.
Процесс идёт так: клиент поручает собрать информацию или провести экспертизу и, озвучив задание, становится зависимым от предложений помощника. Эксперт даст только то, в чём разбирается: когда у тебя есть молоток, весь мир кажется кучкой гвоздей. Клиента могут ввести в заблуждение относительно пользы услуг, и остаётся лишь предполагать, существует ли вообще информация, которую он поймёт и сможет использовать.
Организации часто заказывают опросы, чтобы выяснить мнение сотрудников или уровень культуры. Автор доказывает, что концепты вроде культуры нельзя измерить инструментами социальных опросов: вместо точных данных менеджер получит мнение, замаскированное под информацию. Особенно осторожно надо обращаться за помощью по вопросам эстетики, этики или морали: «знания» разных экспертов бывают крайне противоречивыми и приводят к непохожим результатам.
Главная проблема роли — понять, когда быть экспертом уместно. Казалось бы, подходящий момент — когда клиенту нужна информация. Но даже спрашивая дорогу у местного жителя, мы получаем сбивающую с толку, противоречивую или неверную информацию, а сами в роли помощника не раз обнаруживали, что дороги не знаем. Вывод автора: в начале ситуации помощи роль эксперта довольно часто, если не всегда, не подходит.
Роль доктора — расширенная версия эксперта. Клиент ждёт не столько информации и услуг, сколько диагноза и рекомендаций. Неважно, ждёт ли он помощника именно в этом амплуа: решать, брать ли роль, которая наделит большой властью, помощнику.
С ней мы сталкиваемся постоянно: врачи, консультанты, инструкторы, мастера по ремонту. Менеджеры консультируются, чтобы выявить проблемные области организации и понять, на что обратить внимание. От таких специалистов, как от врачей, ждут рекомендаций, программ профилактики и лечения, готового рецепта чудодейственного средства.
Власти здесь больше: помощник не только диагностирует, но и назначает лечение. Клиент сначала снимает с себя ответственность за диагноз — и уже попадает в зависимость; затем позволяет постороннему вникнуть в ситуацию, определить проблему и устранить её — и усугубляет зависимость. Для помощников роль привлекательна: даёт ощущение власти и проницательности, а диагнозы и схемы лечения оправдывают высокие гонорары и делают помощь заметной. Отчёты, презентации, диагнозы и рекомендации становятся итогами этапов работы, и многие консультанты видят в этом суть дела: пока не поставят диагноз, позволяющий дать письменные рекомендации, они не чувствуют, что выполнили работу.
Трудностей у роли много. Неуместные предложения вызывают дискомфорт: неприятно получать указания, что делать, в ответ на просьбу дать совет. Помощнику не менее обидно, когда на рекомендацию отвечают вежливым кивком с желанием отвязаться. Клиенты обесценивают предложение: указывают на упущенные ключевые моменты или заявляют, что способ уже пробовали и он не сработал.
Первая трудность — получить точную диагностическую информацию: клиент может быть не заинтересован давать достоверные сведения. Даже в медицине врач сначала изучает симптоматику со слов пациента и только после определённого уровня доверия может на неё положиться. Утаивание идёт двумя путями: преувеличение проблемы и преуменьшение. Пока нет доверительных отношений, помощник вряд ли увидит точную картину.
Вторая трудность — клиент может усомниться в диагнозе или не следовать предписаниям. Во многих организациях есть шкафы с консультативными отчётами, которые либо не поняли, либо не приняли: «доктор» не сумел выстроить общую с клиентом диагностическую систему ориентиров. Рекомендации игнорируют и из-за личных качеств, и из-за культурных предубеждений. Если помощник провёл все процедуры, а клиент пассивно ждёт предписаний, между ними коммуникационная пропасть — она затруднит и диагноз, и схему лечения.
Даже традиционная медицина всё чаще признаёт: пациент не должен автоматически выполнять предписания врача, результат зависит от его вовлечённости. При раке груди онколог обязан дать пациентке решить самой, делать радикальную мастэктомию или пройти курс химиотерапии и/или радиотерапии. Тот же принцип в пластической хирургии: цели пациента и его самовосприятие — ключевые факторы успеха операции.
Третья трудность — в диагностике трудно предвидеть последствия. При стресс-тесте, МРТ или беседе о состоянии здоровья доктор влияет на клиента, задавая наводящие вопросы о его жизни. Процедура может напугать настолько, что помешает клиенту сфокусироваться на помощи.
Четвёртая трудность — даже при бесспорных диагнозе и предписаниях клиент может не достичь изменений из-за личных или социальных факторов, не учтённых при диагностике.
Успех в этой роли зависит от пяти условий:
Последняя проблема — выбрать момент для входа в роль доктора. Нужно почувствовать, что доверия достаточно и помощник может занять заведомо более сильную позицию. Дальше ему предстоит сделать всё, чтобы клиент считал отношения равноправными либо разницу в статусах уместной и справедливой. В начале оба многого не знают друг о друге, поэтому первые усилия идут на устранение неосведомлённости.
Помощник с самого начала фокусируется на процессе коммуникации. Он не игнорирует запрос клиента, но в первую очередь смотрит, как идёт взаимодействие: поведение, тон голоса, обстановка, язык тела и другие сигналы тревоги и доверия.
Цель — сравнять статус и создать климат, в котором уходит недоговорённость. Задача — создать условия, где клиент лучше раскроется и усилит в этом процессе свой статус, а значит, и доверие. По поведению это означает освоить искусство задавать вопросы: так можно избежать ловушек и не поддаться соблазну воспользоваться изначальной позицией силы.
Исполнение роли занимает от нескольких секунд до недель и месяцев: если понятно, какая экспертиза или какой врач нужны клиенту, пребывание в образе будет коротким; если надо поддерживать клиента в тонусе до решения проблемы, оно растянется. В обоих случаях отношения развиваются благодаря заинтересованности клиента, созданной грамотно подобранными вопросами.
Главный лозунг роли: клиент должен быть активным участником решения своей проблемы. Именно он инициирует диагностику и преодоление обстоятельств — никто, кроме него, не осознаёт реальной трудности положения и не знает, что приемлемо в его среде. Нередко клиенты в состоянии помочь себе сами, поэтому лучше создать им условия, а не указывать, что делать. Это видно в тех видах консультирования и терапии, которые подталкивают клиента к осознанию проблемы и самостоятельному поиску решений.
Когда клиент поднимает сложные личные или профессиональные проблемы, нужное поведение понятно. Менее очевидно, как войти в этот образ при обычном информационном запросе. Но многие эксперты и доктора начинают именно как процессные консультанты. Хороший технический консультант или автомеханик сначала выясняет суть проблемы, что уже пробовали клиенты, каковы их ожидания и страхи. Онколог, прежде чем назначить лечение пациентке с раком груди, выстраивает отношения, позволяющие ей самой выбрать путь лечения. Адвокаты долго остаются в этой роли, пока не станет ясно, как клиент хочет устроить бракоразводный процесс.
Пример автора. Ослабший после гриппа друг попросил помочь ему подняться с дивана. Автор схватил его за руку и потянул. Друг закричал: «Отпусти руку!» — незадолго до этого он сильно ушиб её. Будь автор в роли процессного консультанта, он сначала спросил бы: «Как я могу помочь?» — и друг протянул бы здоровую руку.
Роль процессного консультанта опирается на шесть утверждений:
В начале отношений помощник выбирает одну из трёх ролей: эксперт, доктор или консультант. Многие аспекты проблемы скрыты от обоих, отношения неуравновешенны — поэтому старт в роли эксперта или доктора грозит ловушками.
Эффективные отношения требуют двух вещей: поддерживать статус клиента на приемлемом для него уровне и получить достоверную информацию, чтобы определить вид и форму помощи. Роль консультанта подходит лучше всего: только при определённом доверии появляется точная информация, позволяющая переключиться на эксперта или доктора. По ходу работы помощник может прибегать ко всем ролям по очереди столько раз, сколько потребуется.
Отсюда ключевая задача: любая ситуация помощи должна начинаться с того, что помощник берёт роль консультанта, чтобы:
Задача роли консультанта в начале отношений помощи — познание искусства задавать вопросы.
В начале отношений помощи и всё время, пока они длятся, главное — не содержание проблемы клиента и даже не услуги помощника, а процесс коммуникации, который позволяет обоим понять, что им на самом деле нужно.
Статусы уравновешивает общение, в котором помощник признаёт значимость клиента: клиент переживает девальвацию собственной персоны. В культурной традиции США этому особенно подвержены мужчины — им трудно публично признать, что они попали в затруднение. Женщинам признаться проще, но падение статуса неприятно и им.
Задача помощника — одновременно поддержать клиента и поднять его самооценку. Любое вмешательство начинается с искусства задавать вопросы: первые минуты знакомства — наблюдение и активное слушание. Стереотипов надо избегать, особенно если ситуация кажется знакомой. Даже когда у вас просто спрашивают дорогу, стоит задуматься, о чём вас спрашивают на самом деле.
Дорога до Массачусетс-авеню. Женщина спросила у автора, как проехать на Массачусетс-авеню — длинную улицу, параллельную той, где шёл разговор. Автор не знал маршрута и спросил, куда она направляется. Ответ: «В даунтаун». Проще всего было ехать по той улице, где они стоят: «С Парквэй вы прямиком попадёте в Бостон. Вам не нужно сворачивать с пути». Прямой ответ был бы менее полезен: может быть, ей было плохо и она хотела доехать до больницы, о которой знала только название улицы.
Домашняя работа. Ребёнок говорит отцу: «Папочка, пожалуйста, помоги мне с домашней работой». Вместо того чтобы кидаться решать задачи, отец может спросить: «О чём ты думаешь?» или «Расскажи, что тебя беспокоит».
Прикованный к постели пациент. Человек после операции вынужден просить медсестру подать судно. Как помочь, не уронив самооценку? Спрашивать каждый раз: «Как я могу вам помочь?», «Где больше всего болит?», «Куда вас посадить?»
Горячая линия по компьютерам. Звонит обезумевший пользователь: компьютер не работает. Консультант не знает уровня звонящего и сначала выясняет, владеет ли тот терминологией — курсор, жёсткий диск. Первый вопрос — о том, что уже сделано или не сделано с компьютером: «Расскажите мне немного больше», «Когда это началось?», «Что вы сделали?..»
Телефон доверия. Самая трудная задача сотрудников линии — удержать потенциального самоубийцу, пока не найдутся слова, укрепляющие его самооценку. Друг автора, психотерапевт, спросил позвонившего пациента с суицидальными наклонностями: «Всё ли в вас хочет совершить самоубийство? Или есть хоть маленькая часть, которая не хочет этого делать? Дайте мне поговорить пару минут с той вашей частью, которая не хочет совершать самоубийство». Цель — дать пациенту увидеть в себе что-то светлое, а потом работать с самооценкой.
Задавая вопросы, помощник делает три вещи:
Третий пункт самый важный: без этого знания помощник преждевременно войдёт в роль доктора или эксперта и рискует выступить с поверхностным или глупым советом.
Опрос — одновременно точка зрения и модель поведения, и разные типы дают разные последствия. У помощника всегда есть выбор: даже в роли процессного консультанта только он решает, как эту роль сыграть. Типов опроса четыре: чистый, диагностический, конфронтационный и направленный на процесс.
Цели: восстановить статус клиента и повысить доверие; создать атмосферу, где клиент безбоязненно озвучит то, что его тревожит; собрать максимум информации; вовлечь клиента в диагностику и планирование действий.
В бытовых ситуациях опрос может быть минимальным, в формальных он с самого начала — центральная часть отношений. Парадоксально, но этот метод сбора информации начинается с молчания: помощник всем видом показывает готовность выслушать. Когда молчание перестаёт давать информацию, он выбирает подходящую фразу:
Вопросов с намёком на проблему надо избегать: клиент их скорее всего отклонит. Опрос идёт от общего к частному, внимание сначала направлено только на то, что происходит. Так клиент устанавливает контакт в комфортном режиме: например, чтобы преодолеть ощущение низкого статуса, он может начать с вопроса помощнику, а не с рассказа о себе.
Заинтересованность помощника — это кивок, поддакивание, фразы, заполняющие паузы. Цель не структурировать рассказ, а собрать полную информацию.
Просьба привести примеры особенно важна: запрос о помощи часто звучит так абстрактно, что реальную ситуацию легко подменить собственной гипотезой. Классический пример: «Я бы хотел быть менее застенчивым. Вы можете мне помочь?» Пока помощник не поймёт, что для клиента значит «застенчивый», он не поможет при всём желании.
Как только клиент закончил рассказ, дальнейшие вопросы его уже не перезапустят. Клиент может внезапно прервать разговор: «Что вы об этом думаете?» или «Что я должен с этим делать?» Здесь важно не попасть в ловушку мгновенного входа в роль эксперта — а именно это произойдёт, если начать отвечать. Когда клиент ещё не готов услышать совет, один из способов удержать его — перевести разговор в диагностический опрос. Историю важно дослушать до конца, иначе помощник не увидит реальной картины.
Здесь помощник начинает влиять на ментальные процессы клиента: намеренно фокусируется на том, что клиент излагать не собирался. Содержание рассказа не меняется, но внимание заостряется на деталях. В примере с дорогой чистый опрос — «Куда вы хотите добраться?». Диагностический — «Почему вы туда идёте?», «Вы уже пытались туда добраться?», «Каково это — заблудиться в Бостоне?».
Воздействуя на фокус внимания, помощник увеличивает свою силу и контроль, поэтому такую диагностику применяют только при веских основаниях. Есть четыре типа вопросов, обеспечивающих переход от одной роли к другой.
Фокусируются на чувствах и реакциях в ответ на описанные события или проблемы.
Какими бы невинными они ни выглядели, эти вопросы дают помощнику контроль и заставляют клиента размышлять о том, о чём он не думал или не хотел думать. С ними надо быть предельно осторожным. Во-первых, они плохо подходят для выстраивания отношений. Во-вторых, усиливают тревожность клиентов, которые беспокоятся за свои реакции или их отсутствие. Вопрос о чувствах вынуждает клиента идти дальше, чем он готов.
Фокусируют внимание клиента на его собственных мотивах поиска помощи и выявляют, почему всё пошло именно так.
Такие вопросы заставляют клиента присоединиться к выяснению происходящего — особенно когда проблема касается других людей. Прося клиента подумать, помощник повышает его статус и обучает навыкам диагностики.
Фокусируют внимание на действиях — самого клиента и других людей — в прошлом, настоящем и будущем. Часто рассказ клиента не касается временных рамок.
Такие вопросы подталкивают клиента к моментам, которые он не заметил, счёл неважными или попытался забыть. Они заставляют анализировать допустимость своего поведения, а значит, могут вызвать вину или стыд. Применять их можно, только когда помощник готов взять ответственность за процесс.
Диагностические категории могут накладываться друг на друга или использоваться вместе. Любой тип вопросов меняет направление мыслительных процессов клиента. Для диагностики это полезно. Для выравнивания статусов — разрушительно: клиент теряет контроль и становится зависимее.
Проблемные ситуации встроены в систему человеческих взаимоотношений: в рассказе клиента почти всегда всплывают члены семьи, друзья, начальники, коллеги, подчинённые. Помощник спрашивает, как клиент относится к их реакциям и действиям. В семейной психотерапии такие вопросы называют круговыми (циркулярное интервью).
Супруг просит помочь выбрать костюм для встречи с начальником: «Как отреагируют твои коллеги на костюм, который ты хочешь выбрать?»
Менеджер консультируется по поводу отношений с подчинёнными: «Если вы получите ещё больше полномочий, как на это отреагируют другие члены вашей команды?»
Цель — сформировать у клиента способность к самоанализу и просчёту последствий разных решений. Системные вопросы предпочтительны, когда помощник даёт рекомендации: они снимают сомнения, сработает ли совет. К предположению можно добавить: «Итак, у нас есть план того, что вам следует сделать. Как вы думаете, это сработает с другими членами вашей группы?» Этот вопрос выходит за рамки обычного «Что вы думаете по поводу следующих действий?».
Все четыре типа помогают клиенту стать осознаннее, но остаются вопросами и не содержат готового решения.
Здесь помощник излагает своё видение ситуации: вместо того чтобы подталкивать клиента к обдумыванию, он накидывает варианты, которые тому в голову не приходили. Такое вмешательство сильно укрепляет позицию эксперта или доктора, поэтому обращаться к нему стоит, когда в отношениях достигнут нужный уровень доверия.
Предыдущие типы опроса лишь направляли клиента в его собственном понятийном и эмоциональном пространстве. Конфронтационный вводит новые идеи, концепты и гипотезы, с которыми клиенту придётся считаться. Помощник должен определить, не понижается ли от этого статус клиента.
Даже если отношения на равных, силу такого вмешательства нельзя недооценивать: клиент отказывается от собственного видения и работает в рамках, заданных помощником. Главная опасность — новой проясняющей информации, скорее всего, не будет: вместо того чтобы делиться мыслями и воспоминаниями, клиент переключится на предложенные концепты. Дополнительная сложность — выбор момента.
Приём: переключить внимание с содержания проблемы на беседу, которая идёт здесь и сейчас. Цель — дать клиенту осознать, что происходит взаимодействие, которое можно анализировать.
Такие вопросы могут одновременно относиться и к другим категориям. «Что здесь происходит?» или «Почему вы решили рассказать о своей проблеме именно таким образом?» — одновременно диагностические и направленные на процесс. «Судя по тому, как вы рассказываете свою историю, вы устраиваете мне проверку» или «Мне интересно, почему вы опускаете некоторые важные детали о…» — одновременно конфронтационные и процессоориентированные.
Их преимущество — они изучают сами отношения: как клиент воспринимает помощника и какого уровня доверия они достигли.
Типы вопросов идут по возрастанию — по тому, насколько сильно помощник хочет вовлечь клиента. В чистом опросе помощник пассивен, но внимателен, он даёт клиенту максимум свободы. В последнем типе — вынуждает обдумывать своё поведение в прошлом и настоящем. По мере движения от чистого опроса к диагностическому, конфронтационному и направленному на процесс растёт риск обидеть клиента, разрушить или затормозить отношения помощи. Поэтому начинать лучше с чистого опроса и переходить к другим типам последовательно.
Дальнейшее направление помощник выбирает, ответив себе на четыре группы вопросов.
1. Что я чувствую по поводу коммуникативного процесса между клиентом и мной? Я достаточно расслаблен? Получаю ли я информацию о том, что его действительно беспокоит?
Единого верного ответа нет: речь о чувствах, возникших при наблюдении за поведением клиента, тоном его голоса и языком тела. Если кажется, что знаешь не обо всём, нужно оставаться в режиме чистого опроса как можно дольше.
2. Сколько у нас времени? Настолько ли неотложна ситуация, что я должен действовать до того, как соберу всю необходимую информацию?
Если недостаток времени сам по себе может быть проблемой, надо задавать вопросы, направленные на процесс: «У вас мало времени, чтобы решить эту проблему?» или «Мы можем подумать о решении позже, после того как ещё раз поговорим?»
3. Каковы мои отношения с клиентом?
В формальных отношениях, где клиент предполагает, что помощник профессионально подготовлен, в чистом опросе стоит задержаться дольше. В личных отношениях можно идти на риск диагностических, конфронтационных или направленных на процесс вопросов — там есть доверие. Если отношения неоднозначны или коммерческие, предпочтителен чистый опрос, пока дефицит времени или суть проблемы не потребуют немедленных действий.
4. Что подсказывает мне сейчас профессиональное чутьё о том, куда полезнее всего направить внимание клиента? Достаточно ли у меня достоверной информации, чтобы перейти к диагностическому опросу? Должен ли я задать конфронтационный вопрос? Пришло ли время для активных действий — интерпретации или советов?
Помощнику важно понять, достаточно ли он уверен в способности действовать по полученным сведениям, а не по прежнему опыту. Часто, услышав лишь часть истории, помощник выдвигает собственные предположения и даёт советы — и упускает детали, о которых клиент ещё не рассказал.
Если же высказать свою идею уместно, появляются два дополнительных критерия: конструктивный оппортунизм и ситуационная этика.
В чистом опросе взаимодействие рискует свестись к потоку сознания консультируемого. Тогда на помощь приходит конструктивный оппортунизм.
На чём заострить внимание? На том, что клиент рассказал сам — важное и достаточно яркое, чтобы запомниться. Смена роли должна быть связана с рассказом клиента, а не только с мыслями и чувствами помощника — особенно при переключении с чистого опроса на диагностический или конфронтационный.
Иногда переключиться целесообразно в первые несколько минут, иногда — оставаться в чистом опросе всё взаимодействие. Помощники часто перепрыгивают с типа на тип, опираясь на полученную информацию и свои реакции; более объективного критерия не существует. Если клиент так и не прояснил ситуацию, лучше отказаться от чистого опроса, но остаться в роли процессного консультанта.
Помощник — человек, а не пассивно задающий вопросы робот. В подходящий момент он может рискнуть и предложить новое видение. Как показывает пример Джима, неправильно выбранный момент или степень вмешательства ведут к ошибке: клиент может отказаться от услуг помощника, и наступит напряжённость. Важно понимать, что это реакция на конкретное вмешательство, а не сомнение в компетентности.
Ошибки мы допускаем регулярно: в содержании высказываний, в месте и времени. Они дают возможность учиться — быть внимательнее к словам, не строить предположений. Но всегда стоит спрашивать себя: «Как эта новая информация прояснила ситуацию?»
Уместность ответа помощника всегда зависит от ситуации, поэтому правил составить нельзя. Но цель одна: восстановить статус клиента и транслировать ему уважение. Помощник должен понять чувствительные точки клиента и либо избегать их, либо действовать очень деликатно.
Пример с больницей. Помощник может вести себя формально и относиться к ситуации как к обычной: социальная дистанция поддерживает иллюзию, что происходящее не имеет отношения к реальной жизни человека. В больничных халатах пациенты часто чувствуют себя незащищёнными, а медперсонал воспринимает такую одежду как естественную. Медсестра, заметив неряшливость, скажет псевдородительским тоном: «Давайте-ка переоденем вас, мы не хотим, чтобы вы разгуливали по коридору в таком виде».
Помощник может поощрять клиента за самостоятельность: сказав «молодец» пациенту, который через боль поднимает ногу, он возвращает ему почти утраченное ощущение контроля. Как бы клиент себя ни вёл, помощнику нельзя проявлять нетерпение или отвращение. Поощрение должно быть уместным и не принижающим — не таким, как когда компьютерный инструктор хвалит ученика за каждое нажатие кнопки возврата.
Меняя тип опроса, помощник осознанно переходит от роли процессного консультанта к роли эксперта или доктора: диагностические, конфронтационные и направленные на процесс вопросы сигнализируют, что его позиция усилилась. Делать это стоит, лишь когда отношения в равновесии. Без доверия такой вопрос обидит клиента и нанесёт отношениям непоправимый ущерб.
Случай в Тавистокском институте. Специалисты Тавистокского института человеческих отношений проводили в Великобритании групповой тренинг для управленцев. Участников разбили на маленькие группы, те делились на микрогруппы, чтобы участники могли проанализировать своё поведение. Ведущий — психолог или психоаналитик — наблюдал и иногда комментировал. Однажды, столкнувшись с тем, что его предложение не приняли, он заявил: «Группа пытается меня кастрировать». Один из участников был настолько шокирован этой «психологической белибердой», что вывел из программы всех сотрудников своей компании.
Простой, но активный опрос сохраняет за клиентом ведущую позицию, даёт ему уверенность, что он сам решит свои проблемы, и собирает максимум информации, с которой могут работать оба.
Четыре уровня опроса:
Глубина опроса зависит от обстоятельств и от того, насколько верно помощник уловил момент, когда клиент перестал ощущать себя в более низкой позиции. Ключ — своевременность вмешательства.
Иллюстративные примеры (таблица 6.1): 6.1 — микроанализ просьбы о чашке чая и ловушек в обыденных неформальных отношениях; 6.2 — позитивный эффект невинного вопроса на групповых собраниях; 6.3 — изменение формата встреч через экспертизу процесса при сохранении режима опроса; 6.4 — содействие коллеге в усовершенствовании навыков помощи и сложность процесса задавания вопросов; 6.5 — негативные эффекты предположений при выписке из больницы; 6.6 — периодическая помощь в непрерывных отношениях и необходимость ролевой гибкости.
Холодный зимний вечер. Автор с женой сидят напротив камина и молча смотрят на огонь. Молчание преднамеренное: оно сохраняет текущий баланс. Если жена попросит сделать ей чашку чая, она мгновенно выведет ситуацию из равновесия — станет просящим, чей статус ниже. Просьба незначительная, но механизм тот же, что при запросе совета.
Сначала надо обдумать услышанное, войти в роль процессного консультанта и задать вопросы, которые прояснят, чего она хочет. Может быть, чай — предлог поговорить о чём-то более серьёзном? Доступно несколько форм чистого опроса:
Если запрос останется прежним, чай будет сделан и прозвучит благодарность: цикл замкнулся. Если чай был предлогом, роль сменится на эксперта или доктора — быстрое переключение возможно из-за доверительных отношений. С малознакомым человеком лучше задержаться в роли процессного консультанта, пока доверие не выстроится.
После просьбы о чае молчание нужно прервать, иначе будет конфликт. Жене придётся гадать, что за ним стоит: безразличие, нежелание помочь или невнимательность. Убедившись, что муж не спит и просьбу слышал, она вернёт равновесие сама: решит, что он эгоист, или обидится и пойдёт делать чай сама. Это выводит её из зависимого положения, но цикл остаётся незаконченным — помощь не оказана, извинения не прозвучали.
Допустим, помощник очень устал после дневной тренировки по теннису и вставать не хочется. Как остаться на хорошем счету? Можно сказать: «Давай я сделаю это через пару минут» — ответ отражает благие намерения и даёт выиграть время. Можно добавить в оправдание: «Я бы хотел, чтобы мои ноги немного отдохнули». Возможно, эта информация станет для неё доводом отказаться от просьбы.
Главное — ответ подтвердил её запрос и выразил уважение. Если она промолчит, значит, обиделась: появится напряжённость и потребуются новые извинения. Либо она вернёт равновесие:
— «Всё в порядке, можно сделать это позже».
— «Не переживай, я обойдусь без чая».
— «Прости, я не знала, что ты устал, я сама справлюсь».
Любой из этих ответов замыкает цикл. Но осадок останется: не каждая просьба о помощи исполняется сразу.
Зачем так подробно разбирать мелочь? Процесс, который запускает любая просьба о помощи — про чашку чая, про психическое здоровье или про эффективность предприятия, — одинаков.
Фаза опроса может длиться не больше пяти секунд. Если жена, сидя за компьютером, говорит: «Ты можешь мне помочь отправить это электронное письмо?» — точно так же нужно войти в режим опроса. Можно остаться в этой роли до конца, а можно сменить её на роль доктора: заглянуть через плечо, выполнить просьбу, услышать «спасибо» и уйти.
Автор работал с руководящим звеном молодой компании, встречались каждую пятницу. Его задача — сделать собрания эффективнее. Группа трудолюбивых людей за два отведённых часа успевала обсудить не больше половины вопросов из повестки. Автор перепробовал кучу способов сократить болтовню, грубые прерывания и отклонения от плана — безрезультатно. Участники были внимательны к замечаниям и благодарили за них, но ситуация не менялась.
После очередной встречи автору стало интересно, откуда берётся такой длинный список вопросов. Ему сказали: его составляет секретарь президента. Тут все осознали, что ни президент, ни сотрудники не знают, как именно она это делает.
Секретаря пригласили. Она рассказала, что записывает вопросы управленцев, составляет список по хронологии поступления звонков, а в конце добавляет вопросы, нерешённые с прошлой недели.
Автор не произнёс ни слова. Группа немедленно решила изменить систему: секретарь отдаёт предварительный список на согласование, дальше они сами определяют приоритеты, а менее важные вопросы откладывают или вычёркивают. Эффективность встреч заметно выросла.
Что сработало. По большей части группе помог искренний и невинный вопрос о происхождении повестки дня.
Та же группа. Составляя список вопросов, её участники обнаружили, что расстановка приоритетов не снимает перенапряжения и неудовлетворения от нерешённых задач. В списке оказалось два типа вопросов: первые требуют немедленного внимания, вторые — долгих обсуждений. Авральные решались первыми и съедали почти всё время встречи, а на политику и стратегию времени не оставалось. Кто-то предложил первую пятницу посвящать горящим задачам, а следующую — стратегическим.
Автор знал о технологии встреч больше и понимал, что так не получится. Их решение вынудило его войти в роль доктора:
— «Вы думаете, вам хватит времени и энергии в пятницу вечером обсуждать сложные вопросы политики и стратегии?»
Вопрос был частично риторическим: автор высказал предположение, опираясь на наблюдения за группой. Тогда некоторые предложили увеличить время встречи.
Автор заметил, что в кабинете президента сотрудники автоматически нацелены на работу — на креативную волну им не настроиться. Он чувствовал их доверие и продолжил:
— «Подумайте, может быть, будет лучше перенести обсуждение этих вопросов в менее официальную обстановку?»
Предложение встретили согласием. Дальше группа уже без участия автора обсуждала новую форму ежемесячных встреч.
Что сработало. Конфронтационным опросом автор расширил временные и пространственные горизонты группы. Но решение создать новый формат общения в неофициальной обстановке было заслугой самой группы. В последующие годы традиция встречаться вне офиса широко разошлась: её заимствовали департаменты в разных уголках мира, хотя вряд ли кто-то мог сказать, откуда она появилась.
Коллега автора Джим попросил разобрать вместе, почему его последние четыре консультации не дали результата. Его задачей было помочь менеджерам наладить информационную функцию в их компаниях; наняли его как эксперта.
Беседа началась с вопросов о характере его консультаций — режим чистого опроса. Через 15 минут стало понятно: с клиентами Джим использовал только модель «пациент — доктор». Он чувствовал, что поставил верный диагноз и дал правильные рекомендации, но не понимал, почему предписания так быстро отклонили. Свои чувства он раскрывал охотно: растерянность, ощущение некомпетентности, непонимание, что делать.
У автора появился соблазн сократить опрос и выложить гипотезу: Джим сделал крайне критические доклады о деятельности управляющих групп, которые часто состоят из нескольких иерархических уровней, и не подумал о последствиях того, что оценивает начальника на глазах у подчинённых. Но раскритиковать Джима — значит сделать ровно то же, что сделал он: усилить ощущение потери статуса и толкнуть в защиту.
Автор сдержался и задал диагностический вопрос:
— «Как ты сам думаешь, почему твои размышления плохо приняли?»
По сути это вопрос «Как думаешь, почему это произошло?»: фокус на событии, приглашение диагностировать вместе. Джим быстро сообразил, что клиенты не хотели слышать негативных высказываний в свой адрес и их защита была оправданна. Но он не догадался, что оборонительная реакция вызвана его собственным решением — что говорить и как.
Сила вопроса «почему». Такой вопрос фокусирует клиента на том, что тот воспринимает как данность, и заставляет посмотреть на ситуацию под новым углом. Меняя субъектную направленность «почему», помощник запускает разные мыслительные процессы с разными результатами. Главный критерий — на каком аспекте заострить внимание:
В случае Джима лучше было заставить его задуматься о реакциях клиента с диагностической точки зрения — особенно о том, почему генеральный директор оказался им недоволен.
Болезненная встреча. Джим рассказал о самой тяжёлой для него встрече. Во время презентации отчёта команде управленцев генеральный директор начал критиковать его при всех: обвинил в превышении полномочий, потому что тот указал в презентации, что корпоративная культура не ориентируется на долгосрочные цели в отношении информации. Директор заявил, что Джима наняли не для комментирования корпоративной культуры — а с этой культурой он себя ассоциировал, будучи одним из основателей компании.
Джим ответил, что очень сожалеет, и публично извинился. К его удивлению, некоторые сотрудники пришли ему на помощь: сказали, что его исследования корпоративной культуры и отчёты о находках были оправданны и даже приветствовались.
Переход к вопросам о процессе. Дальше автор перешёл к вопросам, ориентированным на процесс: они точнее диагностируют и лучше раскрывают ментальные процессы клиента.
Автор спросил, почему генеральный директор мог так себя повести. К его удивлению, Джим не представлял почему. Тогда автор сменил тему и спросил, почему Джим решил извиниться и что сделал неправильно. Так проверялась гипотеза: Джим должен был лично показать эскиз презентации генеральному директору, чтобы проверить его реакцию на критику корпоративной культуры. Объяснения Джима снова наполнили его чувством вины.
Переход к конфронтационному опросу. Автор прямо спросил Джима, почему тот со своим анализом сначала не пошёл к генеральному директору — и этим вопросом впервые дал понять, что думает о ситуации:
— «А ты думал о встрече с генеральным директором, чтобы показать ему свои данные?»
Чтобы клиент не ушёл от ответа, вопрос должен содержать несколько альтернатив, например:
— «Ты ведь мог предварительно показать предварительный отчёт генеральному директору или группе?»
В ответе Джима прозвучал страх показаться невеждой. Он оживлённо произнёс:
— «Я разговаривал предварительно с генеральным директором наедине и показывал ему тот же материал, но, вероятно, я плохо сделал свою работу или не смог донести до него свою мысль».
На самом деле Джима расстроило то, что заказчик негативно отреагировал на публике, хотя в личной беседе ничего ему не сказал.
Ошибка помощника. Тут автор понял, что выбрал неправильный тип опроса. Ошибка шла из уверенности, что Джим у генерального директора не был: вопрос предполагал, что Джим чего-то не сделал, а следовало прямо спросить, сделал он это или нет. Джим почувствовал себя виноватым и начал защищаться.
Автор решил быть осторожнее и разобраться в причине своей ошибки: спешка, нетерпеливость или самонадеянность? Заодно он узнал больше о склонности Джима обвинять себя в том, что работа сделана недостаточно хорошо, и заинтересовался, почему Джим выпустил этот эпизод из рассказа: факт говорит о его представлениях о том, что важно, а что нет. Паттерн самообвинения привёл к ситуации, где конфронтационное вмешательство оказалось крайне полезным.
Новая гипотеза: реакция руководителя могла быть вызвана критикой корпоративной культуры при его команде. Джим согласился, но недоумевал — вся команда управленцев действовала в проекте заодно. Похоже, он не чувствовал разницы в статусах и полномочиях между директором и другими менеджерами. При этом он заявил, что как консультант обязан чётко говорить о том, что обнаружил при опросе сотрудников, неважно, кто слушает отчёт. Профессиональное чутьё перевесило способность чувствовать, что происходит в системе отношений клиента.
Вывод об ошибках. Ошибки в сути вопроса нужно чётко отделять от ошибок своевременности и предъявления помощи. Автор правильно предположил, что причина связана с генеральным директором, но ошибся в том, когда и как высказать свои мысли. Выдвинув одну гипотезу вместо нескольких, он задал более конфронтационный тон, чем требовала ситуация.
Автор заметил, что Джим обсуждает ситуацию раскованнее и шире смотрит на прошлые события, хотя в вопросах про генерального директора ещё защищается: отношения начали выравниваться. Когда помощник чувствует, что отношения уравновесились, он может увести беседу глубже без риска включить защиту — клиент становится активным слушателем.
Уравновешенное состояние не значит, что стороны достигли одинакового статуса. Это негласный контракт, который соблюдает интересы, касающиеся уровня зависимости, роли консультанта и того, насколько клиент чувствует себя понятым. Сигналы этого процесса извне малозаметны:
Джим стал говорить менее взволнованно и беспристрастно анализировать четыре последних неудачных случая — это позволило перейти в режим конфронтационного опроса.
История Джима укрепила уверенность автора: тот действовал как суперэксперт/доктор/диагност и так увлёкся ролью, что потерял чувствительность к процессу. Автор дал прямую конфронтирующую обратную связь — Джим был знаком с разделением ролей, поэтому говорить можно было напрямую.
— «Ты вёл себя как доктор, ставящий пациенту диагнозы и предписывающий, что нужно делать, хотя следовало углубиться в роль процессного консультанта. Почему, кроме директора, ты больше ни с кем из сотрудников не обсудил, как и в какой форме сделать доклад? Почему ты думаешь, что только ты принимаешь решения относительно того, что, кому и в какой форме сообщать?»
Джим хорошо знает процесс консультирования, но своими знаниями не воспользовался. Автор продолжил:
— «Почему консультанты думают, что только они могут принимать все решения, и никогда не согласовывают их с клиентами? Когда мы не знаем, как действовать, мы прежде всего должны развеять сомнения, а не брать на себя весь процесс принятия решения».
Джим отреагировал на критику позитивно и стал размышлять, почему действовал как доктор. Ему заплатили за диагностику, и он хотел выполнить работу хорошо. Свой взгляд на то, как, кому и в какой форме сообщать данные, надо было обсудить с доверенными лицами в организации.
Теперь Джим был готов различать: 1) играть роль эксперта по содержанию в компании; 2) обеспечивать обратную связь так, чтобы её восприняли и сочли полезной. Он понял, что разработал презентации, прекрасные по содержанию, но не адаптированные под культурные и политические процессы систем клиента.
Разошлись со взаимным чувством удовлетворения. Но автор продолжал недоумевать: Джим, войдя в роль доктора, этого не замечал и не пытался из неё высвободиться. Помощь оказана, а спокойствия нет.
Жена автора лежала в больнице. Незначительное хирургическое вмешательство осложнилось стафилококковой инфекцией, которая потребовала девяти дней курса внутривенных антибиотиков. При выписке сказали, что на уколы можно приходить без записи ежедневно.
Химиотерапия и без того ослабила её организм, а инфекция истощила ещё больше. Автору и дочери казалось, что она не в состоянии приезжать в клинику и ждать приёма в общей очереди; к тому же в очереди выше риск подхватить новую инфекцию.
Координатор по выписке объяснила, как получить лекарства, и выразила облегчение, что семья живёт недалеко от больницы. Но родные знали, что медсёстры приходят к больным на дом, и спросили о такой возможности.
Координатор без тени сомнения заявила:
— «Это очень дорого, вы, наверное, не захотите».
Спросили о стоимости — оказалось, координатор точно её не знает. Ответ был построен на неуместном здесь финансовом критерии.
Координатор не поняла, что опасения за здоровье жены и её комфорт были важнее денег. Вернувшись, она отметила, что больница действительно может предоставить услуги медсестёр на несколько дней и это не так уж дорого. Но и дальше смотрела на проблему с точки зрения затрат: считала стоимость оборудования для капельниц и услуг медсестёр. Она так и не заметила облегчения жены автора, узнавшей, что уколы будут делать дома.
Что не сработало. Координатор не помогла организовать уход на дому, потому что ошибочно предположила: решение принимается исходя из затрат. Патронаж в итоге организовали, но остался неприятный осадок и обида на равнодушие координатора к здоровью и комфорту пациентки.
Речь о распространённых ошибках в длительных отношениях, где помощь воспринимается как должное — прежде всего когда привычный ход вещей нарушается, например кто-то заболевает.
Через два дня после лечения стафилококка на дому жена автора подхватила другую инфекцию и снова легла в больницу. После выписки она была сильно ослаблена: её предупредили, что на восстановление уйдёт минимум вдвое больше времени, чем она провела в больнице. Она сразу дала понять, что не хочет видеть рядом посторонних, и автор на месяц взял на себя функции сиделки.
Постоянной частью роли была готовность к физическому дискомфорту: жена почти всё время проводила в постели, спальня была на втором этаже, приходилось регулярно носить вещи с кухни наверх и обратно.
Самым сложным было другое: не допускать у жены ощущения зависимости каждый раз, когда ей что-то требовалось. В первые дни дома она не могла избавиться от тревоги и просила, чтобы автор был рядом. Это сильно ограничивало его время на работу по дому.
Приём: действовать на опережение. Чтобы помочь ей справиться с временно понизившимся статусом, автор не дожидался просьб, а предугадывал их. Спускаясь вниз, он каждый раз спрашивал, не нужно ли ей что-то с кухни; хотел почитать газету — читал в спальне. Предваряющая готовность помочь освобождала её от необходимости просить.
Общее правило: если клиент постоянно в более низкой позиции, помощник берёт инициативу на себя, чтобы клиент не терял самооценку из-за беспрестанных просьб. Помощник де-факто в контролирующей позиции — у него больше физических возможностей, и использовать это преимущество нужно на пользу обоим.
Приём: совместить помощь с личными интересами. Ощущение зависимости и постоянные просьбы вызывают у клиента вину. Помощник может её уменьшить, соединив помощь со своим интересом: автор напоминал жене, что спуск вниз — отличное упражнение для его здоровья. Когда отговорка переставала быть правдоподобной, он говорил:
— «Я принесу тебе стакан воды, когда пойду за своим напитком».
По мере того как она набиралась сил, всё чаще на предложение помощи звучало: «Нет, спасибо», и на её лице читалось облегчение от того, что она может больше делать сама. Чем увереннее она становилась, тем комфортнее ей было просить о помощи, когда та действительно нужна.
Нежелательная помощь. К ним домой пришла процедурная медсестра и во время подготовки расспрашивала жену о самочувствии. Автор знал про её проблемы с желудком и удивился, что она промолчала: он вклинился в разговор и добавил к списку жалоб ещё одну.
Он тут же почувствовал, как жена напряглась. Позже она сказала, что сильно на него разозлилась: она не видела ничего хорошего в комментариях, которые противоречили её словам, тем более что ничего подобного не чувствовала.
Автор вошёл в роль доктора без оснований. Жена напомнила, что он уже дважды вёл себя так во время её визитов к врачу: дополнял её речь сведениями, на её взгляд, неважными или неточными. Только теперь он понял, что в её интересах было научиться самой доносить до доктора нужную информацию, а его вмешательство подрывало её авторитет.
Он перестал влезать с репликами, а потребность понимать ситуацию целиком стал удовлетворять иначе: проговаривал с женой заранее, что она расскажет на приёме. Если она упускала важное, он напоминал, а она сама решала, сообщать ли врачу и как.
Отсюда правило для клиента: если помощник доставляет дискомфорт, много говорит, навязчив или вмешивается не вовремя, ему нужно послать сигнал, что вас это не устраивает. Молчание и затаённая обида ситуацию не исправят.
Потеря контроля. Самая большая сложность в длительной помощи — отказаться от роли эксперта или доктора.
Когда жене полегчало, она стала брать задачи, которые до этого были прерогативой автора. Ему пришлось отказаться от покупок и готовки, хотя он получал от них удовольствие: его работа на кухне была отлаженным механизмом с комфортным темпом. Жена действовала в своём ритме — быстро уставала и готовила на скорую руку. Отказаться от неторопливого стиля было непросто, но её потребность выйти из зависимого состояния заставила его приспособиться.
Она брала на себя всё больше обязанностей, но заполняла документы и работала за компьютером очень медленно. Это раздражало: всё можно было делать быстрее по прежней схеме, где он задавал вопросы, а она отвечала. И всё же автор научился быстро переключаться с роли помощника на роль наблюдателя и обратно.
Самым сложным оказалась критика его поведения. Чем энергичнее становилась жена, тем чаще она учила его действовать в областях, где он считал себя экспертом: готовка, вождение, даже покупка тунца — он выбрал сорт, который, как ему казалось, нравится обоим, забыв, что она предпочитает другой. Оставаться в позиции помощника стало трудно, особенно когда под сомнение поставили его самооценку.
Как избежать этих сложностей. Два способа:
Выясняя, что стояло за каждой просьбой, автор расслаблялся и возвращался в эффективный режим консультирования. Если она твёрдо знает, сколько и чего хочет съесть, — почему бы не позволить ей это приготовить. Поняв, что её нервная система после больницы ещё не пришла в норму, он стал ездить медленнее. Предложил вернуться к привычному сорту тунца — выяснилось, что ей всё равно. Пока она медленно заполняла анкеты, он разгадывал судоку.
Чем больше он узнавал, тем проще было менять своё поведение. Переход из роли эксперта в роль процессного консультанта позволил сохранить отношения «помощник — клиент» на комфортном для обоих уровне.
Во всех ситуациях помощи важно уделять внимание опросу. Без него не выйдет ни взаимовыгодных отношений, ни правильно выбранной роли. Когда помощь становится постоянной, особенно ценны два умения: задавать вопросы себе, чтобы не попасть в деструктивные ловушки, и менять роли, когда это нужно.
Командную работу и тимбилдинг всё чаще называют решающим фактором результата — в бизнесе, спорте, семье, в паре на общем проекте. Про командообразование написано больше книг, чем про любой другой аспект развития организации. При этом суть совместной работы до сих пор не ясна.
Ясно одно: каждый должен хорошо исполнить свою партию. Все сложности вступления в отношения помощи здесь удваиваются: понять ожидания одного человека проще, чем осознать запрос группы.
Команды со стабильно высоким результатом держатся на доверии к участникам и на ожидании, что каждый долго будет хорошо играть свою роль. Ничто не подкашивает коллектив так, как участник, который внезапно исчезает или перестаёт действовать по сценарию.
Второе — взаимная выгода: за вклад в общее дело человек должен получать справедливую компенсацию. Одинакового статуса у всех быть не может — каждый занимает положение, соизмеримое с вложением.
Признаки эффективной команды:
Другими словами, суть командной работы — в развитии и поддержке отношений взаимопомощи между всеми участниками.
Два примера. Лучшие бегущие игроки в американском футболе после хорошей игры зовут лайнменов на ужин: без них успеха бы не было. И хирургическая бригада на новой малоинвазивной операции на открытом сердце: хирург, анестезиолог и остальные постоянно общаются и полностью доверяют друг другу.
Эми Эдмондсон изучила 16 хирургических бригад. Семь продолжили делать такие операции. Девять перестали — им не удалось построить комфортные взаимоотношения.
Разница в хирургах. Успешные бригады возглавляли те, кто открыто признал: без помощи остальных не справиться. Они пошли на взаимодействие — и получили справедливые отношения и лучшее исполнение ролей.
Ключевое — признание было публичным. Так хирург наделял других более высоким статусом и мотивировал их. Слова одного из них: «Способность признать себя партнёром, а не диктатором, имеет решающее значение. Например, вам нужно изменить что-то в своей работе, и это предложение исходит от члена команды…»
В остальных бригадах хирурги видели себя главными действующими лицами, а прочих — «квалифицированным вспомогательным персоналом». Сохранение исключительного статуса хирурга оказалось важнее взаиморазвития. Без сотрудничества распределение ролей не работает, а операции проходят тяжело.
Вывод: команда почти всегда работает эффективнее, если человек с наивысшим статусом действует деликатно и активно слушает. Так он сообщает остальным, что без них результата не будет, и создаёт условия для их развития. Главный остаётся главным, но готовностью к диалогу даёт другим шанс расти, найти свои ниши, упростить общие задачи и удовлетворить свои потребности. Статус и ранг не меняются — меняется удовлетворение от статуса, соразмерного усилиям.
Командная работа — это множественные отношения взаимопомощи, включающие всех участников группы. Построение команды — не создание пары «клиент — помощник», а формирование таких связей одновременно между всеми.
Чуткие лидеры понимают: новому человеку предстоит выработать отношения и с коллегами, и с руководством, и в первое время ресурсы уходят на это. Прежде чем люди начнут помогать друг другу, лидер должен помочь им справиться с четырьмя фундаментальными психологическими проблемами. Только после этого определится их место в группе и они почувствуют себя комфортно в ролях. Как в любой ситуации помощи, руководитель сначала берёт роль процессного консультанта и создаёт условия для преодоления этих сложностей.
1. Кто я? Какова моя роль в этой группе?
Вопрос о социальной реальности. Мы по-разному проявляем себя в разных ситуациях, и в каждой новой есть набор ролей. Пока роль не определена, человек принимает поспешные решения, беспокоится и ощущает давление ситуации.
Хирурги успешных бригад создали роли, ориентированные на взаимосвязь участников и совместное обучение: вовлечён был каждый. Людей выбирали по двум критериям — особые навыки, которые могут понадобиться, и способность работать в команде. То есть быть эффективными, а не эгоистичными.
Хирурги менее успешных бригад брали роли, подчёркивающие собственную незаменимость. Остальная команда превращалась в наёмников, которых легко заменить. Люди попадали туда случайно, через вакансии, и на способность работать в команде никто не смотрел.
Общее правило: отношение к участникам как к незаменимым людям со своей индивидуальностью, а не как к расходному ресурсу, автоматически повышает их статус — даже если формально их должности ниже.
2. Какой степенью контроля и влияния я обладаю в этой группе?
Люди всегда хотят хоть какой-то власти, и она не обязана быть равной власти других. Решающую роль здесь играет время: всем нужно прозондировать почву — понять, чего они хотят, и сопоставить с желаниями других.
Навыки у людей разные, кто-то важнее для команды, кто-то менее, но своя область влияния на результат есть у каждого. Там, где хирург считал себя единственно важной персоной, сотрудники не чувствовали себя нужными и хуже исполняли свои функции. Больше того: без диалога они так и не узнали, какой помощи от них ждут.
3. Отнесутся ли положительно к моим целям и желаниям в этой группе?
Сначала надо ответить, зачем мы вообще присоединяемся к коллективу и примут ли здесь наши цели.
В успешных бригадах этот вопрос изучали до найма: если кандидат не проявлял реальной заинтересованности стать частью команды, ему отказывали. В менее успешных набирали произвольно — брали и тех, кто не был уверен, что хочет здесь работать, но побоялся сказать «нет». Вывод: на собеседовании нужен подробный опрос, чтобы понять желания и цели человека.
4. Каков будет уровень близости в этой группе?
Речь об эмоциональной вовлечённости: человек будет просто выполнять обязанности или пойдёт на сближение — разделит личные интересы коллег, продолжит общаться неформально.
У любой роли есть границы. Вливаясь в коллектив, надо уяснить их и требования — для этого нужен период обучения или тимбилдинга. Если обнаружится несоответствие представлениям, человек успеет выйти из проекта до запуска.
Как приходят ответы. Через реакции людей на ранних стадиях формирования группы, когда они только знакомятся. Каждый заявляет о себе и проверяет, одобрят ли окружающие заявленную ценность. Взаимное одобрение становится универсальной валютой, которой оценивается личность. Роли складываются из того, что мы можем дать и что хотим получить. Желания, навыки, влияние и статусы разные — цель у всех одна: получить одобрение. Оно нужно для доверия, без которого производительность не держится.
Взаимное одобрение не равно взаимной симпатии. Члены эффективной команды не обязаны любить друг друга. Но они должны знать каждого достаточно хорошо, чтобы доверять ему в общей задаче.
Пока люди не получат ответы на эти четыре вопроса, они будут тревожиться и не смогут отдать всё внимание задачам. Если работа сложная и важная, группе нужно время, чтобы каждый пришёл в комфортное состояние. В эффективной команде нет людей, занятых собой: сколько у них власти, одобрят ли их желания, насколько формальна группа.
На прояснение нужно время. Сплочение часто начинается с неформальных встреч — совместный ужин, спортивные мероприятия. Там каждый составляет предварительное мнение о коллективе.
Группы с низкой эффективностью берутся за работу до того, как наладят ролевые отношения. Формальное назначение ролей не работает: люди встревожены одним из четырёх вопросов и не знают, как другие на них отреагируют. Так было в неуспешных хирургических бригадах: хирурги ошибочно считали, что раз в команде профессионалы, от них можно ждать хорошей работы, — а построение доверительных отношений игнорировали. Знакомство требует времени: задать друг другу все вопросы и получить ответы. Доверие и готовность помочь рождаются при знакомстве.
Разбор действий команды нужно начинать с самых ранних этапов задачи и вести весь период работы. Две причины:
Во время разбора нужно минимизировать влияние должностных статусов, чтобы каждый мог сказать, чувствовал ли он несправедливость к своей роли. У военных это «анализ результатов операции»: создаются условия, где и генералу, и рядовому комфортно рассуждать, что и почему произошло. То же с обсуждением операции: от медсестры до хирурга у всех одинаковое право высказаться. Во время самой операции такая коммуникация ещё важнее.
Способ общения, направленный на разбор общей деятельности, называют обратной связью. Это важнейшая часть отношений помощи, особенно в группе.
Итог блока. Эффективную команду отличают люди, которые знают свои роли и чувствуют себя в них комфортно: они удовлетворены вкладом и вознаграждением — официальным и неофициальным. Каждый одновременно и клиент, и помощник: в зависимости от задачи он выступает экспертом, доктором или — если задача неординарная, требует исследования и импровизации — процессным консультантом.
Когда механизм отлажен, все сохраняют роли, даже если у кого-то вклад больше, а у кого-то меньше. Группа остаётся лояльной к тем, чьи усилия не так значительны, если это заложено ролью и все согласились.
Разрушают команду те, чьи функции неясны или кто нарушает границы роли. Это проявляется двумя способами:
Пример из дома. Мы с женой готовили праздничный ужин и распределили роли: каждый за своё блюдо. Я помешал еду в чужой кастрюле — отступил от роли и внёс сумятицу. Жена дала уместную обратную связь: мои действия ей не помогли. Я перестал вмешиваться, и работа вернулась в прежний режим. Отклонение от роли бывает и полезным: когда я убавил огонь под сковородой, где начинало пригорать, жена поблагодарила.
Помощь в команде определяется двумя вещами: актуальной задачей и уровнем зависимости участников друг от друга.
Есть игры, где у каждого своя задача: в американском футболе кто-то блокирует, кто-то бежит, кто-то открывается под пас. И есть игры на взаимодействии: в хоккее, футболе, баскетболе выполнение общей задачи почти всегда зависит от того, что делают остальные. Здесь надо знать не только свою работу, но и то, как реагировать на непредвиденное. Когда человек креативно справляется с внезапной трудностью, мы говорим: «Он отлично справился с задачей!» Обычная помощь принимается как должное, новаторские решения выбиваются из ряда — их отмечают особо.
Непредвиденное возникает регулярно. Поэтому разбирать свои действия нужно не только на подготовке и обучении, но и на каждом этапе работы. Участник одной из успешных бригад: «После каждой операции мы обсуждаем, что могло бы быть сделано лучше и что нужно изменить. И это отражается на каждой следующей операции».
Действия участников в разборе оцениваются с трёх сторон:
Главное — каждый может поделиться мыслями о работе других.
Иногда при разборе появляются целенаправленные запросы о помощи: человек просит улучшить часть его работы или сам предлагает помощь другому. Уравновешивающие механизмы и ясность ролей здесь по-прежнему работают. Трудно вообразить, чтобы медсестра по своим наблюдениям учила хирурга оперировать. Даже если хирург сам обратится к ней за помощью, она остаётся вежливым процессным консультантом. Культурные предписания, защищающие личность каждого, не отменяются.
Часто потребность в помощи надо определить мгновенно: на просьбу у нуждающегося нет времени. Лайнмен, защищающий квотербека от незаблокированного игрока, не спрашивает, нужна ли помощь, — он реагирует. Медсестра, видящая проблему на открытом разрезе, молча подаёт хирургу инструмент. Такая координация — результат долгих тренировок. Доверие психотерапевта и пациента выстраивается так же, за многие часы терапии.
При этом даже доверительные отношения не отменяют элементарной вежливости при запросе и предложении помощи. Нарушение равенства и ситуационной уместности — и хирург обидит медсестру или наоборот.
Станет ли группа командой взаимных помощников, зависит от задачи. Готовность прийти на выручку — важнейший элемент взаимосвязанности.
Одновременная взаимосвязь. Два человека пилят дерево двуручной пилой: участвовать надо на равных, иначе задача не выполняется. Шесть человек несут гроб — справятся, даже если один-двое уклоняются. Рабочая группа, решающая по маркетинговой стратегии, может позволить себе ещё больше малоэффективных участников. А где взаимосвязь высокая — например, в хирургической бригаде, — умение приходить друг другу на помощь становится жизненной необходимостью.
В хоккее, баскетболе, футболе игра команды напрямую коррелирует с уровнем взаимопомощи. Она зависит от навыков и готовности содействовать коллегам в общей цели. На поле американского футбола: кто-то догоняет квотербека, принимающий делает рывок и открывается, давая отдать пас в последние секунды и избежать сэка — захвата квотербека с мячом до паса.
Высокая производительность во взаимосвязанных отношениях — не сумма индивидуальных навыков, а уровень того, насколько участники научились помогать друг другу. Лидеры и коучи могут совершенствовать это обучение.
Последовательная взаимосвязь. Работа на конвейере: важен каждый этап. То же в эстафете. Передающий палочку благодарен следующему за то, что тот не стартовал слишком быстро. Следующий — за то, что палочку твёрдо вложили в руку. Неважно, как быстро бегун пробежал: плохо передал палочку — провалилась вся команда.
В маленьких коллективах низкую готовность к взаимодействию скорректировать легче, чем в больших: когда за задачу отвечают несколько подразделений, слабый участок найти сложно. Сборочная линия или офис крупной компании, где запрос подтверждают через множество структур: покупатель в конце цепочки сигнализирует о низком качестве или срыве сроков — а шанс обнаружить слабое звено минимален.
Низкая взаимосвязь. Чем она ниже, тем менее важна взаимопомощь. Продавцы на индивидуальных планах продаж по сути получают вознаграждение за то, что не помогают друг другу. Но покупатели часто общаются сразу с несколькими менеджерами — так возникает взаимосвязь, а за ней и взаимопомощь.
Пример из творческой среды: в чикагском кабаре «Сэконд сити» два актёра, выступавших по отдельности, сделали совместные импровизационные номера — один бросает фразу, второй заканчивает ударной репликой и срывает хохот зала.
Вывод: важность взаимопомощи сильно зависит от задачи группы. Не всегда нужно быть командой — не каждая задача требует взаимопомощи.
Обратная связь — сообщение об уровне прогресса в достижении цели. Если движения нет, она автоматически вызывает корректирующие действия. Как термостат: холодно — нагревает воздух, жарко — кондиционер охлаждает.
Обратная связь позволяет клиенту не сойти с верного пути, мы пользуемся ею ежедневно. Но информация полезна, только если напрямую относится к нашей цели. Поэтому помощник, прежде чем приступать к делу, должен убедиться, что понимает цель клиента.
В группах обратная связь особенно важна: без неё не скорректировать общий результат, не изменить поведение людей и не повысить эффективность.
Участники должны научиться разбирать и критиковать свою работу и работу коллег — дружелюбно, без угроз и унижения. Подчинённые могут сообщать начальству неприятные новости, не боясь последствий.
Безопасная среда возникает обычно вне работы, в неофициальной обстановке: так группа уходит от привычных норм поведения. Японские менеджеры периодически выпивают с боссами и за бокалом обсуждают неприятные вопросы — один из способов обеспечить обратную связь. Западный аналог — подведение итогов на встречах, где нет разницы в положении и ранге и приветствуется неформальный тон.
Само по себе это не происходит. Обеспечивать обратную связь так, чтобы она приносила пользу и не грозила потерей лица, приходится учиться. Четыре принципа.
Принцип 1. Обратная связь должна укладываться в правила отношений взаимопомощи. Как правило, она бесполезна, если о ней не просили.
Разозлившийся коллега говорит другому: «Позволь мне дать тебе обратную связь!» — он занят чем угодно, только не взаимопомощью. Руководитель на ежегодном обзоре докладов говорит подчинённым: «Вот ваши слабые стороны, над которыми нужно работать, а вот причины, по которым я не могу повысить ваше жалованье в этом году…» — тоже не помощь.
Помощник сначала должен понять, какую проблему решает клиент. Когда коллега, босс, друг или супруг в одностороннем порядке даёт полезный, по его мнению, совет, это чаще всего поймут неправильно, а то и обидятся.
Принцип 2. Обратная связь должна быть конкретной и определённой.
Босс говорит подчинённым: «Вам нужно быть более напористыми на встречах» — и те слабо представляют, что он имел в виду. Большинство систем оценки оперируют качествами вроде инициативы, амбиций, навыков общения, социальных и аналитических умений. В отрыве от конкретных примеров они не несут смысла. Нынешние подходы к компетенциям слишком абстрактны.
Обратная связь полезна в контексте обзора действий, которые совершали все участники группы вместе. Конкретное поведение можно рассмотреть и разобрать.
Хирург говорит: «Я бы хотел, чтобы медсестра проявляла больше инициативы» — она вряд ли поймёт, о чём речь. Дополнение проясняет: «Когда вы видели, как я боролся с…, вы бы мне очень помогли, если бы передали…»
Медсестра вместо «Я бы хотела, чтобы вы были более разговорчивым» скажет конструктивнее: «Почему вы не сказали мне, что хотели, чтобы я сделала…, когда…»
Когда обе стороны обсуждают реальные события, у них появляется шанс научиться взаимодействию. Но для этого важно переоценить нормы уважения и поведения: чтобы обе стороны не только говорили о проблемах, но и были услышаны, а не наказаны.
Принцип 3. Разбор начинается с того, что лидер предлагает участникам задавать свои вопросы.
Медсестра может спросить: «Вас устроило то, как я передавала вам инструменты?» или «Могу ли я делать что-то, что облегчит вам работу?»
Отдавая инициативу обратной связи подчинённым, руководитель повышает шанс быть услышанным: разговор идёт о том, в чём люди сами хотят быть полезными. Так рождаются отношения помощи на общих командных целях.
Хирург и медсестра разделяют одну цель — провести успешную, эффективную, своевременную и безопасную операцию по принятому плану. Разбор с вопросами и ответами идёт из этого контекста. Бессмысленно говорить хирургу: «Вы должны были сделать это быстрее», если скорость не была общей целью.
Принцип 4. Обратная связь работает лучше, когда она описательная, а не оценочная.
Сравните два высказывания:
Первое — чистое суждение, оценка. Второе подталкивает к размышлению и позволяет клиенту объяснить или принять подтекст ситуации. Фокус переносится с диагноза на наблюдение: клиент может согласиться с ним или нет.
Решая за клиента, что ему нужно сделать, помощник берёт роль эксперта или доктора. Делясь наблюдениями — остаётся процессным консультантом и оставляет клиенту пространство для уточнений и объяснений.
Свод. Чтобы команда научилась взаимопомощи, ей нужны ситуации, где можно временно приостановить соблюдение социальных норм и говорить открыто. Обратная связь работает лучше всего, если она:
Эти требования выведены на командной работе, но применимы и к отношениям тет-а-тет — между супругами, друзьями, с официальными лицами. Почти всегда при разборе неудачной помощи обнаруживается одно из трёх: ответ дали без запроса, он был пространным или относился к цели помощника, а не клиента.
Мне пришлось каждую неделю возить жену на химиотерапию в местную больницу. Пока шла процедура, я сидел рядом и в течение часа видел много разных эффективных способов запросить и оказать помощь.
Состав отделения: секретарь, три медсестры, готовившие внутривенные инъекции, фармацевт, отвечавший за приготовление определённого лекарства, два помощника медсестры и сотрудник, перевозивший пациентов в инвалидных колясках. Каждого пациента во время химиотерапии посещали три врача из отделения онкологии и гематологии. Одновременно в отделении лечились около двенадцати пациентов.
Начало истории. За несколько лет до этого жена обратилась к онкологу. Поводом стали результаты анализов крови, компьютерной томографии, рентгеновских снимков и обследования. Прежде чем дать рекомендации, врач подробно расспросил её о нашем образе жизни, планируемых поездках и отношении к разным формам лечения. Только потом подтвердил опасения: рак молочной железы, его надо лечить. Дальше перечислил все доступные способы терапии и оставил выбор за ней. Так он дал возможность для взаимодействия и увеличил доверие к себе и к врачебной помощи.
Когда пациенту предлагают альтернативы, он получает уверенность, что выбор остаётся за ним, а помощь может быть полезной.
Опрос был у всех. Медсёстры и технический персонал активно применяли разные формы опроса, чтобы собрать информацию и дать пациенту выбор. Даже лаборант, отвечавший за переливание крови, перед каждой процедурой спрашивал: «Какая рука сегодня?» и «Как ты сегодня чувствуешь себя?»
Как шёл день процедуры. Кровь отправляли в лабораторию — убедиться, что показатели в норме. Потом дежурная медсестра подробно расспрашивала: как прошла неделя, как самочувствие, какие были побочные эффекты и как их устранять дальше.
Медсёстры вели разговор по-разному.
Наиболее эффективные начинали с максимально открытого вопроса: «Как дела?» Дальше оставалось только слушать. Пациент часто затруднялся описать ощущения, беседа затягивалась — но такие медсёстры не торопились её закончить: точная информация о состоянии здоровья была для них важнее всего.
Наименее эффективные сами предполагали побочные эффекты и советовали по поводу того, чего не происходило. У моей жены никогда не было тошноты — одного из ожидаемых побочных эффектов. Но некоторые медсёстры каждый раз подробно рассказывали про специальный препарат, который надо принять сразу после лечения.
Координация в отделении. Пока мы ждали, было видно несколько её областей: консультации с секретарём по расписанию следующих визитов, опрос пациента медсестрой, обращения к компьютеру за уточнениями по лечению, общение с фармацевтом о препаратах, ответы на вопросы пациентов. Если лечение прерывалось на обед, сотрудники предлагали меню больницы или заказ по телефону — снова выбор.
Что поражало. Атмосфера взаимного уважения, координации, заботы и внимания к пациентам. Больные были в полной зависимости от врачей, но медсёстры делали максимум, чтобы дать им возможность выбирать и проявлять инициативу во всём. Это сильно повышало чувство собственной значимости — вплоть до мелочи вроде выбора блюда из разнообразного меню.
Иерархия была, но взаимное уважение к работе каждого читалось в поведении всех сотрудников независимо от статуса и полномочий. Приказной тон я слышал редко. В отделении держалась неформальная, комфортная атмосфера: доброжелательные расспросы, внимательное выслушивание, уместный юмор для снятия напряжения. Надёжность и взаимопомощь воспринимались как обыденность. Всё это работало на общую задачу — провести химиотерапию настолько безопасно и комфортно, насколько возможно.
Доверие без личного общения и помощь незнакомцу на расстоянии возможны: это показывает опыт справочных линий с электронными технологиями. Но есть и провальные примеры. Отсюда два принципа.
Принцип 1. Помощь на расстоянии работает, если помощник и клиент заранее решили вопрос ролей и статусов.
Если при построении команды удалось сформировать доверие, участники понимают, как толковать электронные сообщения. А если не понимают — спросят. Желание помочь превращается в готовность спросить и получить ответ.
Релевантность вопросов и их эффект не зависят от канала: телефон, интернет или личная встреча. А преждевременный вход в роль эксперта или доктора разрушителен и при обратной связи бесполезен. Если отношения выстроены заранее, потенциал для помощи есть.
Принцип 2. Если помощник и клиент раньше не пересекались, взаимное признание строится на обычных словах.
Это верно для любого канала. В электронной переписке отношения целиком зависят от написанного, по телефону к словам добавляются тон голоса и эмоциональность — высокие и низкие частоты звука.
Главное для помощника на расстоянии — есть у него желание быть полезным или нет. У меня оно прямо зависит от длины и тона сообщения.
Мне приходит много писем с вопросами от студентов и коллег, с которыми я не знаком. Иногда письма слишком сухие и пассивные:
Такие запросы не вызывают желания помогать. Я коротко отвечаю и предлагаю почитать что-то из ранее опубликованного.
Другое дело — конкретный запрос, за которым видна инициатива отправителя: «Я магистр. В настоящее время читаю вашу книгу и хочу попробовать использовать ваш десятиступенчатый метод в своей группе. Можете ли вы мне что-то посоветовать?»
На такое я почти всегда отвечаю встречным вопросом: «Расскажите мне немного больше о том, какова цель вашего проекта и почему вы изучаете культуру». Серия писем способна реально помочь. Краткий ответ без расспросов пользы не приносит: я снова получаю письма с теми же вопросами — значит, мой ответ не поняли.
Если нет жёсткого ограничения по времени, незнакомцы могут выстроить чёткий алгоритм взаимопомощи через расспросы. Самый яркий пример — инженерная сеть Digital Equipment Corporation, созданная в 1960-е. Сотрудники работали по всему миру и в большинстве не знали друг друга. Нормой стал выход в сеть с общими запросами: «У кого-нибудь была такая проблема?.. Есть идеи?» Советы приходили со всех частей света. Несколько сотен человек по всему земному шару работали как единая команда.
Эффективная совместная работа, сотрудничество и кооперация лучше всего описываются как последовательное оказание эффективной помощи.
Знакомство с сотрудниками желательно начинать неформально: так проще открыто обсудить потребности и умения всех и распределить роли по статусам. Дальше роли прорабатываются подробнее, а обратная связь налаживается — через регулярные встречи команды.
По ходу становления взаимопомощи команде предстоит оценить свои задачи, степень и вид взаимосвязи и общие цели. Иногда приходится создавать ситуации, где нормы индивидуального взаимодействия скорректированы: тогда обратная связь не наносит урона отношениям и статусу. Такая обратная связь — запрашиваемая, точная, описательная и связанная с целями.
От руководства это требует отказа от амбиций: лидер должен научиться принимать помощь от коллег, а статусы участников уйти в тень. Нормы взаимодействия соблюдают все, включая руководство. Требования каждого сотрудника должны находить поддержку у коллег — иначе напряжённость от нарушенных норм снизит производительность.
Унижение и смущение здесь неуместны. Если ваши действия отклоняются от нормы или оказались бесполезными, стыд группе не поможет. Полезнее через обратную связь определить, что подкорректировать для общей результативности.
В управлении помощь работает на трёх уровнях. Первый: одна из ключевых задач руководителя — создать условия для командной работы, где сотрудники и подразделения при выполнении общих задач становятся взаимозависимы. Второй: должны ли подчинённые помогать руководству и могут ли руководители сами быть помощниками? Третий: как помочь самим руководителям?
У консультанта здесь отдельная сложность: вовлечённые в процесс люди сидят в разных местах и могут вообще не общаться друг с другом. Кто тогда клиент?
Две самые сложные задачи в работе с организацией — консультирование по вопросам развития и работа с руководителем над его эффективностью. В обеих замешано множество клиентов со своими статусами и ролями.
Большая часть помощи идёт один на один или с небольшой группой. Но клиент-руководитель хочет распространить влияние дальше — на другие структуры или на организацию целиком. Ему хочется услышать диагноз, получить рецепт, а иногда и содействие в программах, где участвуют люди, вообще не включённые в процесс оказания помощи.
Помощник знает, каких преобразований ждёт клиент, но не представляет, как они скажутся на других частях организации. Он взаимодействует с одним человеком — контактным клиентом, — а вносит изменения, которые затрагивают неизвестных ему людей. Это конечные клиенты: те, кто больше всего зависит от изменений. Третья фигура — основные клиенты: те, кто оплачивает проект, фактические заказчики.
Отсюда обязанность помощника: просчитывать, не окажется ли содействие контактному клиенту нежелательным для конечного. Можно ли, например, помогать руководителю эффективнее использовать труд подчинённых? Главная сложность организационного консалтинга здесь: научить руководителя поддерживать подчинённых, а не эксплуатировать их.
Самая частая причина обращения к консультантам — желание провести изменения, нужные для достижения целей. И тут парадокс: чтобы руководить тем, как меняются другие, руководитель должен сначала сам научиться принимать помощь и стать помощником для организации, на которую пытается повлиять. Нельзя изменить человека без его желания: пока вы не превратили его в клиента, который ждёт от вас помощи, вы не сдвинетесь с места. Значит, руководителю нужно превратить свои цели в цели клиентов.
Идеальный руководитель, который понимает цели подчинённых, готов помочь их достичь: даёт ресурсы, рекомендации, отзывы, советы. Главная трудность наступает в момент, когда сотрудник спрашивает: «Можете мне помочь?» Здесь руководитель рискует напороться на весь набор проблем отношений помощи. Продуктивнее всего в эту минуту предстать сдержанным вопрошающим процессным консультантом, а не импульсивным экспертом или доктором.
Вдобавок помощь оказывается внутри организации со своими традициями, где хватает вопросов справедливости и дискриминации. Запрос подчинённого и ответ руководителя должны укладываться и в нормы организации, и в более широкие культурные правила общества.
Как бы чётко ни были прописаны функции работника, его личность накладывает отпечаток на рабочий процесс. Во взаимодействии вырабатываются нормы и традиции, комфортные для всех участников: они вырастают из реальных условий группы, нацелены оптимизировать общую работу — и часто уводят от предписанного алгоритма. Скотт Снук назвал это практическим дрейфом и объяснял этим термином причины некоторых трагедий.
Пример — катастрофа 1994 года в бесполётной зоне над Ираком. Американские истребители сбили два вертолёта ООН, погибли 26 человек. Расследование нашло три причины. Первая: военные несколько лет использовали для своих нужд разные диапазоны радиочастот, поэтому командиры воздушных судов не смогли выйти на связь. Вторая: диспетчер не придал значения исчезновению вертолётов с радаров — из-за каньонов суда там было трудно отследить. Третья: ошибка идентификации, на крыльях вертолётов крепились дополнительные баки с топливом, что сделало их похожими на вражеские машины.
Смысл истории: новый руководитель не запустит изменения, пока не вникнет в тонкости работы коллектива. Подчинённые умеют скрывать от начальства, как в действительности выглядит их работа. Поэтому руководитель должен проникнуться культурной атмосферой группы, стать своим — и только потом выстраивать отношения взаимопомощи.
Суть этих отношений: каждый держит свою задачу под контролем, а желание облегчить её подталкивает налаживать взаимодействие с остальными.
Когда области изменений найдены, у руководителя двойная нагрузка: одновременно принимать помощь, погружаясь в культуру работников, и оказывать содействие группе и отдельным людям. Плюс уравновешивать статусы и выбирать роль переговорщика. Быть одновременно руководителем и экспертом не получится.
У многих руководителей есть силы и потенциал управлять изменениями через продуктивную помощь. Но официальное положение блокирует эту возможность и часто приводит к преждевременной стагнации: тех, кто наверху служебной лестницы, привлекают в ролях экспертов и докторов, тогда как для управления изменениями нужна роль процессного консультанта. Отсюда главная задача человека, работающего с организацией: объяснить клиенту особенности процессной роли и помочь ему стать тем лидером, без которого изменения невозможны.
Генеральный директор обращается к консультанту: конкретный отдел не даёт ожидаемых результатов. Он просит провести собеседования с сотрудниками, изучить ситуацию и порекомендовать изменения. Начальника отдела просит содействовать: дать помещения, списки сотрудников и всё прочее.
Несколько недель или месяцев консультант опрашивает работников. Главный сюрприз: почти все уверены, что главная проблема для них — конфликт между руководителем отдела и генеральным директором, который и нанял консультанта. По их мнению, босс плохо справляется с обязанностями и наносит ущерб компании.
Но директор не просил повышать его личную эффективность — значит, у консультанта нет права на такую обратную связь. Внезапно он обнаруживает, что не понимает, кто настоящий клиент и что делать с данными.
Почему нельзя просто сообщить директору, что его действия воспринимают негативно? Это нарушает принципы обратной связи: её дают человеку, не считающему себя клиентом. Скорее всего, директор вежливо выслушает, уволит консультанта, выбросит отчёт и наймёт другого. И заодно откажется от трёх вещей, которые как раз и меняют результативность: изучить своё поведение, попросить о помощи и принять её.
Консультант, работающий по принципам этой книги, выберет диалог с заказчиком. Ему предстоит выяснить, что на самом деле беспокоит руководителя организации, почему работа отдела для него проблема и какова его собственная роль в её возникновении. Всё это делают заранее, чтобы у директора не возникло ощущения, что он может потерять лицо. Консультант отказывается от ролей эксперта и доктора в пользу процессной — и остаётся в ней, пока не всплывут сведения о настоящем положении дел и настоящем клиенте.
Опрос может занять от 15 минут до нескольких часов. Главное — не спешить с экспертной диагностикой до того, как установлен контакт.
Простой опрос и наблюдение за людьми — уже значительное вмешательство с непредсказуемыми последствиями. Заказчик должен быть готов к тому, что именно его назовут главной проблемой. А сотрудники, высказавшись, начнут ждать, что руководство скорректирует поведение по их замечаниям, и будут судить, насколько хорошо начальство реагирует.
Разъясняя эти тонкости, консультант тоже выступает экспертом — но по динамике организационных процессов, а не по проблеме заказчика. Такое понимание легитимизирует сведения, которые нельзя замалчивать. Самое сложное в работе с организационными клиентами — одновременно вести опрос и давать экспертные заключения по процессам: помощник перепрыгивает из роли эксперта в процессную и обратно.
Главная задача консультанта — построить с директором отношения, которые позволяют вести диалог и принимать совместные решения до следующего шага. Тогда директор смещает фокус с проблемного отдела на оптимальную форму вмешательства, встречается лицом к лицу с собственными обязанностями, учится принимать помощь при определении проблемы и берёт на себя роль помощника отдела. Только после этого директор и консультант вместе решают, стоит ли опрашивать сотрудников — понимая, что этим они не собирают данные, а запускают серьёзные изменения.
Дальше обсуждают, как организовать коммуникацию, как представить консультанта руководителю отдела и насколько ограничивать его свободу. На этом этапе клиентом становится руководитель отдела. Так появляется уверенность, что любая всплывшая информация будет заранее считаться полезной для отдела. Иначе руководители отделов скажут сотрудникам говорить с консультантом поосторожнее — и открытость будет подорвана на корню. Глава отдела должен принять роль помощника, даже понимая, что большая часть данных окажется отрицательной.
Ещё одну проблему надо решить до опроса: как обрабатывать результаты. Сбор данных, обобщение и передача сводных отчётов наверх — неэффективный способ запустить исправление. Он заставляет начальство разбираться с чужими ошибками, тогда как многие проблемы лучше отдать самим сотрудникам: им известно, что приживётся в их рабочей среде.
Консультант может рекомендовать другое: дать каждому подразделению или команде результаты опроса с инструкцией проверить данные и рассортировать их на две категории.
Проблему взаимодействия в хирургической бригаде можно решить внутри группы. А претензии к нехватке оборудования, освещению или несправедливым зарплатам — тема для следующего уровня иерархии.
При таком подходе заказчик узнаёт о происходящем позже всех. Сначала каждая группа получает свои данные, обрабатывает их и передаёт наверх то, что относится к главе отдела. Тот определяет, что в его круге влияния, а что переадресовать выше. В итоге генеральный директор может так и не узнать всех результатов работы консультанта. Он увидит только конечный результат: запущенные процессы решения проблем, которые повышают производительность. Отдел помог себе сам — и сотрудники избежали ситуации, когда начальник понижает их личностную ценность фразой: «Это ваши проблемы».
Попутно у директора складываются отношения с руководителем отдела и частью сотрудников. Это открывает ему более широкий доступ к группе, но делает её и более уязвимой. Директор, обнаруживший неприемлемые рабочие практики или практический дрейф, теперь может принять корректирующие меры. Ключевое здесь — климат взаимной помощи ради общей эффективности.
Многие руководители понимают «помощь» как исправление кого-то другого: получить информацию, поставить диагноз и употребить власть. Консультант для них — способ добыть информацию. Они не учитывают, что сам сбор данных уже огромное вмешательство в систему, и не понимают, что повысить эффективность организации можно только через множественные отношения взаимопомощи.
Итог: руководитель добьётся большего, если сначала возьмёт на себя вспомогательную роль. Создав атмосферу доверия, он поймёт культуру подразделения — и только после этого может превратиться в эксперта и доктора и проводить перемены.
Реформы идут проще, когда цели заданы внешними технологическими, политическими или экономическими силами и не обсуждаются. Тогда руководителю и консультанту остаётся выяснить, как изменить режим работы и отношение к нему сотрудников.
Прописная истина: люди не возражают против изменений, они просто не хотят, чтобы их меняли другие. Здесь и лежит ключ — воспринять процесс изменений как процесс помощи и превратить цель изменения в цель клиента.
Пример — американская компания Consolidated Edison. Судебный акт обязал её усилить экологическую ответственность: сотрудники должны были находить источники утечек токсичных веществ, сообщать о них и устранять. Потребовалось специальное обучение.
Сначала причина соблюдать правила была чисто внешней — наказание за нарушение. Но по мере обучения сотрудники становились компетентнее, усвоили требования и сами обращались за помощью. Наиболее эффективные руководители поняли: лучший способ добиться соблюдения правил — выяснить, какая помощь нужна работникам, чтобы находить утечки и сообщать о них. Отсюда задача того, кто отвечает за изменения: донести конечную цель нового состояния, убедить людей в реальности задачи и дать понять, что при затруднениях каждый может рассчитывать на помощь.
В теории организационных изменений такое принуждение называется размораживанием. Его задача — разморозить сложившееся положение и мотивировать людей меняться.
Но как только появилась мотивация, основанная на понимании, что изменение необходимо, процесс превращается в учебный. Дальше это помощь в реализации преобразований: сотрудник становится клиентом, а тот, кто проводит изменения, — помощником. Самый эффективный способ внедрить новый режим работы — помочь клиенту это сделать.
Чтобы уравновесить отношения, помощнику нужно перейти в режим опроса и выяснить: что мешает новому порядку работы, почему люди цепляются за старый, какие первые шаги может сделать клиент. А чтобы клиент обратил внимание на то, что ему предстоит изучить, нужна атмосфера психологической безопасности и ролевые модели желаемого поведения.
Атул Гаванде в книге «Всё совершеннее: записки хирурга» описывает, как в одной больнице пытались заставить врачей чаще мыть руки. Обнаружив, что правила игнорируют почти все, врачам задали прямой вопрос: «Почему бы вам не мыть руки чаще?» Ответы вскрыли много причин, среди них — неудобное расположение раковин и нехватка времени. Средства для мытья рук поставили в удобных местах: это облегчило соблюдение правил и сэкономило время. Вместо того чтобы принуждать врачей, им помогли.
Даже если ежедневная работа идёт один на один, клиент может неожиданно смениться: в одном проекте приходится иметь дело с генеральным директором, руководителем отдела, отдельными сотрудниками, группами для анализа данных, всем отделом на общей встрече.
Основной принцип: не перепрыгивать через иерархические уровни организации.
Если контактный клиент — генеральный директор, решение о том, как привлечь работников уровнем ниже, принимают вместе с ним. Каждый перепрыгнутый уровень создаёт риск: его представители почувствуют себя уязвлёнными и сознательно или невольно саботируют процесс помощи. Если контактный клиент на среднем уровне, логика та же: помощник и глава отдела вместе решают, как привлечь один-два уровня ниже и выше, и убеждаются, что генеральный директор одобряет происходящее.
Соблюдать иерархию особенно важно, если у директора менталитет I-can-fix-it — «я могу это исправить». Процессы взаимопомощи на нижних уровнях выглядят в его глазах расплывчатыми и неструктурированными. Руководители нередко перечёркивают хорошие проекты просто потому, что не были в них задействованы. Легко представить, как главврач мешает внедрять новые методы из-за неприязни к кардиохирургу, который «берёт отпуск и тратит всё время и деньги на обучение медсестёр и младшего персонала».
В конечном счёте клиент — это организационная единица или вся организация. Чтобы выгоду получили все, на каждом уровне думают о потенциальной помощи или вреде для других уровней.
Помощник может не знать точно, кто его клиент сейчас, но обязан вовлечь в отношения помощи руководителей всех уровней, начиная с верхнего. Контактный клиент обязательно участвует в решении, как привлечь следующий уровень.
Неясно, как навязывать помощь, когда цели поставил не клиент, а внешняя сила. Но в успешных программах изменений всегда обнаруживается переломный момент, когда цели становились целями клиентов.
Помощник постоянно переходит из процессной роли в роль эксперта или доктора и обратно. С каждым новым клиентом лучше начинать с процессной. Опасность в том, что при появлении нового клиента помощник забывает к ней вернуться.
Организации состоят из набора субкультур, поэтому руководители должны признать: ничего не изменится, пока они не поймут культуру группы, которую собираются менять. Им нужна возможность принять помощь в расшифровке культурного кода. И стоит помнить, что они сами часть организации: любые изменения коснутся их тоже, они одновременно клиенты и инициаторы.
Видеть в подчинённых своих клиентов кажется нелогичным. Но это и есть самый эффективный способ руководить. Лидерство — соединение двух процессов: постановки целей и помощи подчинённым в их достижении.
Помощь — распространённый, но сложный процесс. Это точка зрения, комплекс моделей поведения, навык и важный компонент социальной жизни. Это ядро командной работы и составляющая организационной эффективности, одно из главных дел лидера и основа процессов изменения.
При этом помощь часто идёт неверно. Как помощники мы сталкиваемся с тем, что содействие из лучших побуждений отвергают или игнорируют. Как клиенты — не получаем нужной помощи или получаем не ту. Иногда кажется, что помощи слишком много. Хуже всего, когда мы слишком поздно понимаем, что оказанная помощь была лучшей, и чувствуем вину.
Помощь — не единственный социальный процесс, наши отношения с людьми несут и другие функции. Чтобы помогать эффективно, нужно уметь переключиться с любого дела. Импульс к помощи может идти вразрез с тем, что происходит вокруг.
Мы не знаем, когда незнакомец, друг или супруг обратятся с просьбой. В этот момент мы можем быть заняты, расстроены или просто не расположены помогать. Когда студенты или коллеги обращаются с рабочими вопросами в личное время, возникает раздражение: они не могут решить свои проблемы сами. А если не знаешь, как помочь, или не можешь уделить время, возникает неловкость.
Профессиональные помощники обычно не любят оказывать услуги в неофициальной обстановке. Врач может не согласиться консультировать друзей на вечеринке, психотерапевт — анализировать сон приятеля.
Личные причины, мешающие помогать, могут возникнуть в любой момент. Готовность помочь — это выбор, а не автоматическое согласие, предписанное культурными правилами, по которым человек обязан ответить на запрос. Если мы хотим быть полезными, нужно знать о внутренних конфликтах, которые могут возникнуть, и о возможности сказать «нет».
Пример из водительского опыта. Если сосед по потоку включил поворотник, есть три варианта: 1) пропустить машину, замедлившись; 2) отказаться уступать место; 3) сделать вид, что не заметил сигнала. Расслабленный водитель, который никуда не спешит, больше расположен помогать. Тот, кто торопится или кому пропуск машины испортит положение на дороге, помогать не станет.
Тот же выбор возникает при встрече с нищими и сборщиками пожертвований: можно что-то дать, можно выслушать и не дать, можно перейти улицу. Потребность в помощи витает вокруг нас постоянно, и выбор приходится делать всё время.
Здесь тоже есть проблема: помощь часто оказывают независимо от того, просили о ней или нет.
Если содействие предлагают неожиданно, приходится реагировать на чужую инициативу и преодолевать ощущение более низкого статуса. Вариантов реакции два. Первый — понять, что помощь действительно нужна. Второй — справляться с чувством, что тебя считают нуждающимся, хотя ты в порядке.
Мы не знаем, кто и когда захочет помочь советом или участием. И можем оказаться не готовы принять помощь. Распространённый и неприятный вариант — пассажир на заднем сиденье, который даёт указания водителю.
Ещё пример нежелательной помощи — урок рисования. У дочери автора не получалось нарисовать дерево. Преподаватель подошёл, взял кисть и из лучших побуждений несколькими мазками нарисовал дерево так, как оно должно выглядеть. Дочь почувствовала злость и боль: она хотела, чтобы картина была написана целиком ею.
Иногда помощи просто больше, чем нужно: на теннисном корте инструктор поправлял каждое движение учеников так, что вызывал только негодование.
Быть готовым получать или оказывать помощь означает постоянно спрашивать себя, когда и при каких обстоятельствах это может произойти. Отсюда семь принципов.
Совет 1.1. Разберитесь в своих эмоциях и намерениях перед тем, как предлагать, оказывать или получать помощь.
Если настоящая цель не в помощи, а в личном интересе — получить работу, обыграть кого-то, — велик риск попасть в описанные в книге ловушки.
Совет 1.2. Прислушивайтесь к своим желаниям в вопросах оказания и принятия помощи.
Культурные правила требуют взаимности в отношениях помощи. Поэтому если вы понимаете, что не хотите предлагать или принимать помощь, научитесь избегать таких ситуаций. А если всё-таки попали — соблюдайте культурные правила.
Совет 1.3. Не обижайтесь, если ваши усилия помочь примут без радушия.
Вместо обиды спросите себя, не попали ли вы в одну из ловушек. Может, вы не проверили, готов ли человек принимать помощь? Или решили, что он в ней нуждается, но не спросили?
На пикнике автор пытался помочь трёхлетнему мальчику нести полную тарелку еды. Отец решительно пресёк инициативу: «Пусть он сам сделает это, он должен научиться». Каждая ситуация особенная, и иногда помощь не просто не нужна, а неуместна.
Совет 2.1. Помните, что человек, обращающийся за помощью, может испытывать неловкость.
Поэтому спросите сами, чего хочет клиент и как вы можете помочь. Ваша инициатива усилит его контроль над ситуацией и сделает его более расположенным к помощи. Периодически проверяйте, получает ли клиент именно то, что ему нужно, и не досаждайте излишней активностью. Отодвиньте свои потребности и сфокусируйтесь на потребностях клиента.
Совет 2.2. Если вы клиент, донесите до помощника, что вам полезно, а что нет.
Помощь — это отношения. Чтобы помощник действовал эффективно, его действиями надо управлять. Это прерогатива клиента.
Обращаясь за помощью, клиент часто переживает падение статуса. Особенно болезненно, когда приходится просить. Чуть меньше дискомфорта вызывает помощь, не соответствующая ожиданиям, или чрезмерная: когда кто-то предлагает сделать за вас то, с чем вы справитесь сами, ненужная опека оскорбляет и выставляет неспособным. Неприятно и другое — вы обратились за помощью, получили её, а помощник продолжает давать советы.
Пример из писательской практики автора. Он попросил высказать мнение о своём тексте, отзыв прочитал и с чем-то согласился. Но собеседник не остановился: делал всё новые замечания, старательно аргументируя каждое. Он не догадывался, что автор уже решил вырезать целый кусок текста. Пришлось прямо сказать, что помощь больше не требуется.
Совет 3.1. Никогда не будьте абсолютно уверены, что знаете, какая форма помощи нужна, пока не удостоверитесь в этом.
Даже если человек просит о помощи или вы ясно видите, что он в ней нуждается, сначала уточните, нужно ли ему именно то, о чём вы подумали. И только потом переходите к роли доктора или эксперта.
Три общие роли:
К любой ситуации помощи лучше приступать в роли процессного консультанта: пока вы не собрали достаточно информации, вы не знаете, подходят ли сюда ваши навыки диагностики и экспертизы. Пребывание в этой роли может занять несколько секунд, а может растянуться на весь цикл помощи.
Совет 3.2. По ходу ситуации помощи периодически проверяйте, по-прежнему ли полезна ваша роль.
Приёмы, работавшие раньше, необязательно сработают дальше. В длительных ситуациях помощи — командная работа, забота о ком-то, проекты по преобразованию организации — бывают моменты, когда экспертные услуги и диагностические навыки крайне полезны, и тогда этим ролям стоит отдать предпочтение. А когда появляется ощущение, что помощи с избытком или она не подходит к ситуации, надо переключиться на поведение процессного консультанта. Оба — и клиент, и помощник — должны сохранять гибкость.
Совет 3.3. Если вы клиент, не бойтесь сказать помощнику, что больше не нуждаетесь в его содействии.
Важно вовремя останавливать благонамеренные усилия — особенно у профессиональных помощников и чрезмерно усердных друзей. Помощник не может узнать ниоткуда, кроме как от клиента, что пришло время сменить роль.
Совет 4.1. В роли помощника оценивайте всё, что говорите или делаете, с точки зрения воздействия на отношения.
Коммуникация — не выбор. Любое ваше действие на что-то влияет, а значит, представляет собой вмешательство.
Можно притвориться, что не слышишь призыва о помощи, или избежать обстоятельств, требующих участия. Но и это имеет последствия: вас сочтут чёрствым и перестанут обращаться. А в организации, где готовность помогать — часть корпоративной культуры, вас могут счесть человеком с девиантным поведением и даже уволить.
Другой вариант: вникнуть в ситуацию и решить ничего не делать или ответить отказом. Это помешает развитию отношений помощи, а то и обидит клиента.
Если вы сами предлагаете помощь, вы сообщаете собеседнику, что вы отзывчивый человек. Но если усилий слишком много или они направлены не туда, отзывчивость прочитается как назойливость. Что бы вы ни выбрали, вы влияете на ситуацию. Способ реагирования выбирают исходя из того, какое вмешательство вы намерены оказать.
Совет 4.2. В позиции клиента помните, что всё, что вы делаете, несёт сообщение.
Осознавайте своё поведение и его воздействие на отношения. Признаёте ли вы помощь, цените ли её? Или сопротивляетесь и активно отрицаете? Даёте ли помощнику обратную связь?
Совет 4.3. Давая обратную связь, больше описывайте и меньше оценивайте.
От того, когда и какую обратную связь давать, зависит равенство в отношениях и комфорт клиента. Из психологии известно: позитивное подкрепление работает, потому что направляет поведение клиента в русло, нужное учителю или наставнику. Негативное подкрепление или наказание годится для коррекции поведения, которое надо устранить. Лучшая же обратная связь — описательная: она позволяет клиенту самому проанализировать ситуацию. Эти рекомендации эффективны, но решают не все проблемы отношений.
Совет 4.4. Минимизируйте чрезмерное поощрение.
Кажется, что похвала через позитивное подкрепление не может навредить. Но если хвалить без разбора, это прочитывается как покровительство и обижает.
Консультант автора по работе на компьютере хвалил его за любое действие. Когда похвала касалась операции, с которой автор давно хорошо справляется, она раздражала: нажал несколько клавиш — «Прекрасно!». Похвала нужна только за новые освоенные операции: чем больше похвал за элементарные процедуры, тем труднее сосредоточиться на новом. Консультант не заметил последствий своей манеры, а автор не остановил его, чтобы обсудить свои чувства.
Совет 4.5. Минимизируйте вмешательство.
Как быть, если помощник видит, что клиент собирается сделать что-то неправильное? Вариантов три: немедленно обратить его внимание — что может прозвучать как нотация; поговорить об этом позже при разборе ситуации; просто отпустить.
Если негативные последствия наступят немедленно — например, ученик автошколы собирается свернуть на улицу с односторонним движением, — действия надо скорректировать. Но если ошибка происходит при освоении новой операции на компьютере или нового удара в теннисе, указывать на неё необязательно: умение находить ошибки самостоятельно формирует самооценку клиента. Полезно и прямо спросить клиента, хочет ли он, чтобы вы обращали внимание на ошибки.
Совет 5.1. Всегда начинайте с какой-либо версии чистого опроса.
Каким бы явным ни был запрос о помощи, прежде чем ответить, остановитесь, подумайте минуту и решите, что и как отвечать.
Совет 5.2. Насколько бы знакомой ни казалась просьба, воспринимайте её как совершенно новый запрос, аналога которому в вашей практике не было.
Чистый опрос труден тем, что требует отбросить предрассудки, предубеждения, предвзятость, априорные предположения и ожидания, основанные на прошлом опыте.
Третий человек подряд, спрашивающий дорогу до Массачусетс-авеню, необязательно идёт туда с той же целью, что двое до него. Каждое обращение ребёнка с просьбой помочь с домашним заданием имеет свою причину. Врач знает, что головные боли бывают по разным причинам; консультант по оргструктуре — что аудит культуры заказывают по разным причинам; социальные работники — что домашние разногласия не похожи друг на друга. Аналогии мешают строить отношения и ставят помощь под угрозу.
В основе чистого опроса лежит непривычный подход — получить доступ к собственному невежеству. Если вы задаёте вопросы только для проверки своих гипотез, клиент это чувствует и переходит на вашу территорию вместо того, чтобы раскрыться. Чтобы уменьшить предубеждение, спросите себя: о чём вы действительно не знаете?
Чистый опрос важнее всего в самом начале отношений по двум причинам: он поднимает статус клиента и даёт помощнику максимум достоверной информации. Поэтому оптимальный старт — взять роль консультанта, ориентированного на процесс, и задавать вопросы, типичные для чистого опроса.
Совет 6.1. Не проявляйте повышенного интереса к содержанию истории клиента, пока не наладили с ним отношения.
Одна из самых опасных ловушек для помощника — соблазниться содержанием, особенно если он сам эксперт в этом вопросе. Тогда крайне трудно оставаться в роли процессного консультанта, держаться чистого опроса и сохранять доступ к своему незнанию.
Совет 6.2. Напоминайте себе: как бы проблема клиента ни напоминала вашу собственную, о которой вы знаете всё, это проблема другого человека, а не ваша.
Достоверно понять, как другой ощущает ситуацию, невозможно: он живёт в другом социальном контексте и обладает другими личными качествами. Симпатия и эмпатия не дают права сказать: «У меня была такая же проблема, ты должен делать вот это». Только клиент может решить, что сработает в его случае. Единственное, что может помощник, — помочь ему это понять.
В организационном консалтинге принципиально сохранять вовлечённость клиента в планирование дальнейших действий: помощник не может предугадать все последствия своего вмешательства. Клиент, который знает внутреннюю культуру и политическую ситуацию, должен участвовать в решении, что делать дальше.
Если клиент давит: «Что мне делать, вы ведь всё видели?» — лучше использовать свой опыт как базу для предположения: «Я вне вашей ситуации, справиться с ней можете только вы. Но в похожих обстоятельствах мне помогло вот это…» Цель — дать несколько альтернативных решений, чтобы клиент взглянул на ситуацию по-новому. Помощник должен различать альтернативу и предположение. Наставник автора Ричард Бэкхарт говорил: «Если клиент настаивает на рекомендациях, всегда предлагайте ему хотя бы альтернативу, чтобы он мог сделать хоть какой-то выбор».
Чем старше и опытнее становишься, тем сильнее веришь, что знаешь, как помогать. Но стоит присмотреться к новой проблеме, как выясняется: клиент или сама ситуация ставят задачи, к которым ты ещё не готов.
В роли помощника лестно думать, что решение найдётся благодаря опыту. Так возникает ловушка всезнающего: начинаешь придумывать решения, потому что кажется, будто именно этого от тебя ждут. Это почти всегда даёт бесполезную помощь. Иногда верным решением оказывается просто обсуждение проблемы.
Совет 7.1. Осуществляйте помогающую деятельность совместно.
Часто в момент, когда хочется помочь, внезапно понимаешь, что не знаешь, что делать дальше. Лучший выход — сказать клиенту: «В этом пункте я затрудняюсь. Я не знаю, что делать дальше, чтобы быть полезным». Это придаёт клиенту силу и подтверждает, что работа идёт именно над его проблемой. Совместное решение — простой путь к опросу.
Иногда клиент отвечает: «Я плачу вам за ответы». Тогда помощник может изложить варианты и объяснить, почему сомневается. Это развивает клиента и повышает его доверие.
Многие социальные процессы — это разновидности помощи: построение доверия, кооперация, сотрудничество, работа в команде, лидерство, управление изменениями. Помощь составляет фундамент жизни в коллективе — идёт ли речь о муравьях, птицах или людях. Если мы станем более эффективными помощниками, жизнь изменится к лучшему для всех.
Это эссе, а не исследование. Шейн говорит об этом прямо. Почти вся доказательная база — его личные наблюдения за полвека практики. Из настоящих исследований только работа Эми Эдмондсон о хирургических бригадах и разбор катастрофы над Ираком по Скотту Снуку. Тезисы про экономику и театр социальной жизни взяты у Гофмана и не проверяются.
Много повторов. Одна и та же мысль про неравенство статусов и про необходимость начинать с чистого опроса возвращается почти в каждой главе. В оригинале книга кажется длиннее, чем её содержание.
Культурная привязка. Рассуждения о стыде просить помощь построены на американской культуре независимости. В других культурах перекос устроен иначе, и автор это только упоминает.
Мало про отказ. Шейн подробно разбирает, как помогать, но почти не разбирает, как отказывать в помощи, не разрушив отношения. Совет «объясни причину» — единственное, что есть.
Это пересказ, а не замена книге. Здесь содержание без воды: концепции, механика, примеры и инструменты. Авторская интонация, полные исследования и живые истории остались в оригинале.
Купить книгу · Другие книги в библиотеке
Пересказ подготовил Алексей Шаповалов, 2026-09-04. Тренерская