Работа как внутренняя игра

Оглавление

1. О книге
2. Главная идея
3. Предисловие
4. Введение. Поиски возможности работать свободно
5. Глава 1. Удачный путь к переменам
6. Глава 2. Знакомство корпоративной Америки с Внутренней игрой
7. Глава 3. Фокус внимания
8. Глава 4. Фокус на практике
9. Глава 5. Новое определение работы
10. Глава 6. От конформизма к мобильности
11. Глава 7. Инструмент СТОП
12. Глава 8. Думайте как СЕО
13. Глава 9. Коучинг
14. Глава 10. Здоровые амбиции
15. Что в книге слабо

О книге

Тимоти Голви — теннисный тренер. Он заметил, что ученики играют лучше, когда тренер перестаёт их поправлять. В 1970-х написал об этом книгу «Теннис. Психология успешной игры» (The Inner Game of Tennis). Потом двадцать лет переносил подход в компании, больше всего в AT&T. Эта книга — итог той работы: как фокусироваться, учиться прямо на работе, получать от неё удовольствие и не терять себя в давлении. Она для руководителей, коучей и всех, кто устал работать «из-под палки» — чужой или своей.

Главная идея

В голове каждого идут два голоса. Я 1 командует, оценивает и сомневается. Я 2 — сам человек: его способности и врождённое умение учиться на опыте. Я 1 не доверяет Я 2 и мешает ему. Отсюда формула: результативность = потенциал − вмешательство. Обычно компании растят потенциал: тренинги, инструкции, советы. Голви предлагает убавлять вмешательство. Это быстрее и дешевле.

Три принципа, на которых всё стоит: осознание (ясно видеть, что есть, без оценки), выбор (человек сам решает, куда меняться) и доверие (к своему Я 2 и к Я 2 другого). У работы три стороны: результативность, обучение и удовольствие. Если давить только на результат, через время падают все три. Остальные главы — инструменты: фокус на критически важных переменных, новое определение работы, мобильность вместо конформизма, пауза СТОП, взгляд на себя как на СЕО собственной жизни, коучинг и здоровые амбиции.

Предисловие

Предисловие написал Питер Блок, консультант и автор книг об управлении. Его мысль: обычный путь к «организации обучения» — добавить тренинги, программы и встречи. Побочный эффект: люди крепче верят, что обучение и работа — конкурирующие дела, и компания торгуется, сколько обучения может себе позволить. Внутренняя игра снимает конфликт: обучение и работа — части одного целого. Главная новизна Голви, по Блоку: стандартные инструкции и коучинг снижают результативность, и Голви предлагает конкретные способы учиться и работать лучше при минимуме указаний.

Пример Блока. На конференции продавцов крупной корпорации Голви вёл теннисный турнир и изменил правило: победитель партии выбывает, проигравший идёт дальше. Участникам стало непонятно, выгоднее выиграть или проиграть, и они смогли играть ради самой игры и своего роста. Сначала это вызвало неловкость, потом дало энергию всей конференции. Смысл не в том, чтобы награждать проигравших, а в готовности усомниться в привычной мудрости.

Выводы Блока: быстрее учатся те, кто видит мир таким, какой он есть, а не каким он должен быть; обучение — функция осознания, а не инструктажа. Оно замедляется при высокой тревоге и низком одобрении. Знаний у людей обычно хватает, трудно действовать, опираясь на них. Давление скорее парализует, чем освобождает. Отсюда: перестать ранжировать людей ради мотивации, перейти от риторики побед к риторике обучения, превратить оценку результативности в разговор о накопленном опыте, строить обучение вокруг опыта ученика, а не компетенции учителя.

Введение. Поиски возможности работать свободно

Голви ищет не идеал свободы на работе, а практическую вещь: дать выражение той части себя, которая свободна от природы, независимо от обстоятельств. На работе свобода под бо́льшим риском, чем где-либо. Её сковывают цепи «должен», «нужно», «делай, а не то…» — цепи страха и давления извне. Распространённое определение работы: «То, чем я никогда бы не занимался, если бы мог выбирать».

Каждый шаг к свободной работе натягивает привычку, как резинку, привязанную к столбу. Первые шаги даются легко, но чем дальше от рутины, тем сильнее тянет назад. Свобода, которую ищет автор, врождённая, её не даёт другой человек или общество. Для неё нужно совсем иное определение работы.

Поиск начался в начале 1970-х. Голви ушёл из высшего образования и стал инструктором по теннису ради заработка. Там он сделал открытия об обучении и коучинге, которые легли в книгу «Теннис. Психология успешной игры» (The Inner Game of Tennis). В основе Внутренней игры — вера в естественную способность человека учиться на непосредственном опыте. За двадцать лет принципы проверили в разных областях. Внутренняя игра — альтернатива командно-административным методам, которые мы принимаем как должное и на работе, и в игре.

Глава 1. Удачный путь к переменам

Суть открытия Голви в одной фразе: он нашёл более удачный путь к переменам. Нашёл на теннисном корте, но принципы подходят для любой деятельности.

Мы много говорим о том, что менять на работе, и плохо понимаем, как.

Как появилась Внутренняя игра

Спорт — хорошая лаборатория перемен: результат виден сразу, цели ясны. Лабораториями стали корт, лыжня и поле для гольфа. Разницу между лучшими и худшими результатами нельзя объяснить только способностями. Она связана со способом обучения.

В первые годы тренерства Голви сделал два наблюдения:

1. Почти все ученики очень старались исправить то, чем были недовольны, и ждали от тренера рецепта.
2. Когда ученики переставали стараться и верили в свою способность учиться на опыте, изменения к лучшему шли почти без усилий.

Разница между принудительным и естественным обучением видна на примере того, как учатся маленькие дети.

Как обычно учат

Ученик приходит с жалобой: «Слабая подача», «Нужно исправить удар слева». Тренер смотрит на удар и сравнивает с эталоном в своей голове. Эталон — это то, чему учили самого тренера. Тренер видит разницу между тем, «что есть», и тем, «что должно быть», и исправляет. Инструкции разные («шагни навстречу мячу», «не отводи ракетку так высоко»), но контекст один: «Я скажу тебе, что следует и чего не следует делать».

Ученик ведёт себя предсказуемо. Он сводит свою ответственность к выполнению указаний. Говорят, что он отводит ракетку медленно, — он заставляет руку двигаться быстрее. Движение неловкое и напряжённое, но тренер видит старание и говорит «хорошо». На деле это значит «хорошо, ты делаешь, как я говорю». Ученик связывает «хорошо» с вынужденным, неестественным движением.

Цикл повторяется: указание, старание, оценка «хорошо» или «плохо». Перемена — это движение от плохого к хорошему, и определяет её не тот, кто меняется, а кто-то другой. Всё происходит в оценочном контексте. Ответ ученика — сопротивление, сомнение и страх неудачи. Ни ученик, ни тренер не замечают, что такой подход подрывает готовность учиться и отвечать за обучение.

Открытие Я 1 и Я 2

Однажды Голви перестал заставлять ученика менять мах и задумался, что происходит в голове игрока во время удара. Там идёт диалог, похожий на разговор с тренером. Командный голос даёт телу указания: «Не запаздывай! Шагни навстречу мячу! Плечи работают!» Потом тот же голос оценивает: «Кошмар! В жизни не видел такого ужасного удара слева!»

Помогает этот диалог или мешает? Известные спортсмены говорят, что во время лучших выступлений ни о чём особенном не думают: ум спокоен и сосредоточен, думать они начинают до и после. Голви по своему опыту подтверждает: когда он играет хорошо, он ясно видит мяч, выбирает место удара, и всё происходит само. Удары становятся контролируемее именно тогда, когда он не пытается их контролировать.

Он понял: даже доброжелательные инструкции ученики воспринимают как контроль, который угрожает их естественным возможностям. Внутренний диалог порождает состояние, противоположное спокойной сосредоточенности.

Голос, который командует и оценивает, Голви назвал Я 1. Второй — Я 2.

• Я 1 — всезнайка, который не доверяет Я 2, хотя бить по мячу приходится именно Я 2. Из недоверия Я 1 контролирует Я 2 приёмами, взятыми у тренеров и учителей. В естественное обучение вторгаются сомнение в себе и чрезмерный контроль.
• Я 2 — это сам человек. Весь врождённый потенциал, реализованные и нереализованные способности, врождённое умение учиться и развивать их. То «я», которым мы были в счастливом детстве.

Лучший результат приходит, когда Я 1 затихает и не мешает Я 2. Я 1 даёт размытую команду «отводи ракетку быстрее». Я 2 в это время рассчитывает траекторию мяча и отдаёт сотни точных невербальных команд десяткам мышц, учитывая скорость мяча, ветер и движения соперника.

Сравнение автора: дешёвый компьютер командует суперкомпьютером стоимостью в миллиарды долларов, присваивает себе успехи и сваливает на него неудачи. Командующий и критикующий голос глупее того, кем он командует.

Диалог с Я 1 мешает не только новичкам. Пока Голви писал главу, к нему обратились два профессионала. Гольфист, восемь лет выступающий в турнирах PGA, не мог заглушить критикующий голос после одного-двух неудачных ударов: «Я ругаю себя, когда плохо выступаю, от этого страдает уверенность». Баскетболист, больше десяти лет игравший в NBA за лучшие команды, стал терять уверенность в бросках — самой сильной стороне своей игры — и постоянно говорил с собой во время игры. Оба поняли, что проблема не техническая.

Цикл самовмешательства

Любое действие человека сводится к последовательности: восприятие → ответная реакция → результат. Теннисист видит мяч, занимает позицию, бьёт и получает результат.

Но между восприятием и действием есть интерпретация, а после результата — обдумывание. Каждому этапу и самому игроку придаётся значение. Эти значения сильно влияют на результат.

Пример. Я 1 убедило игрока, что у него слабый удар слева. Мяч летит под левую руку, и в голове мелькает: «Ой, трудный мяч!» Обычный жёлтый мяч теперь воспринимается как угроза. Выброс адреналина. Игрок дёргает ракеткой, отступает назад, чтобы оттянуть неминуемую, как ему кажется, ошибку. В последний момент со злостью бьёт — мяч летит высоко над сеткой, сопернику легко его отбить. Я 1 тут как тут: «Ужасный удар! Самый ужасный удар слева на свете!» Уверенность подорвана, следующий мяч кажется ещё большей угрозой. Цикл повторяется.

Я 1 искажает каждый элемент действия. Искажённое представление о себе искажает восприятие, оно — ответную реакцию, та — результаты, а результаты подкрепляют искажённое представление о себе.

Три принципа: осознание, доверие, выбор

Традиционное обучение работает с поведением — ответной реакцией игрока. Главную проблему — искажённое восприятие — оно не трогает. А ведь ошибки вызывает именно восприятие мяча как угрозы. Что будет, если мяч снова станет просто мячом, а осуждение себя заменит безоценочное наблюдение?

Ответ привёл к подходу из трёх принципов:

1. безоценочное осознание имеет целительную силу;
2. нужно доверять Я 2 — своему и ученика;
3. право первого выбора в обучении принадлежит ученику.

1. Сила безоценочного осознания

Когда ученик жаловался на удар слева, Голви предлагал отложить эту проблему и пока просто внимательнее наблюдать за мячом. Например, замечать, как мяч летит перед контактом с ракеткой — вверх, вниз или параллельно земле. И сразу добавлял: «Ничего не меняй, просто наблюдай».

Наблюдение увлекало ученика, он «отвлекался» от попыток Я 1 контролировать удар, и угроза исчезала. «Этот летел вверх. Этот ровно. Тот падал вниз» — по нейтральной интонации Голви понимал, что ученик больше не оценивает. В таком режиме технические элементы маха менялись сами: ноги переставали отступать, ракетка не дёргалась, передняя нога вставала в положение для движения вперёд. Через несколько мгновений мах выглядел лучше без единой технической инструкции, и чаще всего игрок не замечал перемен.

Почему так? Когда мяч перестаёт восприниматься как угроза, исчезает оборонительное поведение. Тело реагирует естественно: шаг навстречу мячу и удар. Ученик чувствует, что тренер не оценивает удар, и ум освобождается от самооценки и контроля Я 1. Движения становятся плавнее и точнее, контакт с мячом лучше, результат лучше. Сомнения сменяются естественной уверенностью. Цикл самовмешательства разворачивается вспять.

Пока фокус держится на нейтральной, но важной переменной — скорости, положении, высоте полёта мяча, — удар стабильно улучшается без технических наставлений. Главной задачей тренера Голви считал поддерживать безоценочный фокус и не мешать естественному обучению. Второй — помогать ученику удерживать фокус и доверять способности Я 2 учиться на опыте.

Тот же принцип работает, если фокус перевести с мяча на собственные движения: просить ученика замечать, как он двигается, ничего не исправляя.

Ошибки не исчезают полностью. Но реакция на них другая. Стоит ученику или тренеру оценить удар — позитивно или негативно, — восприятие угрозы возвращается и запускает цикл самовмешательства.

Первый шаг к переменам — безоценочно признать вещи такими, какие они есть. Парадокс: именно принятие себя и своих действий даёт и стимул, и возможность для спонтанной перемены.

2. Доверие к Я 2

Самое трудное — научиться доверять естественному процессу обучения. Тренеру — подавлять рефлекс исправлять ошибку в махе. Ученику — обходиться без технических инструкций. Голви раз за разом видел: когда он терпелив и не контролирует обучение, оно идёт со своей скоростью, элегантнее и эффективнее, чем при «педагогоцентрическом» подходе, где тренер в центре.

Он наблюдал сотни игроков разного уровня, чья игра улучшалась без инструктажа. Чем больше доверял тренер, тем легче было ученикам доверять себе. Когда ученик видит, что улучшение идёт без «так следует» и «так не следует», доверие к себе растёт. Он понимает, что это обучение изнутри, а не подгонка под модель. Кажется, что тренер теряет контроль над учеником. На деле он получает настоящий контроль — через внутренние механизмы ученика.

3. Право выбора — тому, кто выбирает

Осознание и доверие не работают без желания получить результат. Ученик может наблюдать за мячом, но если он не хочет перебить его через сетку, навык не разовьётся. Ясность цели важна для работы осознания. Вопрос: кто выбирает цель?

При педагогоцентрическом подходе Голви оставлял выбор себе: какой удар дорабатывать, с чего начать, какое «лекарство» дать. Как врач с пациентом: «Я ставлю диагноз и выписываю лекарство, вы делаете, что скажу».

Выбор пришлось отдать ученику: обучение происходит в нём. Ученик отвечает за выбор, связанный с обучением. Тренер отвечает за качество среды, в которой оно происходит.

На практике Голви спрашивал, что нужно исправить и зачем. Ученик мог начать с «Хочу лучше бить слева», а закончить целью «Хочу отбивать слева десять из десяти обводящих ударов с верхней подкруткой по линии». Задача тренера — сделать цель как можно яснее и найти скрытое назначение и мотивацию за ней.

Что это даёт:

• ученик чувствует больше контроля над собой, берёт больше ответственности, проявляет инициативу и творчество;
• резко падает сопротивление переменам, свойственное командно-административной модели. Человек сопротивляется вторжению в свои пределы; если не открыто, то косвенно. Сопротивление разрушает результат;
• инициатива остаётся у ученика, он чувствует личное участие;
• обучение не превращается в зубрёжку, которая быстро забывается;
• перемены идут естественно, по мере понимания, и часто распространяются на всю жизнь.

Ученика, привыкшего к командам, свобода поначалу смущает. Но когда он видит, что учитель не оценивает его выбор как хороший или плохой, он берёт на себя роль выбирающего и ответственность за результат.

Треугольник

Три принципа неразделимы:

• Осознание — ясное представление о текущей ситуации.
• Выбор — движение в желаемом направлении.
• Доверие внутренним возможностям — звено, которое обеспечивает это движение.

Каждая сторона треугольника поддерживает другие. Чем больше доверия, тем проще осознавать. Чем лучше осознание, тем проще выбирать.

Перемены без вмешательства Я 1 могут идти быстрее и давать более надёжный и долгий результат. И от них можно получать удовольствие: никто не хочет, чтобы им манипулировали и его оценивали. Окончательным судьёй становится сам опыт.

Неожиданные области применения

Издатель ждал тираж не больше двадцати тысяч экземпляров. Книгу купили сотни тысяч людей, многие не играли в теннис. Принципы применили в продажах, корпоративных переменах, коучинге менеджеров, программах «Всеобщего управления качеством», инновациях, воспитании детей, спорте, хирургии, актёрской игре, писательстве, музыке, публичных выступлениях, консалтинге, снижении стресса, отношениях, питании, отказе от курения, наркотиков и алкоголя, работе со строительной техникой, разработке интерфейса «человек — компьютер».

Общее у всех этих занятий: ключевые факторы — фокус внимания и снижение самовмешательства.

От спорта к работе

Компании многого добьются, если получат доступ к огромному запасу талантов Я 2 своих сотрудников. Для этого им надо увидеть, через какие каналы привычная культура помогает Я 1 вмешиваться в талант, и сократить эти каналы.

Отдельному сотруднику некогда ждать, пока сменится культура. Начать можно только с себя и, возможно, со своей рабочей группы.

Формула Внутренней игры:

Р = П − В

Результативность = потенциал − вмешательство.

Результативность в любой области — от удара по мячу до решения сложной бизнес-задачи — равна потенциалу минус вмешательство. Она редко равна потенциалу. Немного сомнения в себе, ошибочное допущение, страх неудачи — и результат заметно ниже.

Внутренняя игра и Внешняя игра

Цель Внутренней игры — уменьшить любое вмешательство в раскрытие и воплощение полного потенциала. Цель Внешней игры — преодолеть внешние препятствия к внешней цели. Чем серьёзнее внешние вызовы у человека, группы или организации, тем важнее свести внутреннее вмешательство к минимуму.

В любой культуре, на любой работе, при любом уровне компетенции идут обе игры. Они как две ноги: идти легче, когда они примерно одной длины. Наша культура всегда больше вкладывалась во Внешнюю игру. Наука, техника и информационный взрыв вырастили длинную ногу Внешней игры, а понимание Внутренней отстало. Без базовых навыков Внутренней игры технический прогресс во Внешней принесёт мало пользы. Меняться нужно в согласии со своей природой, а не воюя с ней.

Глава 2. Знакомство корпоративной Америки с Внутренней игрой

Встреча с AT&T

Вскоре после выхода книги о теннисе к Голви на урок приехал Арчи Макгилл, вице-президент AT&T по бизнес-маркетингу. После урока он рассказал о своей задаче. Верховный суд постановил, что AT&T должна ликвидировать монополию в телекоммуникациях. Компании предстояло превратиться из монопольного коммунального предприятия в конкурентную рыночную. «Если не сможем — в новой среде нас съедят живьём». Макгилл спросил: в чём реальная проблема?

Голви ответил: «Ваши люди не знают, кто они. Поэтому они отождествляют себя с ролями, репутацией, компанией и тем, как сейчас поставлено дело. Когда что-то из этого под угрозой, они сопротивляются так, будто защищают себя. И делают это со значительной силой».

На корте он видел то же самое. Труднее всего изменить привычку, с которой человек себя отождествил: свой особый способ бить по мячу. Скрытая позиция ученика: «Хорошо это или плохо, но я делаю так. Скажете, что я делаю неправильно, — услышу „ты неправ“. Вслух не скажу, вы ведь тренер, буду делать вид, что соблюдаю правила, но найду хитрые способы сопротивляться». Всю жизнь мы защищаем свою целостность от попыток родителей, учителей и начальников навязать нам их повестку, и хорошо обучены искусству сопротивления. Средство ослабить этот конфликт — безоценочное осознание, уважение к выбору и доверие.

Через два дня Макгилл со своей командой три часа обсуждал с Голви Внутреннюю игру. Потом он задал подчинённым три вопроса:

1. Все ли компоненты Внутренней игры важны для перемен в AT&T? — Все согласились: да.
2. Похож ли процесс перемен по Внутренней игре на то, как перемены идут у нас сейчас? — Все сказали: у нас ровно наоборот.
3. Если бы мы захотели внедрить этот подход, как бы мы это сделали? — После долгой паузы каждый ответил: «Не знаю».

Макгилл поручил топ-менеджеру Биллу за две недели представить план внедрения. Срок почти истёк, плана не было, Билл попросил совета. Голви предложил очевидное: начать с самих себя. Билл ответил, что и сам об этом думал, но боится, что Макгилла «хватит удар». Голви предложил сослаться на него.

Сам Макгилл и его прямые подчинённые от тренинга для себя уклонились. Но Макгилл стал энтузиастом метода: на его машине висел номер «SELF 2» (Я 2), он сознательно работал над своей властной манерой руководства и начал вводить принципы Внутренней игры в базовые курсы для всех менеджеров по работе с клиентами. Голви стали звать в проекты преобразований: от презентаций для старших менеджеров до программ ускоренного обучения технического персонала и программы «Внутренняя игра в работе оператора».

Голви сравнивает себя с садовником Чонси Гардинером из фильма «Оказаться на месте», чьи слова о саде министры принимали за мудрость об экономике. Он понимал меньше пяти процентов проблем AT&T и отвечал в знакомых понятиях: сопротивление переменам, развитие способностей. Но знал, что этот опыт прямо касается преобразований.

Три наблюдения о корпоративных переменах

1. Те, у кого есть полномочия на перемены, освобождают себя от необходимости меняться. Перемены — то, что «мы» делаем с «ними». Учиться должны «они».

Чем выше человек в иерархии, тем вернее это правило. Эго профессионального бизнесмена сопротивляется переменам сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены постоянно ищут помощи у тренеров и охотно её принимают. В корпорациях редко встретишь человека, который ищет коуча для себя, хотя время коучить других находится. Логика примерно такая: «Раз мы отвечаем за перемены, самим меняться не нужно».

2. Сопротивляются скорее процессу перемен, чем конкретным переменам.

Главный урок корта. Сопротивление возникает, когда перемену воспринимают — осознанно или нет — как принуждение или манипуляцию. Уберите принуждение и оценку — сопротивление сильно слабеет. Но корпоративные преобразования обычно запускают именно принуждением и оценкой: «Вот модель, как надо. Вот почему вы делаете иначе. Вот что делать и чего не делать, чтобы вписаться. А вот что будет, если не впишетесь».

3. Сопротивление переменам внутри корпорации порождает командно-административная культура.

Руководители пытаются управлять результатом, отдавая команды подчинённым и «поощряя» исполнение. Это рождает сопротивление и плохо справляется с неожиданными препятствиями. Голви задал себе и клиентам вопрос: не лучше ли для результативности осознание, выбор и доверие (ОВД; в оригинале awareness, choice, trust — ACT)?

«Колокольноголовость»

Чтобы применять ОВД, нужно было понять, как корпоративная культура мешает естественному обучению. В AT&T считалось само собой разумеющимся, что каждый думает и действует как все. Сотрудники ласково называли это «колокольноголовостью» — от логотипа Bell с колоколом. Никто не замечал этой силы, пока времена не потребовали выйти за рамки. Тогда «колоколообразное» мышление стало преградой для роста сотен тысяч людей и главным препятствием для успеха AT&T в конкурентной среде. Возможно, впервые крупная компания столкнулась с тем, что успеху мешает её собственная культура.

Руководители не могли выйти за рамки культуры, частью которой были. Поэтому наняли старших менеджеров из других компаний. Макгилл пришёл из IBM. Он был свободен от микроменеджмента AT&T, но сам был продуктом командно-административной культуры IBM.

Силы культуры велики, их трудно разглядеть и потому трудно изменить. Самые продуманные схемы реорганизации и реинжиниринга натыкались на невидимые культурные модели, которые управляли мышлением людей. Внутренний диалог сотрудников подрывался, и они сопротивлялись переменам.

Почему организации сопротивляются переменам

Ключ к самовмешательству — различие Я 1 и Я 2. Когда во внутренней среде доминирует оценивающий, всё контролирующий и сомневающийся в себе голос Я 1, для работы доступна малая часть потенциала Я 2. В индивидуальном спорте бороться приходится с одним Я 1. В бизнесе много взаимодействий с коллегами и клиентами, участвуют несколько Я 1, и возможностей для вмешательства больше.

Пример: рабочая группа над проектом.

• А, желая произвести впечатление, предлагает идею, как улучшить рабочий процесс.
• Я 1 участника Б конкурирует с А: процесс — детище Б. Б находит доводы против.
• Я 1 участника В терпеть не может конфликтов, и В уходит из разговора.
• А принимает молчание В за неодобрение и начинает сомневаться в себе.
• Г решает, что толку не будет, и предлагает идею хуже и идеи А, и текущего процесса. Она побеждает, потому что никто не теряет лицо.

Группа, которая объединяет сильные стороны Я 2 участников, добивается результатов, во много раз превосходящих индивидуальные. Команды, которые научились работать сообща, принимают решения лучше, чем самый способный их участник в одиночку. Команды, которые не научились справляться со своими Я 1, раз за разом приходят к решениям, которые не принял бы ни один участник, действуй он один.

Рабочая среда: три диалога

Обычно о рабочей среде думают как о физических условиях. Компании изучали, как влияют на продуктивность и моральный дух освещение, архитектура, фоновая музыка. Внешняя среда важна, но Внутренняя игра утверждает: важнее среда в голове. Её составляют мысли, чувства, ценности, допущения, определения, отношение к делу, желания и эмоции.

Внутренняя среда похожа на погоду. В ясную погоду видны цели, препятствия и ключевые параметры успеха, работа идёт гладко и приносит удовлетворение. Когда дуют ветры внутреннего конфликта, теряется перспектива, путаются приоритеты, нарушаются обязательства, командуют сомнения, страхи и самоограничения.

Внутреннюю среду формируют три диалога:

• внутренний — с самим собой;
• внешний — разговоры с другими, умение говорить и слушать;
• фоновый — неписаные правила, ценности и допущения культуры.

1. Внутренний диалог

Любые способы, которыми мышление мешает результату и обучению, сводятся к разговору с собой в голове. Откуда берётся Я 1, Голви точно не знает. Возможно, дело в том, что у человека больше выбора, больше мыслей и богаче язык, чем у других существ.

Иногда Голви думает о Я 1 как о чужаке внутри: голос притворяется «мной», но пришёл извне. Он ставит ожидания, приказывает, определяет мою реальность, как начальник, и сеет сомнения в моей целостности и состоятельности. Из сомнений растут страхи, оценки, чрезмерный контроль и внутренние конфликты. Голос часто похож на голос родителей, учителя, начальника или друзей, которые хотят, чтобы я соответствовал нормам общества.

Я 1 чуждое не потому, что всегда говорит неверное или вредное. А потому, что требует принять его диктат независимо от моего опыта и понимания. Теннисисту, который «знает», что замахивается слишком высоко, потому что так сказали несколько профессионалов, трудно измениться: ошибка не стала частью его опыта. Литературный пример — Гекльберри Финн. Культура научила его, что чернокожие неполноценны, а опыт показывает, что он уважает беглого раба Джима и восхищается им. Гек решился пренебречь предвзятостью Я 1 и пошёл за пониманием Я 2.

Происхождение Я 1 не так важно, как умение отличить его от своего настоящего голоса. Задача Внутренней игры — слышать Я 2 и учиться ему доверять. Гармония с собой требует внутреннего диалога на ясности, доверии и выборе. В группе, кроме гармонии каждого, нужны согласованное восприятие, общие цели и взаимное доверие.

2. Внешний диалог

Другой человек может помочь убрать вмешательство Я 1 или помешать. Слова коуча и его отношения с учеником могут усилить подрыв со стороны Я 1 или облегчить работу Я 2.

Коучинг по Внутренней игре строится на диалоге, противоположном диалогу Я 1:

• вместо оценочных наблюдений — объективные;
• вместо манипуляции — выбор;
• вместо сомнений и чрезмерного контроля — вера в Я 2.

Такой внешний диалог меняет внутреннюю среду игрока: это видно по лицу, движениям и результатам. Цель коуча — перевести человека из смятения и самокритики в сфокусированное состояние.

Коллеги тоже могут разжечь сомнения и страхи Я 1 или погасить их. Если коллеги считают человека некомпетентным, это усиливает его сомнения и самовмешательство — пророчество тех, кто ищет недостатки, сбывается. В группе, где уважают друг друга, поощряют оправданный риск и ценят способности, вмешательству меньше места, и вместе люди работают эффективнее, чем поодиночке.

3. Фоновый диалог

Это культурный диалог на фоне всех рабочих разговоров. В компании его называют корпоративной культурой. Она складывается из языка, предпосылок, ожиданий и практик, которые стали неписаными нормами. Пример нормы: «Не раскачивать лодку важнее, чем разумно рискнуть». Официально её никто не объявлял, но изменить трудно. В одних культурах спорить с руководителем немыслимо, в других — обычное дело.

Некоторые культуры держатся на страхе: люди действуют, чтобы их не раскритиковали и не наказали. Желание выглядеть хорошо — или не выглядеть плохо — перевешивает цели бизнеса и тайно управляет общением. Другие культуры помешаны на контроле и власти: фон задаёт то, кто главный, а кто подчинённый. Эти диалоги часто невидимы, но сильно влияют на общение и внутреннюю среду. Давление и конфликты начинают восприниматься как «нормальная» обстановка.

Понимание связи трёх диалогов позволило Голви применить Внутреннюю игру в AT&T. Внутренний диалог человека сильно зависит от культурного. Поэтому для хорошего внутреннего диалога нужно осознавать и себя, и — что сложнее — «культурную реку», по которой плывёшь.

«Культура Матушки Белл»

Фоновый диалог AT&T описывается одним словом — безопасность. Голви спрашивал сотни людей разного уровня, почему они работают в компании. Главный мотив: «надёжное и безопасное место». Главная «сделка»: «Приходим вовремя, делаем, что требуется, не лезем не в своё дело — и мы часть семьи с работой на всю жизнь». Высшая ценность — преданность, причём не только в том, «как у нас принято делать», но и «как принято думать». Процедуры известны, и кто хочет сохранить работу, их не оспаривает. Это менеджмент, основанный на процедуре.

Эпизод. Руководитель отдела операторских услуг в штаб-квартире в Баскинг-Ридже похвастался, что знает, чем прямо сейчас занят каждый оператор AT&T в стране. Он достал том административного руководства, сверился с часами: «Сейчас все супервайзеры первого уровня проводят индивидуальные беседы о вежливости. Обсуждают пункт номер четыре». Позвонил в офис в Бербанке — супервайзер механическим голосом почти дословно описала обсуждение пункта четыре. Руководитель спросил, поможет ли Внутренняя игра поднять уровень вежливости на независимых аудиторских проверках.

При всей неуклюжей бюрократии телефонная связь AT&T считалась лучшей в мире. Прибыль добывать не требовалось: если расходы превышали доходы, правительственная комиссия поднимала тарифы. Решение Верховного суда разрушило эту защищённую культуру. Bell System разделили, менеджерам пришлось учиться вести бизнес по правилам конкурентного рынка. Мало кто знал, как провести такие преобразования. Проблема была в том, что менять пришлось сам способ проведения перемен.

Для сотен тысяч сотрудников это было угрозой занятости и нарушением исходного договора. Они согласились играть в безопасную «большую семью», а от них потребовали рискованную игру «конкурентное свободное предпринимательство». Теперь могли уволить, если компании нужно меньше людей или чьи-то результаты хуже, чем у коллег. Членство в «семье» стало зависеть от результатов, а не от «хорошего поведения». Для тех, чьё чувство себя держалось на объятиях Матушки Белл, это было опустошительно.

Последствия:

• Стало трудно держать фокус. Страх увольнения заставил одних ещё отчаяннее соблюдать процедуры.
• Язык конкуренции и предпринимательства выучили быстро, но поверхностно. Вице-президент по операторским услугам жаловался: «Два месяца говорим всем думать творчески и больше рисковать, обещаем не наказывать за ошибки — никто не делает». Процедурный менеджмент, десятилетиями «отливавший колоколообразные головы», не мог породить предпринимательское мышление. Люди по-прежнему хотели, чтобы им говорили, что и как делать.
• Когда под вопросом базовая безопасность, угрозой кажется почти всё. Сомнения находят плодородную почву, мотивация, фокус и доверие испаряются, продуктивность человека, команды и компании падает.
• Устойчивыми оказались те, чья безопасность меньше зависела от старой культуры и кто мог опереться на внутренние ресурсы. Ценнее всего в кризисе стали как раз те, кто сопротивлялся нормам старой культуры.
• Руководители сами не справлялись со своим внутренним смятением и не умели коучить других. Они знали одно: поднимать стандарты и требовать небывалых результатов. И боялись неудачи так же, как их подчинённые.

Внутренняя игра в работе оператора

В вестибюле штаб-квартиры висел лозунг «УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ». Руководители прочли «В поисках совершенства» Тома Питерса: к клиенту надо относиться как к королю. Телефонные операторы, говорившие с миллионами клиентов, были на передовой. Но как недовольные своей работой операторы будут удовлетворять клиентов, никто не обсуждал. Выбора у операторов почти не было, всё решало руководство по процедурам. Когда от них потребовали большего, они ушли в себя и стали роботами — в голосах слышался металл.

Задача и условия

Операторов по всей стране оценивали по вежливости, точности и продуктивности. Продуктивность означала скорость: «Сократим среднее время звонка хоть на секунду — сэкономим компании миллионы долларов». От Голви хотели прежде всего роста рейтингов вежливости, которые ставили независимые проверяющие. Жёсткое условие: среднее время звонка не должно вырасти.

Голви увидел главную проблему — скуку: пять дней в неделю по восемь часов однообразные запросы в справочную, в среднем 26,3 секунды на звонок. Этой проблемой, касающейся миллионов людей, всерьёз никто не занимался.

Голви поставил два условия:

1. Операторов не обязывают посещать шестичасовой семинар. Участие и применение приёмов — полностью добровольные.
2. Тренинг не посвящён вежливости.

Он получил контракт на пилотную программу для операторов в Бербанке (Южная Калифорния). Если сработает — распространят на Калифорнию, Тихоокеанское побережье и дальше. Программа должна укладываться в три двухчасовых занятия, а потом работать у тысяч операторов без личного участия Голви.

Традиционный путь и почему от него отказались

Обычный подход: изучить лучшие практики вежливости, снять видео о том, каким должен и не должен быть оператор, — то есть создать «форму», в которую операторы втиснут себя. Затем обучить супервайзеров наблюдать за поведением и давать обратную связь, а несоответствующих отправлять на индивидуальный «коучинг». В лучшем случае рейтинги ненадолго подросли бы, но программа не понравилась бы ни операторам, ни супервайзерам. Новое поведение было бы таким же механическим, как у теннисиста, которому объяснили четырнадцать элементов удара слева. К тому же отдел обучения AT&T провёл тысячи таких программ и делал это лучше Голви.

Исходная гипотеза Голви: операторам не недостаёт вежливости. Если уменьшить вмешательство Я 1, сильнее проявится вежливость, присущая Я 2.

Что мешало операторам

Наблюдения и беседы быстро показали три препятствия:

1. Скука и механическая работа. «Через полтора месяца ничего нового не узнаешь. Я мог бы работать во сне, и иногда кажется, что уже сплю».
2. Стресс при скуке. Продуктивность пристально отслеживали. Средние по офису публиковали, каждому после смены сообщали его среднее время на звонок. Кто был хуже среднего, получал «конструктивную оценку».
3. Обращение как с детьми. Всё по рутинным предписаниям, разрешение на всё, включая отлучку в туалет. Всё оправдывали продуктивностью, точностью и вежливостью. Итог — неудовлетворённость, враждебность к руководству, сердитый внутренний диалог, механическое или раздражённое общение с клиентами.

Программа

Цель программы, не связанная с вежливостью: меньше стресса, меньше скуки, больше удовольствия. Средство — сделать каждого оператора учащимся, который вовлечён в обучение по своему выбору.

На вопрос, чему можно научиться на этой работе, операторы ответили: через несколько недель — ничему. Тогда Голви спросил: а если учиться не только вежливости, точности и продуктивности (ВТП — три цели их Внешней игры), а тому, как не скучать, не поддаваться стрессу и получать удовольствие от восьмичасового дня? Он честно сказал, что его наняли ради ВТП, но цель тренинга другая и участие добровольное. Записались все.

Разобрали работу по элементам: огонёк на консоли сообщает о звонке, звучит голос звонящего, оператор вводит данные и отвечает. Самое интересное — голоса. Голви спросил: что можно узнать из голоса звонящего, кроме самого вопроса? Оказалось, немало: уровень стресса, торопится ли человек, что происходит вокруг него. «При чём тут работа?» — «Возможно, ни при чём. Просто интересно проверить».

Упражнения на осознание:

1. Слушать звонящего. Операторы оценивали «теплоту», «дружелюбие» или «раздражение» звонящих по шкале от 1 до 10. Это аналог теннисного упражнения — разглядеть больше в полёте мяча.
2. Выражать чувства голосом. Операторы учились передавать разные чувства собственным голосом — похоже на актёрское мастерство.
3. Игра из двух упражнений. Услышала уровень стресса «девять» — отвечай с теплотой тоже на «девять». В большинстве случаев к концу разговора стресс в голосе звонящего заметно снижался.

Операторы увидели, что, выбирая качество голоса, влияют и на свои чувства, и на чувства клиента. За день оператор говорит больше чем с 700 клиентами, так что даже короткий разговор заметно влияет на многих людей.

Почему снижался стресс. Его источником были раздражённые клиенты. Когда оператор внимательно определял, «семь» у клиента раздражение или «восемь», он не принимал раздражение на свой счёт. Безоценочное осознание снимало угрозу от взвинченного голоса. Как в теннисе: внутреннее вмешательство падает, когда растёт внимание к происходящему вокруг.

Игра была забавной и сама себя подкрепляла. Супервайзеров не просили вводить её в практику. Операторы «играли» по желанию, по их словам, и вне работы, а новые навыки слушания переносили на семью и друзей.

Результаты

• Рейтинги вежливости выросли гораздо больше, чем ожидало руководство, хотя операторы не старались быть вежливее. Точных цифр по рейтингу автор не приводит. Операторы с живыми, а не роботизированными голосами воспринимались проверяющими как более вежливые — и были такими.
• По словам операторов, скука и стресс снизились в среднем на 40%.
• Удовольствие от работы выросло на 30%.
• Главный урок для операторов: эти субъективные факторы они контролируют лучше, чем думали. То, что новые навыки не навязывали, усиливало ощущение контроля и не оставляло места для сопротивления.

Единственными недовольными были супервайзеры. Инициатива перешла к операторам, и часть супервайзеров почувствовала себя выключенной: успех был не их заслугой. Голви увидел, как конкуренция за признание в корпорации угрожает работающим инициативам. Программу переделали, вовлекли супервайзеров, но свободу выбора оставили операторам. Финальная версия «Внутренней игры в работе оператора» охватила около двадцати тысяч операторов в четырёх регионах США.

Выводы Голви:

• принципы с теннисного корта дают ощутимый результат на рабочем месте;
• даже в рутинной работе, где много внимания не требуется, есть явная «награда» тому, кто уделит работе максимум внимания; полная вовлечённость полезна, даже когда не обязательна;
• рост и развитие работающего — это и есть самая важная работа. Эта мысль легла в основу всей дальнейшей работы по Внутренней игре.

Будьте открыты для Я 2

Силы, которые мешают Я 2 в корпоративной культуре, мощные. В некоторых офисах программу сделали обязательной и поставили во главе супервайзеров. Очарование исчезло, вежливость не выросла, нашли повод программу свернуть. Желание менеджмента управлять поведением подчинённых много раз побеждало желание получить нужный результат.

Людям раздают роли и процедуры во благо корпорации, пишут сценарии. Драма срежиссирована, но неясно кем. Хуже всего, что, выучив сценарии, работники присваивают себе роли, которые их попросили играть. Я 2, рождённое свободным и способным к самовыражению, легко забывается.

Голви приводит слова хореографа Марты Грэм: жизненная сила воплощается через каждого человека уникально; заблокируете её — мир её не получит. Не ваша забота судить, насколько она ценна. Ваше дело — осознавать порывы, которые вас движут, и держать канал открытым.

Работать свободно и сохранять целостность Я 2 трудно. Для этого нужен контроль над факторами, которые влияют на внутреннюю среду: больше осознания, независимость от окружающего культурного диалога, более осознанное общение с коллегами. Рабочую культуру можно изменить только через взаимодействие с ними.

Что могут разные участники:

• Менеджер или коуч группы способен заметно изменить взаимодействие в ней: снизить самовмешательство и открыть команде доступ к её коллективным возможностям в обучении и работе.
• Корпоративные лидеры, понимающие глубину влияния культуры, могут найти рычаги культурных перемен. Цель — культура, которая минимизирует самовмешательство и признаёт внутреннюю мотивацию и таланты сотрудников.
• Отдельный человек не может ждать: культура меняется слишком медленно, чтобы рассчитывать на заметные перемены в короткий срок. Надежда Голви — не на внешние перемены, а на то, что он может сделать со своей внутренней рабочей средой.

Любой, кто добился успеха в спорте, знает: победа на длинной дистанции — в основном функция настроя. Настрой, то есть внутренняя среда, — функция умения найти фокус и удержать его.

Глава 3. Фокус внимания

«Наши акты произвольного внимания, пусть краткие и порывистые, тем не менее исключительны и критически важны, так как они подталкивают нас к более высокой или низкой доле». Уильям Джеймс

Превосходство в спорте и в работе держится на одном — на фокусе внимания. Это основа высокой результативности в любом деле, при любом уровне навыков и в любом возрасте. Едем мы на велосипеде, чертим мост, строим стратегию компании, ведём переговоры, готовим суши или пишем книгу — лучший результат приходит только в сосредоточенности.

Фокусируются животные, дети и взрослые. Возможно, эта способность заложена в ДНК как условие выживания. Хуже всего с фокусом у взрослых. У детей внимание короткое, но их трудно отвлечь от того, что им по-настоящему важно. Автор считает, что большая часть ошибок взрослых — следствие потери фокуса. Она снижает продуктивность, обучение и удовольствие от работы.

Через сосредоточенное внимание мы контактируем с миром и понимаем его. Поэтому внимание — главное условие обучения и приобретения навыка. Все свои ресурсы мы используем, только когда отдаём делу всё внимание. Причина: в полном фокусе самовмешательство нейтрализуется. Для страхов и сомнений Я 1 там нет места.

Фокус Я 2

Открыв на корте силу простого фокуса, Голви решил, что это главный навык, на котором растут все остальные. Спортсмены называют это «игрой в зоне». Голви — фокусом Я 2. В нём превосходство появляется почти без усилий.

Фокуса Я 2 нельзя добиться одной самодисциплиной. Чрезмерное старание даёт неловкий, вынужденный фокус. Его утомительно держать, он не приносит удовольствия и в долгую не работает. Пример: продавец, которому велели «поддерживать зрительный контакт с клиентом». Клиент вместо доверия чувствует неловкость и хочет защититься.

Фокус Я 2 видно в играющем ребёнке или в кошке, которая следит за мухой. Главное здесь — ясность желания. Желание фокусирует внимание. Когда мы связаны со своим желанием, фокус Я 2 появляется сам. Когда желания нет или желания противоречат друг другу, за фокус приходится «бороться», и в голове звучат команды: «следи за мячом», «смотри на страницу», «смотри на человека».

Я 1 отвлекает

Голви просил начинающего теннисиста замечать как можно больше интересного в траектории мяча и задавал вопросы о деталях, которые ученику интересны. Чем больше внимания уходило на мяч, тем лучше становилась игра. Зрители объясняли это так: «Вы его отвлекали — не давали думать, как бить, и беспокоиться о результате».

Вывод: фокус отвлекает нас от отвлекающих факторов. Если бы внутренний диалог о технике и результате помогал, без него игра не стала бы лучше.

Разговор с менеджером. Голви спросил менеджера, которого консультировал как коуч, что помогает держать фокус в работе. Ответ: «Фокус глубже, когда мне нравится то, что я делаю. Когда делаю нужное, но нежеланное, меня легко отвлечь». Отсюда суть: фокус проще держать, когда делаешь то, что свободно выбрал сам. Фокус — не навык по методике, а функция мотивации. Подросток легко сосредоточен на баскетбольном матче и почти не может — на грамматике. Сотруднику, которого «не привлекает» цель задания, фокусироваться труднее, чем тому, кто видит важность задачи и чувствует связь с ней.

Что мешает? Сначала менеджер назвал телефон, людей, шум. Голви уточнил: а если работаете один и внешних помех нет? «Тогда день на день не приходится. Если осталась нерешённая проблема из другого проекта или дома, мысли о ней отвлекают. Часто несколько проблем-соперников требуют внимания сразу. Лучший фокус — когда начинаю работу без хвостов».

Конкурирующие повестки дня — так автор называет то, что отвлекает от фокуса. Задача Я 2 проста: сфокусироваться, чтобы достичь своей цели. Без вмешательства Я 1 оно делает это с элегантной экономией усилий. Когда Я 2 не может отделиться от повесток Я 1 и внешних сил, фокус удержать трудно. Я 1 и Я 2 могут хотеть одного и того же, но желания Я 1 рождаются из сомнений и страха (избежать ошибки, получить признание), а желание Я 2 — из удовольствия применять свои способности. Расслабленный фокус приходит, когда интерес полностью связан с текущей работой и истинной мотивацией, а отвлечения Я 1 можно игнорировать.

Как ощущается фокус Я 2. Действия спонтанные и неожиданно лёгкие. Уходят неловкость, самоосуждение, страх и сомнение. Нет ни беспокойства, ни скуки. Есть удовольствие, часто удивление и творчество — даже в повторяющихся действиях. Появляются ритм и лёгкость.

Михай Чиксентмихайи в книге «Вне скуки и беспокойства» (Beyond Boredom and Anxiety) называет это состоянием потока:

«В состоянии потока действие следует за действием в соответствии с внутренней логикой, которая, кажется, не требует сознательного вмешательства действующего лица. Оно ощущает это как единое течение от одного момента к другому, в котором оно контролирует свои действия и в котором трудно различить его самого и среду, стимул и ответную реакцию, прошлое, настоящее и будущее».

Пример — фигуристка Мишель Кван, пятикратная чемпионка мира. Даже в жёсткой конкуренции её выступления просты и элегантны. От менее заслуженных фигуристов её отличает не только техника, но и цельность: желание, способность и радость собраны в одном действии. Зрителей захватывает полное отсутствие самовмешательства.

Такой же фокус бывает и при низком уровне навыков. Если ученик отдавал всё внимание мячу, это отвлекало его от сомнений и страха. Он лучше бил, появлялась радость, техника росла сама.

Треугольник ОВД и фокус Я 2

В фокус Я 2 вносят вклад три фактора — осознание, выбор и доверие (ОВД). Это верно для любой задачи.

```

ОСОЗНАНИЕ

/ \

ВЫБОР — ДОВЕРИЕ

```

Осознание: свет сфокусированного внимания. Что осознание освещает, то становится известным и понятным. Широкий фокус показывает всю картину, узкий — детали одного листа в пейзаже. Можно держать лист на переднем плане и одновременно видеть пейзаж позади. Поверхностное понимание видит внешнюю сторону вещей, глубокое проникает за неё. Полнота понимания зависит от внимания ко всем важным сторонам ситуации и связям между ними. Значит, качество внимания определяет качество обучения и работы.

Когда внимание сжато слишком узко, возникает туннельное видение и ошибки в оценках. Оно бывает у человека и у группы. Когда фокусом команды управляют повестки Я 1 её участников, команда теряет фокус, результативность падает.

Выбор и фокус. Фокусом управляет желание. Карманник сосредоточен на сумочке, влюблённый ждёт встречи. Ловцу форели не нужно «стараться» — он замечает всё, что выдаёт форель. Музыкант слышит ритм и тон. Испуганный заметит всё пугающее, сердитый — всё, что сердит.

Но мы выбираем, какие желания поддерживать, а какие душить. Поддержка естественных желаний Я 2 даёт стабильность и ведёт к самореализации. Подпитка желаний Я 1 усиливает самовмешательство, внутренний конфликт и потерю фокуса. Через выбор желаний мы ставим приоритеты. Ясные приоритеты — фокус даётся легко. Неясные — повестки конфликтуют, фокус трудно удержать.

По сути, мы выбираем между Я 1 и Я 2: контакт со своими внутренними приоритетами или усвоенные повестки, которые заготовили другие. Чем лучше человек отличает свой голос от голосов «других во мне», тем легче доступ к фокусу Я 2. Выбор происходит каждый раз, когда мы решаем, куда направить внимание.

Как доверие влияет на фокус. Доверие возникает, только когда отказываешься от определённого ментального контроля. Когда Я 1 сомневается, поток рвётся: в голове звучат инструкции «что делать и чего не делать» и вопросы к уже сделанному выбору. Сомнение ведёт к смятению и параличу. Чем больше Голви доверяет Я 2, тем меньше страхов и тем легче держать фокус. Когда управляет Я 1, результат в стиле Я 1. Когда свободу получает Я 2, случается то, о чём он не подумал, и это элегантнее, проще и честнее.

Цена: такую красоту нельзя контролировать сознательной мыслью, её можно только допустить. Это требует доверия и скромности. Самонадеянный думает, что всё знает, и не смотрит вокруг. Тот, кто допускает, что знает не всё, внимательнее и учится. Свежесть восприятия — знак того, что внимание фокусирует Я 2, а всезнайка Я 1 притихло. Отказаться от контроля Я 1 страшно, но нужно доверять тому, что Я 2 сделает работу лучше.

Борьба с Я 1 бесполезна

Испытав поток ненадолго, хочется его удержать или заставить вернуться. Это обычно не срабатывает. Фокус теряется из-за конфликта Я 1 и Я 2. Использовать стратегии Я 1 для контроля над Я 1 — значит укреплять того самого надсмотрщика.

• Сопротивляешься Я 1 — отвлечение сильнее.
• Пытаешься добиться фокуса Я 2 — задерживаешь его.
• Приказываешь Я 1 замолчать — оно говорит громче.

И уступки Я 1, и открытая борьба с ним — верное поражение.

Помогает одно: сделать выбор в пользу Я 2, признать его желания и дать ему выразиться. Сам конфликт доказывает, что Я 2 здесь: не было бы его — не было бы и конфликта. Признав Я 2, можно отдать ему всё внимание и сознательно игнорировать голоса самовмешательства. Внимание уходит от Я 1, его влияние слабеет, доступ к ресурсам Я 2 растёт.

Как научиться игнорировать Я 1

Упражнение для отделов продаж. Участник А убеждает участника Б что-то сделать: пойти в кино, прочитать книгу, купить акции. Обоим приставляют по человеку, который играет их Я 1. Инструкция для Я 1: «Делайте что угодно, вплоть до физического воздействия, чтобы отвлечь партнёра от его задачи». Говорить шёпотом.

Я 1 оказались изобретательными. Продавцу шептали: «Не думаю, что он поддаётся... Ты сам-то в это веришь?.. Думаю, ты ей не нравишься... Может, пофлиртовать?.. Вот, так лучше». Покупателю: «Он тебя обдуривает... не поддавайся... Тебе не кажется, что он снисходителен?.. Подыграй ему, а потом выложи всё начистоту».

Что поняли те, кто играл Я 1:

1. Роль даётся удивительно легко — похоже, они давно в ней «практикуются».
2. Забавно делать это с другим, а не с собой.
3. Я 1 бывает негативным и позитивным. Подрывает оно уверенность или подпитывает эго — в обоих случаях отнимает внимание.

Что поняли покупатели и продавцы. Сначала они не знают, помогают им шептуны или мешают — так же трудно понять, друг или враг Я 1 в голове. Кто-то думает, что это коучи. Проходит много времени, прежде чем участники понимают, что их отвлекают. Если они спорят со своим Я 1, то проигрывают: умному Я 1 неважно, согласны с ним или спорят, — он всё равно отвлёк. Работает один способ: решить не слушать Я 1 и отдать всё внимание общению с собеседником.

У каждого есть свои шептуны. Я 1 берёт верх, убеждая, что нам нужен его совет или что с ним надо бороться до победы. Фокус — лучшая защита и лучшее нападение против вмешательства Я 1.

Создание «внутренней среды» для фокуса

Начав практиковать фокус, первым делом узнаёшь, как легко отвлекаешься. Большинство не видит, насколько рассеяно их внимание, пока не попробует его удерживать. Удерживать фокус не значит никогда не терять. Задача — сократить время без фокуса. Лучшая цель обучения фокусу — научиться возвращаться в него.

Нужно знать сигналы потери фокуса. Иногда это падение результативности. Голви быстрее теряет фокус, когда беспокоится, скучает или сбит с толку.

Фокус Я 2 возникает при двух условиях: достаточная безопасность и достаточная нагрузка.

• Нагрузки слишком много, безопасности мало — стресс.
• Защищённости слишком много, нагрузки мало — скука.

Стресс. Завышенные требования — самая частая причина потери фокуса. Почти всем корпоративным менеджерам, с кем общался Голви, не хватает времени. Даже если не на все требования нужно отвечать сразу, само ощущение перегрузки вредит фокусу. Главное — сохранить выбор и ослабить чувство перегрузки.

Как уменьшить «требования»:

1. Откажитесь от лишних притязаний Я 1: перфекционизма, чрезмерного контроля, стремления избежать риска.
2. Если времени всё равно не хватает, разберитесь, почему взяли больше, чем позволяет время. Договоритесь о снятии или делегировании части задач.
3. Разделите время на три части. Что бы вы сделали, будь у вас треть нынешнего времени? А две трети? На этом остановитесь: последняя треть уйдёт на непредвиденное.

Голви часто поражается, сколько времени экономит, освободившись от требований Я 1 и сопротивления им. Я 1 любит занимать всё время, отведённое на задачу. Я 2 любит делать работу экономно, сообразно цели. Выходя из режима Я 1, Я 2 находит естественный темп.

Скука. Она захватывает фокус, когда человек чувствует себя мало востребованным, потому что работа кажется рутинной или неважной. Цикл скуки похож на цикл беспокойства из прошлой главы. Мысль «здесь нет ничего интересного» отключает рецепторы нервной системы, падают бдительность и вовлечённость, возникает вывод «эта работа скучна» — и цикл идёт дальше. Нехватка нагрузки угрожает Я 2 так же, как избыток. Я 2 засыпает, и человек ищет экстремальное «возбуждение» вне работы, чтобы снова почувствовать себя живым.

Два решения:

1. Добавить напряжения: поднять стандарты, уделять деталям больше внимания, чем нужно. Так делали операторы-телефонисты AT&T из прошлой главы.
2. Найти более осмысленную или интересную работу.

Скуку иногда победить проще, чем беспокойство: больше переменных под контролем. И не отождествляйте себя с работой. Можно делать «нудную рутину» и оставаться интересной личностью. Можно делать напряжённую работу и оставаться спокойным. Управлять внутренней средой — дело самого человека.

Возвращение утраченного фокуса

«Я хочу это сделать... Я боюсь неудачи. Я не боюсь ответственности... Я не хочу давления. Я готов рисковать... Я не могу позволить себе ошибиться». Такие противоречивые желания сводятся к одному: нет ясности в приоритетах. Отсюда смятение и невозможность сфокусироваться.

Отвлечение возникает, когда не разрешён внутренний конфликт приоритетов. Требования к нам предъявляют родители, начальники, партнёры, коллеги, учителя, власти, друзья, религия, коучи, дети. Большинство сыты по горло подстраиванием под чужие повестки, и повесткой Я 2 пренебрегают.

Какой приоритет мы даём врождённым потребностям в равновесии, радости и росте? Кто-то назовёт это эгоизмом. Автор отвечает: корова, которая не ест траву, не даёт молока. Если Я 2 не признать и не накормить, что оно даст? Общество по природе бесконечно предъявляет требования, а человеческий дух по природе стремится к свободе. В основе неспособности сфокусироваться — фундаментальный конфликт между человеком и обществом.

Первый шаг — отличать навязчивые силы Я 1 от мягких побуждений Я 2. Это легче почувствовать, чем описать. Желания Я 1 — твёрдая рука на руле. Желания Я 2 — ведёшь машину раскованно, но руль держишь прочно. Я 2 выражает превосходство радостно. Я 1 пытается утвердиться или добиться того, чего, как оно часто думает, не заслуживает.

Когда человек не знает, чего хочет, он становится жертвой повестки Я 1 — так Я 1 и крепнет. Быть социализированным — значит выполнять планы «другого» за счёт своей внутренней системы наведения. Фокус Я 2 появляется, когда внутренний конфликт разрешён или когда на мгновение все желания смотрят в одну сторону.

Распространить выбор с того, что я делаю, на то, к чему я стремлюсь, — ключ к фокусу и к личной свободе. Сохранить фокус непросто: нужны осознание, выбор, доверие и много практики.

Глава 4. Фокус на практике

Сфокусироваться — значит сосредоточить внимание на том, что делаешь. Навык подходит для чего угодно: вождения, чтения, беседы, решения задач, ремонта, работы в одиночку и в команде.

Правило первое: фокус нельзя настроить по принуждению. Отчаянные старания дают разочарование, усталость и суженный взгляд. Фокус — результат интереса, а интерес не принуждают. На руле внимания достаточно мягкой руки.

Правило второе: без оценок. Если сердиться на себя за потерю фокуса, отвлечение усиливается. Альтернатива — подход учащегося: я хочу сохранить фокус, и мне интересно, что именно меня отвлекает. Когда ученик на корте терял фокус, Голви спрашивал: «Где сейчас твоё внимание?» Ученик удивлённо отвечал, что оно ушло само. Заметить, что отвлекло, обычно достаточно, чтобы ослабить отвлечение.

Не всякое переключение внимания — потеря фокуса. Я 2 само переключается на то, что интересно и относится к делу. Только замечая переключения, можно понять, помогают они цели или мешают. За рулём внимание всё время скачет, собирая нужное для безопасной езды. Голви однажды стал замечать, куда смотрит на поворотах загородных дорог, и увидел, что ищет глазами точку ближе к выходу из поворота. Фокус на ней заметно облегчил повороты. Простое осознание того, куда направлено внимание, улучшает фокус.

Заниматься фокусом — значит полностью осознавать значимые переменные. Замечая, что отвлекает, проясняешь приоритеты. На этом держится практическое применение Внутренней игры в любом деле: меньше самовмешательства — выше результативность.

Сфокусированное общение

Одна из самых ценных сфер для фокуса на работе — общение. Начинать снова с безоценочных наблюдений.

Во время разговора в голове идёт свой диалог. Голви ловит себя на мысли, что уже знает, что скажет человек, и можно не слушать. Прикидывает, согласен ли, репетирует ответ. Всё это съедает внимание.

Слушать — почти то же, что держать фокус на мяче. Если сообщение воспринимается как сильный удар под неудобную руку («меня критикуют», «я с этим не согласен»), слушатель, как обороняющийся теннисист, попадает в цикл самовмешательства. Учащённое дыхание, красное лицо, напряжённая поза. Он уходит в оборону и не может адекватно ответить.

Если отказаться от контроля Я 1 и отдать говорящему всё внимание, не нужно комментировать и репетировать. Собеседник замечает внимание и сам начинает говорить и слушать сосредоточеннее. Общение становится лучше для обоих.

Слушаем и говорим

Фокуса Я 2 не добиться дисциплиной. Нужно позволить себе заинтересоваться собеседником, а это возможно, только если не считаешь, что уже знаешь, о чём речь. Придётся стать чуть открытее и уязвимее. Тогда слышишь и слова, и чувства. Кто не готов признать своё «незнание», уходит в оборону: оценивает, беспокоится или скучает.

Пример: собрание и советчица. На собрании рабочей группы одна женщина раздражала Я 1 Голви: на любую проблему она тут же давала совет. «Терпеть не могу непрошеных советов», — комментировало Я 1. Чем больше Голви сосредотачивался на её манере, тем меньше слышал разговор и тем меньше мог внести. Вердикт Я 1: собрание — пустая трата времени.

В обед другой участник сказал, что собрание очень полезное. Манеру женщины он тоже заметил, но проигнорировал, потому что его интересовала тема. «К тому же она один из самых умных и отзывчивых менеджеров здесь». Казалось, они были на двух разных собраниях.

Голви понял, что выбор у него есть — не возвращаться ли, а к чему прислушиваться. Он решил слушать то, что мог бы оценить, а не то, что мог бы критиковать. Объективно вторая часть собрания не отличалась от первой. Субъективно это было другое собрание. Манера женщины ему по-прежнему не нравилась, но он отделил человека от поведения: вместо «прыща» увидел всё лицо. Он услышал, что идёт настоящая работа, нашёл для себя несколько возможностей и признал: собрание продуктивное, а может, было таким с самого начала.

Урок — разница между тем, как слушают Я 1 и Я 2. Включиться в критический режим Я 1, который ищет подтверждения предубеждениям, легко. При этом не видно, что время тратит впустую не собеседник, а ты сам своим способом слушать. Выбор есть, хотя удобнее винить другого, собрание или жизнь.

Почему слушать трудно. Исследователи установили: даже при передаче простой информации люди обычно не слышат, что говорят другие. Мы слышим то, что ожидаем. К тому же люди часто говорят не то, что имеют в виду: смысл прячут вежливость, страх критики, желание произвести впечатление. Уловить настоящий смысл может потребовать полного фокуса. А понимание коллег напрямую влияет на то, насколько хорошо мы работаем, особенно в группе.

Говорить — тоже фокус. Мы ведь не говорим всё, что приходит в голову. Фокус при говорении — в том, как изложить мысль, чтобы её поняли, оценили и сочли актуальной. Встречи не любят в том числе за несфокусированность: даже при общей повестке следующий часто говорит не о том, что сказал предыдущий. Значит, пока говорил первый, второй готовил свою реплику. Фокус трудно держать и тогда, когда человек несколько минут говорит то, на что хватило бы секунд. В речи, как и в спорте, Я 2 любит выражаться кратко. Каждый разговор — возможность тренировать фокус.

Фокус на критически важных переменных

В любом деле объектов внимания бесконечно много. Понимание ситуации определяет, что мы замечаем, а замеченное определяет понимание. С каждой фокусировкой понимание растёт, при отвлечении — нарушается.

Я 2 — естественный разум, который выбирает объекты внимания. Я 1 — главный источник отвлечения. Когда Я 1 затихает, фокус Я 2 сам выбирает самые важные объекты, почти автоматически переключается и получает новую информацию с каждым наблюдением. Понимание растёт, а с ним качество выбора и работы.

Фокус на скорости: как Голви учил сына водить. Он учил сына Стива почти целиком через фокус на критически важных переменных.

Пока Стив сидел на пассажирском месте, они играли в «игры на осознание»: «Машина сейчас правее, левее или по центру полосы?», «Сколько корпусов до машины впереди и сзади?» Цель — не правильный ответ, а чувство расстояния и пространства.

Вопрос «С какой скоростью едем?» для фокуса скучен. Поэтому они угадывали скорость, не глядя на спидометр, и сверялись. Потом Голви спрашивал: «Что ты замечал, когда думал о скорости?» Так открылись подпеременные скорости:

• звук — двигатель, ветер в лобовом стекле, шуршание колёс;
• картинка — как проносятся разметка, столбы, деревья.

Уроки стали интересными, а главное, Стив стал внимательнее и аккуратнее. Оценок «хорошо» и «плохо» не было.

Когда Стив сел за руль, сначала обсудили цель: безопасно и без нарушений доехать из А в Б. Потом пошли вопросы на осознание. Первые вопросы Голви задавал, когда Стив вёл хорошо, — так они звучали нейтрально. Без критики обучение шло быстро. Стив удивительно хорошо осознавал обстановку, когда его не заставляли «вести себя правильно», а просили замечать как можно больше. Напряжения между ними не было.

В спорте критически важные переменные чаще физические, в работе — нередко ментальные. Сила фокуса Я 2 зависит не столько от выбранной переменной, сколько от того, что вы вообще на ней сфокусированы. Фокус на любой переменной даёт безоценочное осознание и снижает самовмешательство. Поэтому не стоит сильно переживать о «верной переменной» — подойдут многие.

Фокус на критически важных переменных в продажах

Покупать и продавать — самые древние и универсальные занятия. Даже не работая в продажах, мы «продаём» идеи, труд, мнения. Цель продаж — повысить «воспринимаемую ценность» и получить нужный результат. Голви интересно, насколько человек вырастет, просто фокусируя внимание на самом акте продажи.

Пятилетний продавец. На семинарах Голви спрашивал, как «продают» пятилетние дети. Все восхищались тем, как дети «продают» родителям желаемое. Дальше по списку:

• Достигают взаимопонимания с покупателем? Да, естественно.
• Подходят творчески? Конечно.
• Знают слабые места покупателя? Досконально.
• Бывает, что сделка не складывается? Не бывает.
• Отказал один «главный» — пойдут к другому? Обязательно.
• Один подход для всех? Нет, подстраиваются.
• Страх отказа мешает новой попытке? Нет — пока мы их не выдрессируем.

Какой курс продаж они прошли? Или просто меньше мешают своему Я 2?

Голви считает: дети учатся, глядя не на то, как «продают» родители, а на то, как они «покупают». Больше пяти лет они проходят курс «учись на опыте»: наблюдать, пробовать, ошибаться, подстраиваться. Продажа для них не работа, а естественное обучение получать желаемое. Ясно видя цель, девочка инстинктивно следит за критическими переменными и меняет поведение по закону «что приятнее и что срабатывает». Всё это без абстрактного мышления. Взрослый, который соединяет способность размышлять с врождённым умением учиться на опыте, получает самый серьёзный актив.

Переменные в осознании маленькой «продавщицы»:

• собственная мотивация: ясный желаемый результат, надежда, уверенность;
• ещё важнее — чувствительность к покупателю: тонкие изменения интереса и интонации, которые показывают, насколько серьёзна цель;
• изменения желания покупателя: открыта дверь или закрыта.

Это очевидные переменные, но «знающие» взрослые их часто упускают.

Фокус Я 2 на продажах в AT&T

Готовясь к рыночной конкуренции, AT&T построила в Боулдере школу для сотрудников по работе с клиентами: лучшие консультанты, лучшее оснащение и программа. Вице-президент по маркетингу Арчи Макгилл решил, что Внутренняя игра даст самый сильный эффект, и попросил Голви вместе с ведущей калифорнийской компанией по обучению продавцов подготовить программу.

Голви и Билл, президент той компании, пришли презентовать её в штаб-квартиру AT&T, в вылизанный зал совета директоров. Для Голви это была первая формальная презентация, и ему было страшновато: давил Билл («продай»), давили все, кто ждал, что встреча окупит их время.

Сначала час выступала группа разработчиков AT&T с детальными слайдами. Главная мысль: продавать нужно «решения проблем», а не продукты, поэтому ключевой навык — «раскрытие потребностей» клиента. Презентация закончилась триумфальным жестом, все одобрительно кивали.

Голви попросили сказать, чем поможет Внутренняя игра. Заготовленная речь у него была, но он понял, что разработчики не назвали ни одной настоящей потребности. Он остался сидеть, Билл пихнул его локтем. Тогда Голви встал, не выходя на подиум, и искренне сказал: «Ваша презентация произвела на меня сильное впечатление. Из того, что вы сказали, следует, что проблем нет и улучшать нечего. Поздравляю с отличной работой». И сел.

У главного выступающего, бывшего полковника морской пехоты, выступили слёзы смущения. Через пять минут он рассказал о серьёзных проблемах компании. После этого Голви был готов к презентации. Билл потом считал, что Голви всё подстроил. Но это был просто момент, когда Я 2 было честным: Голви не просчитывал результат, но понимал, что делает.

Главный урок Внутренней игры в продажах — доверие. Когда покупатель и продавец доверяют честности друг друга, процесс идёт легко и прямо, без манипуляций. Но в большинстве продающих бесед, где был Голви, чувствовался фон недоверия — не столько к людям, сколько к принятой практике.

Доверие — критически важная переменная продаж, возможно, самая важная. Многие курсы учат «создавать доверие», но большинство из них манипулятивны или становятся такими, когда их применяют как средство. Клиенты со временем учатся сопротивляться манипуляциям, и страдает весь процесс. Доверие, как искренность, невозможно «изготовить». Самый простой способ его создать — не делать того, что его подрывает, и быстро устранять «сбои». Если продавец отказывается от манипуляций и доверяет покупателю купить то, что имеет для того смысл, начинается другой диалог — сфокусированный на важных элементах процесса покупки.

Упражнение «фокус на уровне интереса»

Упражнение для сотрудников AT&T. Двое разыгрывают куплю-продажу подержанного автомобиля, на разговор 5 минут. Продавец только наблюдает за изменениями интереса покупателя и не пытается на него влиять. Покупатель и наблюдатели тоже каждую минуту отмечают уровень интереса на простом графике. В конце продавец и покупатель сводят свои наблюдения.

Минута	1	2	3	4	5
График покупателя	3	4	7	5	7
График продавца	4	6	8	4	1

Продавец: «Интерес до конца довольно устойчиво рос. Потом я бросил попытки и полностью его потерял». Покупатель: «Мне было интересно, пока на 4-й минуте не возникло возражение. Потом продавец стал расслабленнее и спокойнее, и я сразу был готов купить».

Для продавца это был шок: в момент, когда он «махнул рукой», решив, что плохо ответил на возражение, покупатель решил купить. «Давление "купи, купи" исчезло, и это повлияло на мою готовность», — сказал покупатель. Продавец понял, что сам того не замечая давил и этим вызывал сопротивление. При этом он гордился своей настойчивостью и ругал себя за расслабленность в конце.

Фокус на уровне интереса снизил вмешательство Я 1 и поднял обучение и творчество Я 2. Продавцы поняли: то, как они слушают, сильно влияет на общение. Люди чувствуют, когда им уделяют полное внимание, и чувствуют, когда вы ждёте паузы, чтобы высказаться.

Фокус на результатах: клиника дантиста

Успешный дантист на семинаре для менеджеров пожаловался: пациенты слишком долго сидят в приёмной. Он хотел, чтобы никто не ждал больше 20 минут. Традиционные управленческие способы не помогли.

Голви предложил фокус на самом желаемом результате — времени ожидания. Большинство сотрудников приёмную не видели и могли только догадываться по тому, что наблюдали у себя. Игра на осознание: в конце дня каждый записывает самую точную оценку — сколько пациентов ждали больше 20 минут. Цель — точная оценка, а не улучшение работы. Утром догадки сверяют с реальным числом, которое ведёт секретарь приёмной. Две недели эксперимента — и только потом обсуждать изменения, если они вообще понадобятся.

Через две недели дантист позвонил взволнованный:

• в конце первого дня среднее число ждущих больше 20 минут упало с 15 до 10;
• в конце пятого дня таких не было;
• всю вторую неделю — в среднем меньше одного в день.

Никто из сотрудников не смог объяснить, что стал делать по-новому. «Это сработало. Но я не знаю почему». Голви тоже не знает, но не удивился: люди стали внимательнее к критическим переменным и, сами не зная как, лучше распорядились временем. А поскольку никто не чувствовал, что им «управляют», сопротивления было меньше. Формула «больше осознания, меньше сопротивления» снова сработала.

Время как критически важная переменная

Для большинства рабочих задач критически важная переменная — время. Самая частая жалоба на любом уровне: «Мне не хватает времени». Срок может быть помощником фокуса или его врагом.

Друг-руководитель сказал Голви: «Никому никогда не удавалось управлять временем. Если кто-то кем-то и управляет, так это время нами». Тайм-менеджмент — неверный термин. Я 1 может думать, что контролирует время, но «река-старушка течёт себе дальше» (строка из песни Ol' Man River). Можно разумно выбрать, что успеть. Само время управлению не поддаётся.

Зато время можно лучше осознавать. Многие составляют список дел и удивляются, что не успели. Возможно, потому что не знают, сколько реально занимает каждая задача.

Упражнение на осознание времени. Базовая посылка Внутренней игры: прежде чем менять, осознайте.

1. Оцените, сколько времени займёт каждая задача из списка.
2. Закончив задачу, до взгляда на часы угадайте, сколько прошло.
3. Сверьтесь с часами. Могут понадобиться заметки о неожиданных перерывах.

Голви предполагает, что большинство обнаружит: они плохо чувствуют время даже в рутинных задачах и ещё хуже — в малознакомых. Такие наблюдения дают уроки, которые повышают эффективность в заданные сроки.

Обещание: больше времени, чем у вас есть. Однажды Голви чувствовал себя особенно загруженным и отставал по многим проектам. Он выписал все взятые обязательства и оценил время на каждое. Итог: даже при невероятной эффективности нужно 200% имеющегося времени.

Каждый проект он брал, считая его стоящим — по прибыли, важности, интересу. Говоря «да», чувствовал себя прекрасно, даже благородно. Но в сутках 24 часа. В пересчёте на деньги: имея 240 долларов, он пообещал троим по 100 и ещё пятерым по 40. Это невозможно и нечестно. Я 1 нахально думает, что справится с любыми проектами. Я 2 действует экономно, но и оно не сделает невозможного, особенно если Я 1 мешает фокусу на задачах.

Замечать то, что вы замечаете

Один из лучших способов найти критически важную переменную — замечать то, что вы замечаете. Попросите троих выглянуть в одно окно — будет три разных ответа: дыра в крыше дальней фермы, цвет неба, желтеющие листья платана. Внимание каждого избирательно, и выбор многое говорит и о наблюдателе, и о предмете. Тренер или консультант может понять, куда направить внимание человека, слушая, что тот выделяет в ситуации.

Пример: собрания менеджеров. Группа попросила помочь улучшить собрания. На вопрос «Что вы замечаете на своих собраниях?» ответили:

1. Не держатся повестки.
2. Не начинают или не заканчивают вовремя.
3. Выступают одни и те же немногие.

Вместо глубокого анализа и набора средств Голви раздал три наблюдения:

• первый менеджер поднимает руку при каждом отклонении от повестки;
• второй следит за временем начала и конца и за тем, сколько выделено и потрачено на каждый пункт;
• третий отслеживает частоту и общую длительность выступлений каждого.

Никаких рекомендаций не вводили. Через несколько недель, только за счёт осознания, собрания начинались и заканчивались вовремя, отклонений стало меньше, участие выровнялось, выступления стали короче.

Превратить команду в наблюдение. Голви советовал ученикам: не нравится инструкция — превратите поведенческую команду в наблюдение за переменной. Профи говорит: «Ты бьёшь не перед собой». Можно просто замечать, где на самом деле происходит удар, и дать Я 2 исправить само. Так же многие просьбы начальников, клиентов и свои собственные лучше выполнять не подчинением и не сопротивлением, а наблюдением. Менеджеру на аттестации говорят: «Прекратите так критиковать подчинённых». Вместо того чтобы усвоить команду «не критикуй», он может сделать «критику» переменной для наблюдения — в своём общении и в общении других. Голви думает, что, увидев, сколько он критикует, менеджер обнаружит, что критики стало меньше или она стала конструктивнее.

Выбор критически важной переменной

Три требования:

1. Наблюдаемая. Фокус держит внимание здесь и сейчас, поэтому объект должен быть виден в настоящем. Жесты собеседника — лучшая переменная, чем «достижение договорённости».
2. Интересная. Слушать оттенки чувств и намерений интереснее, чем только содержание. Как показали операторы AT&T, в голосе слышно гораздо больше, чем информация.
3. Соответствует цели задачи. Выбирайте то, что вы часто упускаете или что особенно важно. Продавец, который учится меньше давить, может следить за признаками открытости или сопротивления покупателя.

Примеры переменных купли-продажи, которые называли продавцы на тренингах. Список не исчерпывающий:

Переменная	Что замечать
Доверие	искренность и открытость у себя и у других
Уважение	смотрите сверху вниз, снизу вверх или прямо, как равный
Контроль	кто управляет ходом разговора и когда
Время	сколько вы говорите по сравнению с тем, сколько слушаете
Ясность	воспринимаемой потребности, воспринимаемой ценности, препятствий
Давление	с обеих сторон — в соотношении с уважением к выбору
Мотивация	уровень, направление, выбор момента с обеих сторон

Лучше всего работает простая переменная, за которой легко следить: «подача — удар» в теннисе, скорость за рулём, уровень интереса в продажах. Она не должна требовать больших умственных усилий — это нейтральная точка для внимания. Голви как тренера всегда удивляло: когда ум сфокусирован на чём-то простом, Я 2 способно на очень тонкое и сложное обучение.

Фокус работает вдвойне:

1. Растёт приток информации: лучше видишь мяч, лучше слышишь человека — лучше реагируешь.
2. Падает самовмешательство, растёт доступ к Я 2.

Внешние и внутренние переменные

Внешние: поставленная цель, ресурсы и инструменты, другие люди, затраты, сроки, обязательные стандарты.

Внутренние: мотивация, отношение, ценности, допущения, убеждения, определения, контекст, точка зрения, чувства.

Важны и те и другие. Большинство привыкло к внешним, но многого можно добиться через внутренние: в конечном счёте мы их контролируем лучше. На чём фокусироваться — выбор под текущие цели работы и обучения.

Внимание к отношению

Чем «внутреннее» фокус, тем важнее, чтобы он был безоценочным. Заметить внешнюю ошибку спокойнее, чем увидеть у себя «неверное» отношение, а исправить отношение требует куда больше мужества. Когда вы поняли своё отношение, работает максима «Осознание лечит само по себе». Но слушать, как Я 1 по-родительски говорит «у тебя неправильное отношение», — не осознание, а самоосуждение. Нужно усилие, чтобы добраться до той части себя, которая управляет отношением. Тогда мысли и чувства удастся согласовать.

Коуч Голви сравнил мысли и чувства с багажом на верхних полках самолёта. Самолёт резко пошёл вверх или вниз — багаж разлетелся. Запихивать его обратно бесполезно. Нужно найти рычаг, который выровняет самолёт.

Резюме

Нет более важного общего навыка для обучения и отличных результатов, чем фокус внимания. Он требует практики и сознательного усилия, но применим в любой деятельности, умственной и физической.

Фокус — это нападение и оборона:

• нападение — сознательный выбор критически важных переменных, внешних или внутренних;
• оборона — практика укрепляет «мышцы» внимания и показывает, иногда болезненно, что ещё нас отвлекает. Тогда нужно укреплять «мышцы» осознанного выбора (Я 2) и ослаблять тягу неосознанного выбора (Я 1).

Следующая глава — о неосознанном отношении, которое мы приносим на работу, и о новом определении работы, которое помогает долго держать фокус Я 2.

Возможные внешние и внутренние критически важные переменные

Задание	Желаемые результаты	Внешние переменные	Внутренние переменные
Вождение машины	Безопасно добраться из А в Б	Скорость, пространство, положение машины, дорога, погода, состояние машины	Отношение, фокус, отвлекающие факторы, комфорт водителя и пассажиров
Общение	Посылать и (или) получать сообщения, приходить к соглашению	Уровень интереса собеседника, ясность, краткость, интонация, актуальность	Отношение, фокус, почему вы прислушиваетесь, мера уважения, чувство, точка зрения, допущения
Физическая работа	Выполнение задания, обучение, удовольствие	Время, ваше состояние, инструменты, экономия движений, само задание, другие люди	Отношение, фокус, простота, равновесие, стресс, скука, удовольствие, цель
Умственная работа: решение проблем, планирование	Решение проблемы, обучение, удовольствие; составление плана	Время, видение, информация, спецификации, ресурсы, альтернативы, последствия, другие участники	Отношение, ментальная безопасность, точка зрения, допущения, желание, сомнение, критерии оценки, цель

Глава 5. Новое определение работы

Чем отличается ваше определение работы

В спорте бывает «игра в зоне». На работе тоже можно работать в фокусе Я 2, или в состоянии потока. Но чтобы держать это состояние долго, нужно сделать несколько шагов.

В спорте Голви видел: игрок держит фокус Я 2, пока тренер поддерживает безоценочное осознание и доверие. Потом что-нибудь вмешивается, контроль возвращается к Я 1, и всё идёт по-старому.

Научиться фокусироваться и перефокусироваться снова и снова — это первая помощь при самовмешательстве. Иногда её мало, нужна «хирургия». Чтобы держать фокус долго, надо разобраться, как мы определяем саму деятельность — теннис, гольф, музыку, отношения или работу.

Определения становятся контекстом, в котором мы действуем. Они сильно влияют на мысли, чувства, отношения и поступки. Мы берём их из фонового культурного диалога, поэтому обычно их не видим. Но если определение разглядеть, его можно изменить. Смена контекста открывает новые возможности и убирает целый набор вмешательств.

На работе у нас есть определения начальника, клиента, продукта, сотрудника, компании, владельцев, цели, справедливости. Часть из них — объективная реальность, но у каждого есть и субъективное толкование этих слов. Толкование во многом решает, что мы считаем реальностью и как на неё реагируем.

С каким определением вы пришли на работу

Большинство определяет работу почти только через внешний результат: строить дом, продавать машину, управлять корпорацией. Работа — это делание, и измеряют её результатом.

Самые частые ответы на вопрос, с чем люди связывают работу:

• то, что я должен делать, в отличие от того, что хочу;
• то, что я делаю за плату;
• выполнение задания;
• делаю, что говорит начальник;
• то, что связано с «трудностями» и «вызовами»;
• достижение;
• обязательства, долг;
• ответственность, подотчётность.

Определения — внутренние призмы, через которые мы смотрим на реальность. Мы привыкли считать определение словарным значением и редко думаем, что его можно выбрать. Значение, которое мы вкладываем в слово «работа», становится фоновым диалогом для всех наших действий.

Пример из гольфа: откуда давление

В гольфе влияние контекста видно лучше. Спросите среднего игрока, много ли в гольфе давления. Обычно отвечают: «Да, много». Тогда Голви просит объяснить, откуда давление, марсианину — тому, кто знает только правила.

Марсианин рассуждает так: гольф — это когда бьёшь по мячу, пока он не попадёт в лунку, и считаешь удары на 18 лунках. Где тут давление?

Игрок объясняет: попасть в лунку сложно. Марсианин: но по правилам промах просто добавляет очки к счёту. Игрок: можно проиграть ставку партнёрам. Марсианин: больше, чем вы тратите на игру? Игрок: обычно нет, но растёт гандикап. А главное — это вопрос гордости и самоуважения. Марсианин: об этом в правилах не написано. Игрок: не написано, но мы, игроки, это понимаем.

Источник страха и давления становится очевиден. Он в определении игры, которое ставит на первое место самоуважение. Марсианин не участвовал в культурном диалоге, который породил это определение. Он видит только физическую трудность и не чувствовал бы такого страха.

Если игрок признает, что его определение гольфа — формулировка, взятая из культуры, он сможет её поменять и играть без страха, заложенного в старом определении. Голви пытался дать работе определение, которое ближе к природе и способностям Я 2.

Упражнение: новое определение работы

Составить новое определение любого важного слова просто. Сначала спросите себя, откуда взялось нынешнее определение. Потом оцените его и измените.

Удобно сделать таблицу из трёх колонок:

1. Воспоминания, на которых держится нынешнее определение.
2. Какое определение вытекает из этого источника.
3. Оценка: насколько старое определение обосновано в свете нынешних целей и ценностей.

Верного «объективного» определения работы нет. Субъективное определение влияет на опыт работы. Придумать новое определение — значит осознанно выбрать призму, через которую воспринимаешь опыт.

Таблица самого Голви

Автор приводит свою таблицу (воспоминания → вклад в определение → оценка сегодня).

• Детство, 5–13 лет. Помогал маме печь печенье, папе мыть машину; дела по дому; домашние задания, экзамены, отметки. Вклад: работа — занятное дело с теми, кого любишь; её поручают и надо сделать до игр; она регулярна, связана с карманными деньгами, её измеряют отметками, она становится соревнованием. Оценка: хорошее начало. Но когда работа превращается в требование с внешними наградами и последствиями, удовольствие падает. Соревнование открывает дверь самовмешательству, естественная мотивация уменьшается.
• Школа и колледж. Сбор яблок летом с оплатой за корзину; выбор, сколько работать на оценки, а сколько на понимание; давление «готовься зарабатывать на жизнь». Вклад: работа — сроки, стресс, трудности; физический труд утомляет, но стресса в нём меньше; работа = деньги = независимость; успех зависит от отметок. Оценка: свои задачи сменяются задачей преуспеть в системе. Прямая связь усилия и денег сильно мотивирует. Конфликт задач человека и системы почти не оставляет места удовольствию.
• Офицер ВМС США. Строевой офицер на ракетоносце, руководит людьми, которые знают больше него. Вклад: работа — зона ответственности и дела руками других, командно-административная система. Оценка: такая среда держится на страхе и власти, много потенциала Я 2 теряется для человека и организации.
• Директор приёмной комиссии колледжа на Среднем Западе. Строил идеальное учебное заведение. Вклад: работа — создать что-то из ничего, деньги — побочный продукт. Оценка: работа сама мотивирует, но «дело» может взять верх над собственными потребностями.
• Поворотные 1969–1971. Тренер по теннису в клубе в Калифорнии, придумал новый способ учить, изучал «внутренние» возможности человека. Вклад: работа — учиться на опыте и помогать людям, выражать благодарность. Оценка: выученное может стоить больше денег и радовать больше игры; работа как выражение любви сама по себе награда.
• Внутренняя игра в работе. Тренер, коуч-консультант, автор, лектор, ведущий семинаров, свой бизнес, добровольная работа. Вклад: работа — значимый вклад в других плюс удовольствие, обучение и деньги; радость участия в ценной цели. Оценка: блага самой работы могут перевешивать потребность в деньгах.

Почему стоит изменить старое определение

В своей таблице Голви видит повторяющуюся внутреннюю потребность: получать удовольствие, учиться и выражать способности через работу. И видит давление извне — от людей и общества.

Через его работу идут две конкурирующие повестки. Первая — своя, природная, часто неосознанная. Вторая — та, что приготовили другие, и она осознана. Её ясно проговаривали люди вокруг, а общество транслировало молча. Пока он рос, голос «других» казался очень сильным, иногда шёл на пользу, сопротивляться удавалось только символически. Сохранять целостность становилось всё труднее, когда детство кончилось и всерьёз пошли учёба и нажим «стать кем-то».

В молодости он не смог бы сказать миру: «Я здесь, значит, я уже кто-то. Оставьте меня в покое». Он верил, что «они» знают, как жить, а он нет, и зависел от родителей и общества.

Так возникло Я 1, которое воплощало эти голоса. Оно искало одобрения и руководства у тех, от кого зависели безопасность и признание. Один он был или с людьми, Я 1 всегда присутствовало как оценивающая аудитория, готовая критиковать или хвалить. Цель была — стать достойным уважения в её глазах.

Я 2 ушло на задний план. Его природа осталась прежней: искать радость в самораскрытии и самовыражении, цепляться за любую возможность жить, любить и учиться. Только после тридцати Голви снова начал признавать и уважать Я 2.

Краеугольные камни нового определения

Когда преобладало Я 2, в работе были простота и отличные результаты, в обучении — интерес, который рождается сам, и естественное удовольствие независимо от результата. Три элемента существовали одновременно и поддерживали друг друга. Они и стали опорой нового определения, потому что связаны с Я 2.

В старом определении работа была исполнением ради результата, то есть деланием. К нему цеплялись все оценки Я 1 про результат: успех и неудача, компетентность и некомпетентность, лучше одного, хуже другого.

Но обучение и удовольствие всё равно присутствуют в работе, даже если их не замечать.

Обучение. Во время работы вы либо растёте и развиваете способности, либо стоите на месте. В худшем случае «развиваетесь в обратную сторону»: вас самого становится меньше. В какой бы точке спектра вы ни были, обучение — часть работы.

Удовольствие. Во время работы вы чувствуете что-то между агонией и экстазом. Даже если «онемели до бесчувствия», желания чувствовать себя хорошо почти не избежать. Потребность в удовольствии универсальна. Различается только, насколько мы её признаём. Часто считается, что удовольствием надо жертвовать ради совершенства. Лучшие работники в любой области это опровергают. И многие по себе знают: работаешь лучше, когда нравится.

Треугольник работы

На семинарах Голви рисует треугольник с вершинами: результативность, обучение, удовольствие. И спрашивает, взаимозависимы ли они. Обычно отвечают: да.

Дальше вопросы:

• Если вырастет обучение, повлияет ли это на результативность и удовольствие? Очевидно, да.
• Если сильно урезать удовольствие, пострадают ли обучение и результаты? Тоже да.
• Какая из трёх вершин заметнее всего в вашей рабочей культуре? Зал смеётся: вопрос слишком очевиден.

Тогда Голви ставит ручку в центр треугольника и медленно ведёт её к вершине «результативность»: «Скажите, где остановиться». У самой вершины несколько человек говорят: «Здесь!» Остальные хором: «Нет, дальше!» Он останавливается, когда ручка выходит за пределы треугольника.

Большинству ясно: перекос в сторону результата ничего не даёт. Три стороны — части одной системы. Когда обучение или удовольствие игнорируют, в итоге страдает результативность. Руководство чувствует угрозу и давит на результат ещё сильнее. Обучение и удовольствие сжимаются дальше. Запускается цикл, который не даёт результативности дойти до своего потенциального максимума.

Обучение во время работы

Пора признать: обучение — реальная часть работы, а не случайный побочный продукт. Все слышали: мир ускоряется, объём информации удваивается каждые несколько лет, знания устаревают сразу после изучения.

Питер Друкер (книга «Посткапиталистическое общество», 1994) ввёл термин «работник, создающий знание». Смысл: знание в голове работника сильнее любого другого ресурса двигает мировую экономику. Друкер пишет: знание отличается от других ресурсов, оно постоянно устаревает, и сегодняшнее знание завтра станет невежеством. Важное знание меняется быстро и резко — например, от фармакологии к генетике в здравоохранении или от персональных компьютеров к интернету. Продуктивность знания и его работников будет не единственным, но, скорее всего, решающим фактором конкуренции.

Главный смысл термина: работа неразрывно связана со способностью учиться. Для работника знания просто «исполнять работу» — пустая трата времени, если при этом не растёт его ноу-хау.

• Старое определение: берёшь то, что знаешь, и используешь для результата ради прибыли.
• Новое определение: работа — это процесс развития способностей в ходе получения результатов, который позволяет добиваться лучших результатов в будущем.

В век знаний обучение, как и результат, вносит вклад в прибыль работника, предприятия и в экономическое здоровье общества. В индустриальной экономике компания могла процветать, нанимая людей с готовым ноу-хау под нужные функции. Это всё менее верно. Успеха добьются только компании, которые научились развивать способности.

Самый замечательный семинар на свете

Если обучение так важно, где и когда ему происходить? Работа оставляет мало времени и денег на тренинги. Голви рекомендует семинар, который почти не требует дополнительного времени и совсем не требует денег. Это не его семинар, но для него это источник самых ценных знаний. Семинар интерактивный, с «трёхмерной графикой» и учит именно тому, что вам нужнее всего.

Этот семинар — повседневная жизнь. Вы попали на него при рождении. Его рабочая часть идёт каждую минуту на работе. Искусственный семинар такого масштаба стоил бы невероятно дорого. При этом он подстроен под каждого: сто человек в одинаковых обстоятельствах попадут в сто разных учебных ситуаций под свои нужды.

Цена участия: покорность и интерес к обучению. На работе вы должны быть не только деятелем, но и учащимся, и смотреть на учителя — на сам опыт. Заплатив этот взнос, вы увидите, как мяч учит играть в теннис, покупатель — продавать, подчинённый — управлять, последователи — вести, а каждая задача — оптимизировать работу.

Правила семинара: двери открыты. Стали студентом — началось обучение, с вашего нынешнего понимания и в вашем темпе. Забыли в суете, что вы студент, — семинар идёт без вас и терпеливо ждёт. Число курсов почти не ограничено.

Желание учиться присуще человеку так же, как желание выжить и радоваться. В работе развиваются интеллектуальные, эмоциональные, творческие и интуитивные способности, решимость, мужество, верность, сопереживание, воображение, умение общаться. Если смотреть только на результат, обучения не видно, но оглянувшись назад, его заметно.

Учебные цели и цели результата

Большинство ставит на работе цели по результату. Когда вы «записались» на семинар повседневной работы, важно различать цель, связанную с достижением результата, и учебную цель.

Спросите людей об учебных целях — назовут замаскированную цель результата. «Хочу научиться зарабатывать больше денег» или «хочу научиться выбивать в гольфе 80 очков» — это цели результата со вставленным словом «научиться».

Разница:

• Работа — чтобы добиться наблюдаемой перемены во внешнем мире.
• Обучение — перемена в самом учащемся, хотя часто через взаимодействие со средой. Сдвиг в понимании за счёт новой информации или новой трактовки старой — обучение. Новое ноу-хау — как лучше общаться, решать проблемы, управлять самолётом, руководить — тоже обучение, потому что меняется человек.

Примеры из книги.

Цели, связанные с достижением результатов:

1. Повысить зарплату на 10 процентов до конца следующего года.
2. Создать более эффективную команду.
3. Повысить ценность для акционеров.
4. Найти работу получше.
5. Закончить отчёт для начальника.
6. Составить план личного развития.

Учебные цели:

1. Научиться читать в два раза быстрее.
2. Научиться лучше понимать динамику рынка.
3. Справиться с боязнью быть отвергнутым.
4. Покончить со стрессом.
5. Улучшить навыки слушания.
6. Развить навыки сопереживания.

Цель результата может требовать, а может не требовать перемен в способностях. Каждая описывает одно внешнее достижение. Учебная цель — это изменение способности. Само по себе оно мало стоит, пока не применено в мире результатов. Но одна учебная цель может помочь бесчисленным будущим рабочим целям. Культура, ориентированная на результат, недооценивает эту разницу. Построить мост — прекрасное достижение. Но компетентность в строительстве мостов может дать много мостов.

Обучение идёт внутри человека, поэтому его трудно наблюдать, пока плоды не появятся в мире результатов. Его нельзя мерить той же мерой, что результат. Стратегии и тактики, которые работают для рабочих целей, могут не подходить для обучения. Это одна из главных причин, почему проваливаются многие личные и корпоративные учебные инициативы.

Обучение связано с неизвестным: многое из выученного — то, о чём вы и не подозревали. Совет: ясно представьте, чему и зачем хотите научиться, и будьте готовы идти за интересом и открыться неожиданному.

Ещё вопросы к себе:

• Где будет идти обучение? Какая часть рабочего опыта лучше научит нужному: разговоры с клиентами или коллегами, планирование, конкретная задача или проект?
• Каким будет метод?
• Какие вопросы или критически важные переменные помогут сфокусироваться на опыте?

Пример: продавец как учащийся

Продавец две недели работал с клиентами и вернулся на собрание к менеджеру и коллегам. Обычные вопросы менеджера — про результат: визиты, сделки, фактическая и плановая выручка, похвала и критика. Снова стратегия, тактика, планы и что-то «вдохновляющее» на следующий период.

А если бы менеджер спросил: что вы узнали о потребностях и перспективах клиентов? Чем заняты конкуренты? Нашли ли новые способы работать с отказами? Если хотя бы один продавец учился в процессе, ответы были бы интересными. Причём они могли прийти и от клиентов, которые ничего не купили. Это обучило бы человека, команду и компанию и в будущем подняло бы выручку.

Кроме самих продаж «в горах есть золото»: хороший продавец ещё и учится. Ирония: если результат заслоняет обучение, страдает и результат.

Продавец-учащийся думает: что узнать о потребностях клиента, как их раскрыть, как найти невысказанные возражения, как работать с заботами, страхами и сопротивлением, как увидеть ситуацию глазами клиента. Так он осваивает искусство продаж. Можно заключить сделку и ничему не научиться, а можно ничего не продать и многому научиться. Когда продавец это понимает, игра продаж меняется для него навсегда.

Кейс Анны. У Анны проблемы с клиентами, которые отказываются, ссылаясь на нехватку денег. С точки зрения результата у неё два хода: обороняться и отступать или давить и заставить отступить клиента. Как учащаяся, она ставит учебную цель — научиться реагировать творчески. Конкретно: подобрать тактичные вопросы, которые покажут клиенту реальные последствия покупки или отказа.

Одна постановка цели изменила её реакцию. Раньше она со страхом ждала разговора о деньгах, теперь приветствует его: иначе учебную цель не достичь. Она не обороняется и не давит, а держит в голове вопросы, которые помогают клиенту решить финансовую проблему. Так она сделала реальные шаги против боязни быть отвергнутой, и этим можно поделиться с коллегами.

Признание выгод обучения порождает новые выгоды. Обучение становится заразительным и органически расходится по группе или организации.

Лучшие продавцы понимают это сами. Но их редко просят поделиться выученным: «Дайте нам цифры... Большое спасибо». Разговор об обучении показался бы «странным», он не вписывается в привычное определение работы.

Голви работал с компаниями, где отделы продаж включили в определение работы обучение, удовольствие и результативность — и добились удивительных успехов во всех трёх. Там продавцов побуждали ставить конкретные учебные и рабочие цели и делиться выученным со всей командой. Хорошие вопросы ценились так же, как хорошие ответы. Клиентов считали «учителями», а не только потенциальными покупателями. Продавцы многое узнали о прочных отношениях с клиентами — не из «уловок», а из обучения на каждой встрече.

Учебные цели по QUEST

Для учебных целей Голви использует слово QUEST — «поиск». Оно обозначает одно из главных действий учащегося. «Вопрос» может быть праздным любопытством, а «поиск» значит добиваться чего-то всерьёз, с сильной приверженностью. Можно задать миллион вопросов, а поиск ведётся лишь по нескольким целям.

QUEST — ещё и аббревиатура пяти видов учебных целей. Каждая по-своему расширяет способности:

• Q — Qualities, качества
• U — Understanding, понимание
• E — Expertise, компетентность
• S — Strategic thinking, стратегическое мышление
• T — Time, время

Качества. Спросите менеджеров, какие качества они хотят видеть в команде. Список: ответственность, целостность, инициатива, творческий подход, настойчивость, ясность, сотрудничество. У каждого из нас есть все эти качества и больше. Какие вы хотите усилить в себе? Что хотели бы видеть коллеги? Научиться находить и выражать любое качество — учебная цель, доступная каждому.

Понимание. Понимание — больше, чем информация. Нужно осознавать все части предмета или системы и связи между ними. Можно знать о работе много и не понимать её. Можно назвать миссию компании или проекта, но понимать ли её настолько, чтобы работать эффективно? Вопрос для старта поиска: «С учётом намеченных результатов, понимание чего вероятнее всего мне поможет?» Такие цели формулируют как «расширить понимание»: коллег, начальника, клиентов, конкурентов, динамики рынка, систем и процессов, финансов, препятствий.

Компетентность. Это экспертные знания — навыки и ноу-хау, технические и нетехнические. Вопросы: какие навыки отточить, чтобы выйти на уровень выше? Каким учусь для будущей работы? Какие можно взять из опыта, а для каких нужны книги или занятия? Какие уже развиты и не требуют времени?

Это могут быть работа на компьютере, переговоры, общение, бухучёт, технические, управленческие, лидерские навыки или объём знаний. Широкую компетентность, полученную однажды, можно применять к самым разным будущим задачам.

Стратегическое мышление. Его можно считать качеством, навыком или пониманием, но это особое мышление. Способность отойти от деревьев и увидеть лес. Поднять мысль над краткосрочными целями и увидеть долгосрочные. Это нужно не только нескольким лидерам, а всем в организации. Вопросы к себе: насколько стратегически я мыслю, или у меня только тактическая перспектива? Ясны ли приоритеты? Соответствует ли текущая деятельность долгосрочным целям? Мыслю ли независимо? В балансе ли работа с остальной жизнью? Моё ли на самом деле моё определение работы? Вижу ли связь своей работы с работой вокруг и с миссией команды или компании? Думаю ли стратегически обо всей жизни?

Такая учебная цель — это не только стратегические цели в какой-то области, но и привычка мыслить стратегически там и тогда, где это нужно.

Время. Любая работа идёт во времени и связана с ним. Понимать эту связь очень важно. Лучшие стратегии и лучшие эксперты проваливались, потому что не могли с этим смириться. Вопросы: выполняется ли работа вовремя? Насколько точно вы знаете, сколько займут задачи из списка? Время постоянно поджимает? Вы регулярно срываете сроки? Вы копуша? Если да, стоит поставить учебную цель, которая свяжет время, задачи и приоритеты. Автор отсылает к упражнению на осознание времени из главы 4.

Процесс обучения на опыте: сэндвич опыта

Подход Внутренней игры: самое ценное обучение и развитие идут во взаимодействии с опытом работы. Частая отговорка: «Нет времени». Но обучение на опыте идёт одновременно с работой и почти не требует лишнего времени.

Схема:

1. Учебный брифинг (установка) — до работы. Понять, чему хотите научиться и на чём держать внимание. Главное — напомнить себе, что во время работы вы учащийся.
2. Опыт — сама работа: короткое задание или долгий проект. Вы включены в обучение и движетесь к целям, которые пригодятся потом и которыми можно поделиться с коллегами.
3. Дебрифинг («разбор полетов») — после работы. Подумать, что вы наблюдали, какие выводы, новые вопросы, возможно, новые шаги. Всё это естественно перетекает в брифинг перед следующим заданием.

Оба разговора можно провести наедине с собой или с коуч-консультантом. На каждый нужна буквально пара минут. В центре схемы — поиск (QUEST). Нужна некоторая дисциплина, но привыкшие говорят: время на брифинг и дебрифинг окупается экономией за счёт выученного.

Листы брифинга и дебрифинга

На семинарах по Внутренней игре используют два листа.

Установочный лист (брифинг):

• Дата.
• Поиск — учебная цель или направление; определить помогает QUEST.
• Выгода — чем полезно движение к этой цели.
• Опыт — какая деятельность выбрана для учебной цели.
• Вопрос — интересующий вопрос, который сфокусирует внимание.
• Обучение в пространстве работы — какие учебные приёмы использовать во время опыта.
• Критически важные переменные: в центр — цель деятельности; вокруг — пять переменных, критически важных для успеха; одну выбрать главным фокусом внимания.
• Действия / напоминания для этого опыта.

Лист дебрифинга:

• Дата; поиск, опыт, вопрос — из установочного листа.
• 1. Наблюдения — что заметили, что выделяется. Правильных и неправильных ответов нет.
• 2. Размышления, выводы, открытия — закономерности, что можно было сделать иначе.
• 3. Следующий вопрос / переменные — что исследовать в следующем учебном опыте.
• 4. Действия — что сделать; первым пунктом — установочный лист на следующий опыт.

Удовольствие как часть треугольника работы

Качество переживания работника — самый редко признаваемый результат работы. Общее мнение: в работе наслаждаться нечем, а нет стресса — значит, стараешься недостаточно. Поговорка «Найди работу, которая нравится, и тебе не придётся работать ни дня» подразумевает: если нравится, это уже не работа.

Корни — в пуританской и феодальной традициях мотивировать работников страхом.

• Пуританская этика связывает успех в этой жизни с будущим спасением. Успех — знак Божьей милости и признак избранности. Его дают пуританские ценности: упорный труд, бережливость, самодисциплина. Акцент на упорном труде, и удовольствию в нём нет места.
• Феодальная традиция: помещик владеет работниками и в обмен на труд даёт им средства к жизни.

Обе традиции сформировали фоновые определения работы индустриальной эпохи. В постиндустриальном мире они под сомнением, представления и ценности работающих меняются.

В развитых странах всё шире идея, что работа должна приносить удовольствие — если найти любимое дело или придумать, как полюбить своё. Отступает мысль, что работник — средство производства, которым владеет работодатель. Уходит представление, что человек всю жизнь работает на одного работодателя. Командно-административные методы как главный способ принимать решения сменяются системами, где в решениях участвуют те, кого они касаются. Работники понимают, что их способности и знания определяют успех компании. Большинство работников в развитых странах может удовлетворять на работе не только потребности выживания.

Но растущая свобода не значит, что каждый свободен. В понедельник утром многих будто тащат на работу на аркане. У других на лицах мрачноватая решимость: они мотивированы. И немногие просто довольны тем, что делают. Это ощущение автор называет удовольствием и хочет провести в нём как можно больше рабочего времени.

Цель — удовольствие на работе

Способность к удовольствию похожа на дар, а не на результат. Но Голви видел, как он сам и другие мешали себе радоваться работе. Два пути к удовольствию:

1. Как можно сильнее убрать вмешательство.
2. Осознать, что удовольствие по своей сути предпочтительнее страдания.

Ребёнка не надо учить радоваться. Возможно, нас научили не радоваться, и надо от этого отучиться.

На работе мы всегда что-то чувствуем, где-то между страданием и экстазом. Важные вопросы: где мы на этой шкале, куда движемся и важно ли это нам.

Самооценка. Оцените жизнь на работе по шкале от 1 до 10. 10 — самое радостное состояние, какое вы испытывали на работе. 1 — самое нерадостное. Если слово «удовольствие» не нравится, берите любое другое. Заполните, какой процент рабочего времени вы проводите в каждом состоянии:

Состояние во время работы	Процент рабочего времени
Радостное, удовольствие (8–10)
Промежуточное (4–7)
Нерадостное, страдание (1–3)

Следующий шаг — два вопроса: что способствует удовольствию на работе? Что — страданию? Выборка ответов участников семинаров.

Что способствует удовольствию:

• когда работаю от всей души;
• когда делаю что-то для человека, которого хочу порадовать;
• когда хорошие отношения с коллегами;
• когда вся команда работает над общей целью;
• когда знаю, что моё дело — важный вклад;
• когда действую по своему выбору, а не под давлением;
• когда нравится сама работа.

Что способствует страданию:

• конфликт с коллегами;
• нагрузка выше моих возможностей;
• не хватает времени сделать хорошо;
• просят что-то изменить без явной причины;
• работа рутинная, учиться нечему;
• чувствую, что всё, что делаю, оцениваю я сам и/или другие;
• чувствую, что меня не уважают другие и/или я сам;
• теряю контроль над направлением и только «тушу пожары»;
• взвалил на себя слишком много;
• слишком эмоционально привязан к результатам;
• мне не доверяют.

В этом списке Голви видит одну критически важную переменную удовольствия — отношение работника с самим собой. Насколько я ценю себя, своё время и жизнь, настолько не позволю себе работать в стрессе и страдании. Радость каждого момента становится для него важным приоритетом. Мысль, что это эгоистично, он отбрасывает. Опыт раз за разом показывал: он работает лучше всего и больше всего полезен другим, только когда испытывает удовольствие.

Первый шаг — осознать удовольствие

Первый шаг — просто лучше осознавать радость такой, какая она есть.

Голви попросил игроков в гольф, людей очень озабоченных результатом, на каждой лунке записывать число ударов и оценивать радость по шкале от 1 до 5. Сначала была жёсткая связь: меньше ударов — больше радости. Игроки объясняли: радуемся, когда играем хорошо. Но когда они начали замечать радость как ценность саму по себе, то поняли: удовольствие возможно и при хорошей, и при плохой игре. Без всяких усилий время, «потраченное» на страдания после плохих ударов, сократилось, а удовольствие от прогулки или поездки между ударами выросло.

С работой так же. Мы игнорируем свои чувства на работе, потому что не видим их связи с результатом. Таблицу самооценки можно использовать для ежедневной практики осознания удовольствия. Осознание того, как вы на самом деле себя чувствуете в любой период работы, — критически важная переменная. Можно подумать, что повлияло на удовольствие или его отсутствие. Но сначала дайте шанс простому осознанию, прежде чем ломиться «исправлять». Вы удивитесь, насколько оно целительно само по себе.

Кейс: команда продавцов, которая поставила удовольствие в приоритет

Знакомый Голви менеджер по продажам так верил в баланс треугольника работы, что пошёл на крайние меры. Последние полгода у его группы были худшие результаты в компании. Он сделал всё возможное, постоянно говорил про рост выручки. Потом решил, что терять нечего, и попробовал заново выстроить баланс треугольника.

Что он сделал:

• Отменил все квоты продаж на следующий квартал. Продавать надо было по-прежнему, но за конкретный уровень продаж никто не отвечал.
• Ожидал, что команда научится радоваться работе.
• Попросил каждого оценивать текущий уровень радости по шкале от 1 до 10 и ставить любые цели, чтобы поднять балл «удовольствия».
• На собраниях обсуждали, что сделано, чтобы работа приносила больше удовольствия. Результаты даже не обсуждали, их сдавали краткими отчётами.

Большинство осознали, что мешало удовольствию: одним — страх неудачи, другим — рутина, третьи работали до изнеможения.

Итог квартала удивил и команду, и руководителя: по продажам группа обогнала всех остальных. Разбор показал:

• с клиентами провели на 25% меньше времени, а число клиентов не изменилось;
• на подготовку презентаций ушло на 30% меньше времени;
• на бумажную работу — на 30% меньше;
• общая выручка группы за квартал выросла на 40%.

Каждый видел, что продаёт больше, но считал это случайностью, пока не увидели общую цифру. Вывод группы: реальная выгода пришла от качества отношений с клиентами. Продавцы стали раскованнее, клиенты — открытее: больше рассказывали о проблемах и потребностях и лучше принимали рекомендации.

Это не рецепт. Но мысль стоит обдумать: качество удовольствия связано с качеством обучения, а оно — с результативностью.

Отделить себя от результата

Поднять удовольствие от работы не всегда просто. Многое вне нашего контроля: люди подводят, рынок падает, могут уволить, начальник бывает подлецом, бюрократия мешает. Список помех бесконечен и в основном неизбежен.

И всё же есть люди, которые получают удовольствие от работы. Они чувствуют себя хорошо во время работы, потому что отделяют себя от её результатов. Это позволяет радоваться при любых обстоятельствах. Такое разделение требует сознательного усилия, но оно того стоит. Иначе удовольствие всегда будет зависеть от того, идут ли дела по-вашему.

Поиск баланса треугольника работы

Связь между исполнением, обучением и удовольствием не статична. Как на велосипеде: мало давить на педали, надо рулить и держать равновесие. «Верного» соотношения нет ни там, ни в трёх элементах работы. Главное — держать связь динамической и сбалансированной и позволять себе и ситуации решать, на что обратить внимание.

Я 2 само сдвигает и уравновешивает приоритеты под ситуацию:

• В отпуске преобладает радость. Но может быть и обучение, и нужно внимание к результату: собрать вещи, подготовиться к поездке.
• Когда читаете книгу к занятиям или останавливаетесь подумать, ведёт обучение. Но хорошо, если будет и удовольствие, и внимание к результату.

В течение рабочего дня приоритеты смещаются сами. В любой работе есть критические моменты, которые требуют акцента на результате. Когда кризис позади, пора остановить порыв исполнения, подумать и поучиться. Важно найти и держать свой баланс.

Какова отдача от вложений вашего рабочего времени

С позиции Я 2 рабочий опыт выглядит иначе. Если ценность работы мерить только тем, что получаешь за результат, легко почувствовать недоплату. Сумма после налогов и счетов может не равняться тому, во сколько вы оцениваете своё время. Легко почувствовать себя обманутым или эксплуатируемым. Но прежде чем искать другую работу, посчитайте общую отдачу от вложений рабочего времени — ROI (return on investment).

Треугольник работы показывает: с точки зрения Я 2 оплата приходит в трёх формах:

1. Компенсация за результат — деньги от работодателя.
2. Выгоды обучения. Если способности растут, завтра будет больше, что отдать, и, возможно, больше заработок. Учась на работе, я увеличиваю свой экономический потенциал.
3. Вознаграждение удовольствием. Мне платит не только работодатель, но и Я 2 — в зависимости от уровня удовольствия.

Я вкладываю время — самый ценный ограниченный ресурс — и потенциал, данный при рождении и развитый с тех пор. Каждый день отдаю часть себя и собираю оплату в трёх формах. Баланс должен быть положительным.

Отдавать больше, чем получаешь, — обычное дело. Но обирает вас ваше собственное Я 1. Можно сменить нелюбимую работу, но это не избавит от контроля босса по имени Я 1. Единственный способ, который знает Голви, — впустить больше Я 2 и быть готовым отказаться от части требований Я 1: одобрения, признания, удовлетворения эго.

Я 2 работает там, где хорошая отдача. Мать Тереза почти ничего не получала за огромную тяжёлую работу. Гость сказал ей: «Я бы не стал этим заниматься за все деньги мира». Она кивнула: «Я тоже».

Не нужно быть святым, чтобы сдвинуть баланс платежей от Я 1 к Я 2. Нужна только верность себе: хочу учиться, хочу радоваться, хочу быть продуктивным, хочу помнить, почему и ради кого на самом деле работаю. Когда несколько человек верны своему обучению и удовольствию, они становятся катализаторами для других благодаря качествам, которые выражают в работе. Тот, кто принимает этот вызов, получает от работы гораздо больше, чем результат, за который платят деньги.

Глава 6. От конформизма к мобильности

Работать свободно не значит освободиться от ответственности, требований начальства, компании или клиентов. Это значит работать так, чтобы отвечать прежде всего перед собой, и чтобы работа совпадала с вашими желаниями, ценностями и заботами. Новое определение работы из прошлой главы — лишь умственная конструкция. Само по себе оно эту свободу не даёт.

Мешают модели Я 1. Они сильны и пропитывают почти любую рабочую среду. Нормы и определения успеха придуманы давно и сужают то, что мы разрешаем себе. Требование соответствовать внешним правилам — думать и делать, как раньше, — уводит от внутреннего компаса и от самостоятельного мышления. Мы живём и работаем в группах, и думать иначе, чем группа, трудно.

Огонь и форма

Голви описывает старый конфликт: живой «огонь» отдельного человека против «форм», которые навязывает общество. Конформизм — его слово для случая, когда человек ставит внешнюю форму выше внутреннего огня. Если человек или культура дают конформизму погасить огонь, удовлетворение от работы становится всё менее вероятным.

У конформизма есть плюсы. Он даёт безопасность: ты выглядишь, действуешь и думаешь «как все». Он даёт удобный вход в общество. В мелочах он безвреден. Но если в жизненно важных решениях опираться на внешние голоса, а не на свой, можно потерять самое ценное.

Бунт против конформизма тоже не выход: восстание «против» не даёт настоящей свободы. Нужно научиться слышать своё глубинное, настоящее «я». Автор научился приветствовать порывы Я 2, пробивающиеся сквозь заимствованное мышление. Они показывают, что ты ещё жив, пусть и не вполне свободен. Признанный и уважаемый порыв крепнет. Это предвестник свободного полёта.

Состязание нечестное. С одной стороны — слабый внутренний импульс. С другой — журналы, кино и телевидение с образцами, как выглядеть, думать и вести себя, и нормы, которые соблюдают, не спрашивая, выгодны ли они нам. Не следующий нормам — неудачник, которого надо перевоспитать, преуспевший по ним — герой.

Но у внутреннего мира два преимущества:

• Он всегда с вами. Я 2 обращается к вам где угодно, если научиться его слушать.
• Я 2 тянется к удовольствию и гармонии. Поэтому мы откликаемся на красоту заката, вкусную еду, любовь, уважение к людям, хотим свободы и целостности, стремимся понять, что для нас важно. Иметь на своей стороне ДНК — серьёзный козырь в споре огня и формы.

Всё равно это большое состязание, и для победы нужны мужество и мудрость.

Новое определение работы — результативность, обучение и удовольствие — плюс верность желаниям Я 2 уже гигантский шаг к свободной работе. Следующий — понять, чем притягателен конформизм. Его противоположность автор называет мобильностью: не точка назначения, а способность двигаться в любом желаемом направлении без самоограничений, в ответ на свои самые глубокие порывы. Альтернатива — жить под внешним давлением, наградами и наказаниями.

Первая попытка вырваться из пут конформизма

До колледжа автор почти не видел альтернатив конформизму: общие нормы и определения успеха были повсюду и потому невидимы. На втором курсе Гарварда он попал на курс, который помог понять, что он в большей степени продукт воспитания, чем думал.

Курс Скиннера. Курс «Естествознание: наука о поведении человека» читал Беррес Фредерик Скиннер, будущий отец бихевиоризма. В первый день он сказал, что его беспокоит отсутствие студенток Рэдклиффа (женского колледжа при Гарварде): курс научит понимать и контролировать поведение человека и даст юношам «нечестное преимущество» в вековой «войне полов». Говорил он это всерьёз.

Читать нужно было две книги, обе — самого Скиннера:

• «Наука о поведении человека» — теория о том, что поведением можно управлять, положительно подкрепляя нужное поведение. В каталоге курс описывался так: «Акцент на практическое предсказание; контроль поведения и значение науки о поведении для отношений между людьми».
• «Уолден-2» — повесть об утопическом обществе, построенном на принципах «человеческой инженерии».

Теория простая. Поведение всех животных, включая людей, — ответ на положительные и отрицательные стимулы среды. Животное повторяет то, что подкрепляется положительно, и избегает того, что подкрепляется отрицательно. Что происходит внутри мозга, наука наблюдать не может, но это и не нужно. Контролируешь подкрепление — контролируешь поведение.

Голубь в ящике. Скиннер показал метод в лаборатории на «ящике Скиннера» — обтянутой марлей клетке с голубем. Он спросил студентов, чему научить птицу. Кто-то предложил: прыгать против часовой стрелки на левой лапке. Голви счёл просьбу невыполнимой, но Скиннер спокойно начал.

В ящике была кормушка, свет и звонок, всё на пульте. Голодный голубь бродил по клетке. Как только он смещался влево, Скиннер жал кнопку: загорался свет, звенел звонок, кормушка открывалась на пару клевков. Повторялось снова и снова — и голубь всё чаще двигался против часовой стрелки. Примерно через полчаса птица уже заметно опиралась на левую лапку и чаще поворачивала налево. Голви решил, что до конца занятия голубь так и не запрыгает, и подумал, что профессор и птица квиты: неясно, кто кого учит — Скиннер голубя прыгать или голубь Скиннера кормить.

Тогда Скиннер сделал небольшую, но важную перемену, и обучение резко ускорилось. Он стал включать свет и звонок, не открывая кормушку. Объяснил так: в начале свет и звук были для птицы нейтральными — ни награда, ни наказание. Но после того как они связались с едой, они сами стали положительным подкреплением. Голубь больше не получал настоящей пищи, и всем стало ясно, кто здесь управляет.

Какие лампочки гоняют меня. Голви был потрясён. Насколько его собственные решения обусловлены средой? У кого пульт? По чьей повестке он живёт? Если поведением человека можно управлять сигналами, которые лишь связаны с реальными нуждами, то какие «лампочки и звоночки» заставляют его «прыгать против часовой стрелки» в Гарварде? Может, его общая неудовлетворённость — оттого, что он не получает «настоящей пищи»?

Аплодисменты после выигранного матча — просто звук, как звонок в клетке. Оценка «отлично» — пометка на бумаге, символ. Пища ли это или только ассоциации с признанием? Если оценки и победы перестают быть достойной целью, рушится вся система мотивации. Если общественное определение успеха — лишь обусловленность, что тогда реально?

Отказаться от условностей тогда он не решился. Другого успеха, кроме общественного, он не видел. В Гарвард он пошёл, потому что сказали, что это лучший колледж. «Если я буду учиться в лучшем колледже и добьюсь там успеха, я буду лучшим» — логика того самого голубя. Он прыгал и прыгал, пока усталость не довела его до грани срыва. Именно эта грань показала ему выход из университетского «ящика Скиннера».

Шесть часов в читальном зале. От усталости и откладывания он сильно отстал и от стресса не мог сосредоточиться. Приближался экзамен по курсу Генри Киссинджера «Правительство 180: принципы международной политики», подготовки почти не было. Верный «форме», он решил вытащить себя за волосы: за три дня до экзамена взял сумку непрочитанных книг и сел в читальном зале на шесть часов подряд. Медленно — ничего не запомнил, быстро — то же. Чем яснее он видел, что не понимает, тем выше стресс, и тем хуже сосредоточенность. Порочный круг. Шесть часов прошли, в голове ничего.

На лестнице библиотеки Ламонта внутренний голос уверенно сказал: «Ты никак не сможешь сдать этот экзамен». У двери добавил: «...и вылетишь из Гарварда». Оба заявления он принял как факт. На Массачусетс-авеню он вышел, смирившись с отчислением. Учёба была его единственной заявкой на успех. Человек, ни разу не проваливший экзамен, за мгновение сам сделал себя полным неудачником.

Вольный голубь. Идти было некуда, но внутри появилась способность принять эту судьбу и один вопрос: «Что дальше?» На тротуаре сидел нищий без ног и продавал карандаши. Раньше Голви мучился рядом с ним неловкостью. Теперь видел просто человека: «Я не смотрю на него сверху вниз или снизу вверх — мы равны».

Темнело. На тротуаре сидел нищий без ног, продавал карандаши. Раньше, проходя мимо, Голви всякий раз мучился неловкостью: купить или нет. Теперь он видел просто человека, такого же, как он. «Я не смотрю на него сверху вниз или снизу вверх — мы равны». Было приятно чувствовать себя частью человеческого рода.

Он привязывал к оценкам свою ценность и в этой гонке не замечал, что ищет чувство единения с людьми. Вкус «настоящей пищи» пришёл, когда исчезло внешнее подтверждение ценности. Несколько часов он был вольным голубем, голубем-неудачником с огромным облегчением: не сравнивал людей, а хотел их узнать, легко заговаривал с незнакомыми, был в настоящем, с ясной головой. Он сбросил груз, о котором не знал.

Утром стресса не было. Ходить на занятия стало вариантом, а не обязательством. На лекциях ему вдруг понравилось слушать, пропала внутренняя проверка «пойму ли, вспомню ли». Тот самый текст Киссинджера оказался интересным, он читал и понимал. К экзамену прочёл половину, написал эссе на основе того, что знал, и не терзался из-за остального.

Получил «удовлетворительно», вернулся к обычному ритму, сосредотачивался лучше прежнего, хорошие оценки сменились отличными. Но свобода начала таять: оценки и обещанный успех снова манили, и вернулся соблазн «прыгать под лампочки и звонки». Из «ящика» он навсегда не выбрался. Но порыв к свободе пережил и не забыл. С тех пор он понимает поговорку: «Возможно, нам нужно жить в толпе, но нам не нужно жить как толпа».

Порыв к свободе у взрослых. Многие чувствуют такой порыв и среди взрослых обязанностей. Это не желание сбросить обязанности. Мы хотим быть свободными, неся их. Когда обязанностями управляет в основном внешнее давление, мы танцуем под звонки и свет конформизма и теряем связь с порывом к свободе. Становится всё труднее отличить реальные нужды от символических.

Что выводит человека из этого транса? К сожалению, иногда нужен кризис или трагедия, крушение мечты, изнеможение или болезнь. Актёр Кристофер Рив говорил, что, будучи парализованным, знал больше счастья просто оттого, что жив, чем когда был Суперменом для миллионов. Урок для тех, кто всё ещё пытается стать суперменом в чужих глазах.

Если вырваться из ящика обусловленного мышления, что останется? Какие стремления окажутся нашими, какие мечты они дадут, куда захочется двигаться и как? Чтобы ответить, надо сначала лучше понять природу Я 1 и Я 2.

Уточнение различий между Я 1 и Я 2

Я 1 — придуманное «я», умственная конструкция. Я 2 — то, с чем мы рождаемся, «я», созданное [Богом]. Способность думать тоже часть Я 2. Но концепции, которые мы строим мышлением, существуют отдельно от «я», которое их порождает.

Концепции «я» сбываются сами. Концепции, придуманные самостоятельно или навязанные обстоятельствами, сильно на нас влияют. Если я отождествляю себя с мыслью «Я недостаточно хорош», я начинаю смотреть через эту призму на свои чувства и поступки и через неё же толковать, как смотрят на меня другие. И, конечно, нахожу массу «подтверждений». Концепция подкрепляется и ищет новые доказательства. Это самосбывающееся пророчество.

Позитивная концепция — тоже концепция. Некоторые пытаются заменить негативные концепции позитивными. Но «Я лучше всех» — тоже концепция. Автора не устраивает замена одной программы на другую: не хочется видеть себя компьютером на программе. Концепции «я», позитивные или негативные, верные или нет, — это мысли. Они не я.

То, чем я являюсь на самом деле, существует раньше любой мысли о себе — от младенчества и через все стадии развития. Если принять это «я», можно отдать ему должное за всё истинное и превосходное в нём и признать великолепие того, что его создало. В такие моменты власть Я 1 невелика: мне не нужно ничего доказывать. Концепции «я» могут искажать его. Если отделить искажения от Я 2, они становятся частью узора жизни.

Программное обеспечение Я 1. Растущее Я 2 очень чувствительно к вредным и ограничивающим «микроконцепциям» о себе. Мы легко впитываем мышление своего общества, и его представления становятся «программным обеспечением» Я 1. Самовосприятие скачет: то мы уважаемые и любимые, а после проваленного задания или чужой неприязни — существа без достоинств и способностей.

По мере движения к независимости и осознанности Я 2 может научиться отличать заложенную программу от своей природы и выбирать, что принять, а что отвергнуть. Эта способность различать позволяет избавиться от искажений, которые тормозят рост.

Для автора важно не философское различие, а умение его видеть: ощутить Я 2 внутри себя. Тогда начинается самораскрытие. Смесь обоих «я» будет всегда. Смысл Внутренней игры — полностью выражать Я 2 с минимумом самовмешательства.

Мыслящая часть Я 2. В книгах о Внутренней игре в спорте почти не выделялась способность Я 2 к сознательной, целенаправленной мысли. Для удара по мячу она не нужна, в спорте результат даже лучше, когда ум молчит. Но на работе большинству нужно думать — и о том, что делаешь, и зачем.

Способность Я 2 быть сознательным — создавать или признавать смысл и действовать целенаправленно — одно из самых человеческих свойств. Двое могут играть в теннис, но только один знает, зачем. Двое могут делать одну работу, но только один ясно видит её цель и понимает, почему стоит делать её хорошо. Дальше речь о силе осознанной мысли и целенаправленного действия.

Д. Р. — друг-руководитель

Больше двадцати лет автор обсуждал с руководителями результативность и развитие людей. Особняком стоят разговоры с «другом-руководителем», которого он называет Д. Р. Возможно, это самый успешный руководитель из его знакомых — не по должности, а по умению достигать целей и воплощать мечты. Говорили чаще всего на корте, перекидываясь мячом без счёта. Замечания Д. Р. были просты и глубоки, смысл некоторых автор осознавал дома много позже. Философом Д. Р. себя не считает: теория ему интересна, пока помогает достигать целей. Его опыт вырос из общения с разными культурами, и его больше интересует, что людей объединяет.

Темы: стили управления на Западе и Востоке, обучение в организациях, самостоятельное мышление и то, как легко пожертвовать целостностью под давлением группы. И почти всегда — что значит добиться успеха.

Листок «Мобильность». Однажды Д. Р. дал автору распечатку: «Вот прорыв в том, о чём мы говорили». Заголовок «Мобильность», несколько сотен слов и рисунок Леонардо да Винчи «универсальный человек» со стрелками движения во все стороны.

Текст начинался так:

Некоторые факторы способствуют продвижению людей к желаемым целям или мешают им вообще когда-нибудь их достичь.

Затем определение:

Мобильность. Способность двигаться или быть движимым.

И развитие:

Применительно к нам это означает способность двигаться или приспосабливаться, меняться или быть изменяемым. Это также означает способность достигать своих целей способом, приносящим удовлетворение, то есть в нужное время и так, как нам это нравится. Поэтому мобильность — это не только перемена, но и удовлетворение, и гармония с собственным прогрессом.

Слова «достигать целей способом, приносящим удовлетворение» означают, что рабочие и личные цели достигаются одновременно. Обычно считают, что удовлетворение — следствие достигнутой цели. Мобильность значит: удовлетворение должны приносить и цель, и путь к ней.

Перемены и осознание. Дальше Д. Р. писал о переменах — и для отдельного человека, и для организации:

Такое движение позволяет лучше осознавать и даёт возможность умело вносить изменения, если это необходимо. Возможность вносить изменения в процесс перемен может иметь значение для успеха и неудачи.

То же автор видел во Внутренней игре: когда человек лучше осознаёт происходящее, перемены идут органично. Обучение через осознание мягче и действеннее командно-административного метода.

Перемены ради перемен. Одна из главных трудностей и людей, и организаций — менять ради самих перемен:

Когда люди чувствуют некоторое разочарование, они склонны думать, что само проведение перемен всё уладит. Но непродуманные перемены дадут непредсказуемые результаты.

Если бы компании поняли последнюю фразу, они сэкономили бы миллиарды долларов и бессчётные часы на ненужных преобразованиях. Автор усвоил: и в спорте, и на работе не стоит менять всё, что кажется требующим перемен. Если заниматься необходимыми переменами с безоценочным осознанием, многие другие проблемы решатся сами.

Мобильность и направление. Следующую мысль автор понял не сразу:

Перемены ценны, если только они синхронизированы со всеми остальными элементами и осуществляются в верных пропорциях. Мобильность даёт нам способность двигаться, но не причину этого движения. Способность меняться не гарантирует, что осуществляемые перемены приведут к успеху. Поэтому мобильность должна быть тесно связана с направлением. Когда один фактор отделён от другого, оба окажутся бесполезными. Без направления перемены не будут успешными.

Это близко к системному подходу. В природе системы работают, только когда все нужные элементы на месте и действуют согласованно. Изменение в одной части запускает непреднамеренное изменение в другой, а значит, во всей системе. Химикат для очистки воды может убить водоросли, которыми кормится рыба, тоже очищающая воду.

То же в семьях, где есть зависимость от наркотиков или алкоголя. Когда лечится только один член семьи, роли остальных, которые тоже боролись с зависимостью, теряют равновесие. Иногда перекос так велик, что на человека давят ещё сильнее и толкают его обратно в зависимость.

В бизнесе полно примеров непродуманных перемен: решение одной проблемы порождает десять других, решение одного отдела бьёт по другому и в итоге превращается в проблему посерьёзнее. Чтобы конкретная перемена служила общей цели и была согласована с остальными, нужно широкое осознание всех важных элементов системы. Перемены без этого обычно дают краткосрочную победу и неудачу для системы в целом.

Пять элементов мобильности

Листок Д. Р. заканчивался списком:

1. Признайте свою мобильность, потому что она у вас есть.
2. Хорошо представьте себе возможную картину того, где вы хотите оказаться.
3. Будьте готовы вносить изменения в свой процесс перемен.
4. Сохраняйте ясность своей цели.
5. Синхронизируйте движение и направление.

Высшая мобильность. Главное, что уловил автор: речь о свободе движения к внутренним и внешним целям сразу. Для этого нужно разорвать связи с ненужным внешним конформизмом и заменить их более высоким уровнем осознания и мышления. Это совпадает с треугольником работы — достигать не только результатов, но и целей обучения и удовольствия. Мобильность ценит осознание, выбор и доверие и, по сути, оказалась сутью Внутренней игры в работе. Дальше автор разбирает каждый пункт: что он значит и как убрать препятствия.

1. Признайте свою мобильность, потому что она у вас есть

Упражнение. Возьмите аспект работы, который вас не удовлетворяет. Оцените удовлетворение по шкале от 1 до 10 (10 — максимум). Учитывайте три измерения мобильности:

1. вклад в ваши внешние цели;
2. вклад во внутреннее удовлетворение;
3. как вы относитесь к количеству времени, которое уходит на работу ради всего этого.

Допустим, общее удовлетворение — 4–5, и оно держится так уже давно. Мобильность значит, что вы можете поднять его по всем трём измерениям. Она не значит, что вы сразу знаете, как перейти с 4–5 на 8. Она значит, что вы понимаете: найти способ можно, если захотите.

Поверить в это по-настоящему непросто. Раз вы недовольны, на пути есть препятствия. Но за всеми внешними и внутренними препятствиями есть желание, надежда и способность двигаться. Мобильность требует признать обе стороны уравнения.

Внутренний диалог звучит так: «Да, я верю, что могу получать больше удовлетворения, но...» Запишите, что говорят голос оптимизма и голос сомнения. Выпишите все препятствия и отметьте, какие внешние, а какие внутренние. Затем вспомните свои ресурсы: вы уже выбирались и уже достигали целей. И помните: вы способны двигаться к цели потому, что вы человек, и ни по какой иной причине. Это первый и самый важный шаг.

Главное препятствие — обстоятельства. Чаще всего мобильность не признают, считая, что обстоятельства её исключают. Что-то всегда вне контроля. Но мобильность не зависит ни от обстоятельств, ни от прошлого, ни даже от вашего мнения о ней. Она не цепляется за неподконтрольное, а меняет то, что под контролем. Даже в минуты безнадёжности она ждёт, чтобы её признали и тем включили.

Самый простой способ убедить себя, что мобильности нет, — застывшие концепции себя: «Я такой и поступаю так». Свобода — понимание, что у вас всегда есть выбор начать двигаться в любом направлении, независимо от прошлого. Мобильность у вас есть и была всегда. Иногда нужно об этом напоминать.

Автор приводит слова Гёте: «В тот момент, когда человек определённо отдаёт себя, тогда в движение приходит и Провидение. <...> Что бы вы ни делали и о чём бы ни мечтали, начните это. В смелости есть талант, сила и волшебство. Начните сейчас».

2. Насколько возможно ясно представьте себе, куда вы хотите попасть

Признав, что можете двигаться в любом направлении, нарисуйте как можно яснее картину места назначения. Д. Р. выбрал слово «картина» не случайно: при постановке целей картинка стоит тысячи слов.

Гольфисту полезнее «увидеть» полёт мяча по дуге на фоне неба, падение на траву и накат в лунку, чем сказать себе: «Хочу загнать мяч в лунку». Если цель — лучше работать в группе с коллегами, нужно представить, как это выглядит. Когда желаемое будущее строится из картинок, звуков и слов, в постановке цели участвует больше отделов мозга. Значит, выше шанс, что большая часть мозга подключится и к достижению.

Кирпичная стена. Старшие менеджеры крупной компании в тяжёлый переходный период записали цели — разные и расплывчатые. Потом каждый нарисовал карандашом текущее и будущее состояние. На шести рисунках из десяти оказалась пробиваемая кирпичная стена. До этого серьёзных препятствий никто не признавал, а тут выяснилось общее согласие и о том, что они есть, и о том, какие. Знание, которое уже есть внутри, иногда яснее проявляется в рисунке, чем в словах.

Цели и желания. Обычно говорят, что цели должны быть конкретными, измеримыми и реалистичными. Автор достиг многих таких целей, но не любит ограничиваться этими критериями. Его самые важные цели начинались невнятными, неизмеримыми и в тот момент явно нереалистичными. Конкретными и реалистичными он старается делать обещания. У стремлений границ быть не должно. Важно, чтобы цели росли из желаний.

Теннисисты хотят, чтобы в корт попадали все мячи, но цель называют скромнее: на 50 или 70 процентов больше попаданий. Всё — «нереалистичная цель». Верно, но желание реалистичное: по мячу бьют не для того, чтобы промахнуться. Цели должны быть реалистичными, желания — нет.

Желание хочет того, чего хочет. Это чувство, которое может дать картину того, чего оно хочет. Оно может совпадать с желаниями других или нет, но настоящее желание никогда не заимствуется. Поэтому самое сложное — отличить свою картину от множества картин, которые «рисуют» другие.

Цели результата и цели опыта. Цели результата проще измерить, чем цели обучения или опыта, но важнее они от этого не становятся. Фигуристка Мишель Кван, уступив золото на Олимпиаде (в книге — зимние Игры 1996 года), сказала репортёру, что её настоящей целью было откататься как можно лучше: «Я каталась от всего сердца и привезла домой серебро. И мне очень хорошо, когда я думаю об этом». Из двух целей — золото и катание от всего сердца — вторая, по ощущению автора, была для неё важнее, и она не дала репортёру сделать из себя проигравшую.

Не ограничивать себя воображением. Автор осторожен с лозунгом «Можно получить всё, что можешь представить». Самые дорогие ему события, люди и обстоятельства — почти никогда не то, о чём он мечтал. Воображение у него хорошее, но он не хочет соглашаться только на то, что способен представить сам или что за него представили другие.

Средства и результат. Рисуя картину, важно отделять средства от результата. Часто люди не разрешают себе даже коснуться настоящего желания, если не видят, как его достичь. Желание появляется — и тут же сомнение: «Забудь, ничего не выйдет». И большинство забывают. Но желание и средства часто возникают независимо. Если хватает смелости признать желание, не зная, как его исполнить, включается мобильность. Возможно, видно только первый шаг к цели, которая кажется недостижимой. Сделаешь его — станет виден следующий. Через несколько шагов картина того, чего ты хочешь, становится яснее.

«Было бы желание, а способы найдутся» — мантра тех, кто понял, что у них есть мобильность. Сначала нарисуйте результат и чувства, которые он вызовет, потом думайте о средствах. Автор, например, представляет себя работающим без стресса, с аппетитом к трудностям, с чувством предназначения, с лучшей финансовой отдачей и творческими достижениями. Картину можно менять по ходу, но удерживать нужно, чтобы желание не умерло и курс был ясен. Поговорка из детства автора: «Если у тебя нет стержня, ты будешь гнуться во все стороны».

Сила желания. Если мобильность питается просто желанием или «добрым намерением», шансов на исполнение меньше, чем если за ней стоит страсть. Силу желания можно измерить препятствиями, которые оно способно преодолеть. Автор просил участников семинара поставить цели так, будто любое желание исполнится. Единственное условие — указать, сколько времени и сил они готовы на это выделить. Два ответа ему запомнились:

• «Хочу стать чемпионом Южной Калифорнии по карате в своей весовой категории. Готов заниматься шесть часов в день, пять дней в неделю, два года».
• «Хочу жить без стресса. Готов выделить 20 минут в день на медитацию».

Одни цели проще и требуют меньше вовлечённости. Но у того, кто готов отдавать цели шесть часов в день, явно большой запас топлива для мобильности.

Возможности и препятствия. С ясной картиной вы видите больше возможностей и одновременно больше препятствий. И то и другое — знак, что движение началось: кто стоит, препятствий не встречает, а решивший двигаться становится восприимчивее. Если слишком зациклиться на цели, препятствия удручают. Но им можно радоваться: теперь их можно преодолеть.

Три типа людей перед препятствием. По Д. Р., люди делятся на три группы:

1. Подходят, пугаются, говорят «это чересчур» и сдаются.
2. Говорят: «Во что бы то ни стало пролезу — под ним, через него, сбоку или сквозь. Не смогу сам — найду инструменты, помощь людей, что угодно». Автор подумал, что хотел бы быть таким.
3. Говорят: «Прежде чем преодолевать, найду место с хорошим обзором и посмотрю, что за препятствием. Если оно того стоит, сделаю что угодно, чтобы перелезть или обойти».

Автор понял, что часто, как Дон Кихот, сражался с препятствиями, которые вовсе не нужно было преодолевать, — просто потому, что они попались на пути.

По мере движения видно больше удачных путей, чем на старте. Это не значит, что первые шаги были ошибкой: они были лучшими из видных с того «наблюдательного пункта». Если не держаться за первоначальный план, можно разглядеть нужные перемены и внести изменения в свой процесс перемен.

Не нужно признавать прошлое ошибкой. Перемены потребуются на любой дороге. Планировать стоит, но нежелание менять план может закончиться катастрофой. Трудность в том, что вы сами когда-то отстаивали прежний курс, и кажется, что исправить настоящее можно, только признав себя неправым в прошлом. Поэтому многие компании не могут провести крупные перемены, не избавившись от лидеров прежнего курса, а политики годами держатся за позицию, потерявшую смысл.

Д. Р. не критикует прошлый курс, чтобы оправдать новый. Он просто показывает, что перемены нужны, чтобы обойти препятствия и взять новые возможности. Это то самое безоценочное осознание, которое автор знал по спорту.

Органические перемены. Перемены не обязаны быть борьбой противоположностей. Нет ничего неправильного в том, что ребёнок сначала ползает, а если стадию ползания торопят, пропускаются важные стадии развития мозга. Органические перемены следуют порывам Я 2 и петляют, как река, которая находит путь наименьшего сопротивления к океану.

В корпоративных дискуссиях автор часто видел логику «всё или ничего»: при первых трудностях новое направление оспаривают целиком. Но ни один курс не предусмотрит всего. Поэтому в начале, когда неуверенность и риск на пике, Д. Р. советовал бы делать обратимые шаги, а по мере роста уверенности менять детали, не бросая направления.

Священные коровы. Некоторые из самых успешных компаний стали такими только после радикальных перемен в продуктах, доставке, взгляде на клиентов и рынки, в организации и культуре. Самые трудные и самые мощные перемены касаются «священных коров» — людей и представлений, которые культура считает неприкосновенными. Роберто Гоизуэта в последние годы во главе Coca-Cola систематически выявлял таких коров в компании и бросал им вызов.

У человека так же: больше всего возможностей даёт пересмотр допущений, которые мы и не считали допущениями. Автору годами не приходило в голову, что его определение работы можно изменить, и он думал, что преподавать можно только при учебном заведении. Отказ от этого открыл возможности, которых он не мог предвидеть.

Ирония: священной коровой может стать сама перемена. Некоторые руководители считают, что раз другие меняются, надо и им, потому что перемены — это хорошо. Но, как говорит Д. Р., непродуманные перемены дают непредсказуемые результаты. Они уводят от целей и съедают время, энергию и ресурсы.

3. Будьте готовы вносить изменения в свой процесс изменений

Главное здесь — гибкость. Образ — дерево: крепко держится корнями, но гнётся под ветром, не теряя устойчивости. Самое человеческое качество — быть глубоко преданным тому, что истинно и реально (внутреннему «огню»), и не привязываться к конкретным переменам, которые приходят и уходят. По-настоящему гибким, сохраняя верное направление, можно быть ровно настолько, насколько ты укоренён в неизменной части себя.

4. Сохраняйте ясность цели

Сначала этот пункт показался автору возвратом к началу. Потом он понял: в гуще действий и реакций, из которых состоит работа, мы теряем из виду, зачем вообще это делаем. Трудно помнить не только о цели работы в целом, но и о том, зачем начато конкретное поручение, когда погружаешься в детали.

Выиграть последнее очко. На турнирах уровня штата и страны тренер говорил автору, что цель тенниса проста — выиграть последнее очко. Это абсурд. Тогда достаточно было бы искать соперников намного слабее и выигрывать всегда. Но большинство выбирает соперников своего уровня или сильнее. Для победы стратегия плохая, для удовольствия и обучения — прекрасная. Мы признаём, что победа не единственное важное, но на корте это трудно удержать в голове.

Цель участия в игре и цель в игре — разные вещи. Когда цель победы путают с причиной игры — учиться, наслаждаться преодолением, — жертвуют мобильностью. Поэтому хорошие руководители постоянно напоминают о главной цели даже посреди хаоса срочных дел. Кто хочет оставаться мобильным, помнит, зачем вводит перемены.

Упражнение «Почему я это делаю?». Возьмите любое конкретное рабочее действие и спросите: «Почему я это делаю?» Проследите, как первая пришедшая причина связана с исходной целью. Насколько легко это сделать? Насколько ясна связь? Что будет, если, добиваясь промежуточных целей, забыть о главной?

Эксперимент в AT&T. Автор провёл упражнение с сотрудниками AT&T. Фокусом должно было быть «удовлетворение клиентов», но большинство не смогли объяснить, как их работа ему служит. Почасовым работникам, говорившим с клиентами каждый день, было проще. Некоторые менеджеры насчитали между собой и клиентом от 10 до 15 посредников. Главная цель терялась за промежуточными.

Но пришли ли они в AT&T ради удовлетворения клиентов? Или ради удовлетворения начальников? Ни то ни другое. Они пришли работать ради себя и своих семей. Об этих причинах часто забывают, и вместе с ними исчезает конечный смысл всей тяжёлой работы.

Работу можно сделать и не помня о цели. Если смотреть через формулу «работа равна результатам минус вмешательство», разницы не видно. Но с точки зрения мобильности в этом вся разница. Цель задаёт и направление, и исполнение, и даёт основу для самого важного обучения. Вопрос возвращает к исходному: чего вы на самом деле хотите?

Для кого зарплата. Может, вы просто живёте от зарплаты до зарплаты. Спросите: для кого эта зарплата? Возможно, для качества жизни — своей и семьи. Это ближе к реальной цели работы. Но если цель — качество жизни, почему не думать о нём и во время работы, преследуя промежуточные цели? И как легко быть несчастным в короткое нерабочее время, если работаешь только ради качества жизни.

Цели организации и цели человека. Организации пишут миссию, строят стратегию, ставят корпоративные цели и запускают проекты — цели, цели и ещё раз цели. Держать ясными их приоритеты — одна из главных задач руководства. Но кто напомнит сотруднику, зачем он сам делает эту работу? Редкий менеджер видит в этом пользу, так что почти всегда человек напоминает себе сам.

Цель отдельного человека и корпоративные миссия, стратегия, тактика и цели — разные стороны уравнения. Люди могут делать очень похожую работу по совершенно разным причинам и при этом не конфликтовать. Но главные цели в итоге поведут их в разные стороны — в направлениях их личной мобильности. Кто работает из страха, будет двигаться к страху. Кто работает из ответственности за семью — к семье. Кто хочет наслаждаться жизнью во время работы — к удовольствию.

В поисках дома-мечты. Сестра автора с мужем несколько недель искали дом для растущей семьи, спорили и не могли договориться. Потом сестра поняла, что дело в неясной цели. Дом нужен, чтобы жить счастливой семьёй, а так они разведутся раньше, чем найдут место для счастья. Она предложила бросить поиски: отношения важнее дома. Муж согласился. Через неделю риелтор нашёл «идеальный дом», и они купили его без осложнений. Невозможное при неясной цели стало простым, когда цель прояснилась.

5. Поддерживайте синхронизацию движения и направления

Действия и цели должны всегда соответствовать назначению, но их нельзя путать с назначением или давать им от него уводить. Если я решил учиться и развиваться и это часть моего определения работы, мои действия и цели должны быть с этим согласованы. Я ищу и беру возможности, которые развивают способности и понимание. Слежу, чтобы действия соответствовали желанию расти во время работы. Опираюсь на опыт и не избегаю разбора ошибок, на которых можно научиться.

То же с решением получать удовольствие от работы: нужно удерживаться от движения к разочарованию и перегрузке и двигаться к удовольствию. Большинству людей и компаний предстоит многому научиться, прежде чем они смогут сказать, что у них есть такая мобильность. В культуре, где ценится только результативность, внутренними целями, удовольствием и ростом всегда легко пожертвовать.

Образ мобильности

Два «фольксвагена» едут из Сан-Франциско в Чикаго. Времени у них одинаково, приезжают они одновременно. Но пассажир первой машины измотан долгой дорогой, а машине нужен капремонт. Пассажир второй приехал отдохнувшим и довольным, а машина работает лучше, чем на старте: выехал «фольксваген», приехал «мерседес». Задачу выполнили обе. Двигались обе, но мобильность была только у второй.

Кому-то образ покажется надуманным: машина в дороге не улучшается. А человек может. Все мы водители машин, способных наращивать возможности по ходу движения. Но рост способностей без цели бессмыслен. Работать свободно — значит расти в способности реализовать себя и наслаждаться жизнью, и на работе, и вне её.

Осознание важности мобильности

Мобильность — ключевое понятие учения о свободной работе. Много лет автор считал, что для превосходства достаточно заставить Я 1 замолчать и доверять Я 2, которое само будет учиться. Доказательств хватало: спорт, истории профессионалов из корпораций, бесчисленные примеры самозабвенной игры и работы в «состоянии потока». Он по-прежнему верит в неосознанную мудрость Я 2 и любит поток. Но для полноты в уравнение нужно добавить мобильность.

Мобильность — это осознанная мудрость. Мало быть в потоке. Нужно ясно понимать, где вы, куда движетесь и зачем, — то есть работать осознанно. Работать неосознанно — всё равно что сидеть пассажиром, не зная адреса и не выбирая поворотов. В этом разница между способностью двигаться и быть движимым. Тому, кто ценит мобильность, мало любого потока: это должен быть выбранный им поток в выбранном направлении.

Такая мобильность выпускает из «скиннеровского ящика» конформизма. Она превращает дрессированного голубя, который реагирует на звуки и свет условностей, во взрослого, который свободно выбирает каждый шаг и может двигаться куда угодно. Ядро мобильности — признание, что вы полностью и однозначно управляете своими действиями, ценностями, мышлением и целями, то есть своей жизнью.

Кто за рулём. Признать свободу выбора и свою ответственность трудно. Суть конформизма — переложить ответственность на общество, воспитание, среду, прошлое, начальника, человеческую природу, а сегодня и на гены. Это как винить машину — шесть цилиндров, грязное стекло, помятый зад — за то, куда вы едете. Машины нашей рабочей жизни часто требуют ремонта, но винить машину за маршрут нельзя. Если ездите по кругу, посмотрите, кто ведёт. Может, вы сидите сзади и жалуетесь на пейзаж? Кого вы сделали водителем и почему?

Итак, первый шаг во Внутренней игре — признать, что ваша машина способна двигаться. Второй — осознать, что она ваша, крепко взять руль и рулить. Направление всегда можно сменить, но свободы на работе не будет без полной ответственности за выбор направления и за то, где вы сейчас.

Ничего нового в этом нет. Но большинству, включая автора, нужны частые напоминания о своей власти и ответственности. Инструмент, который помогает работать осознанно и не выпускать руль, — тема следующей главы.

Глава 7. Инструмент СТОП

Эпиграф — песня группы Alabama «Я спешу» (начало 1990-х): «Спешу, спешу, везде хочу успеть… А я спешу, не знаю почему». Это и есть предмет главы — неосознанная гонка за результатом.

Мобильность заложена в природе Я 2, но среда — внешняя и внутренняя — ей мешает. Самое трудное — работать осознанно: помнить, что мало уложиться в срок, нужно ещё учиться и получать удовольствие. Внутренняя игра работы — поиск способа работать, понимая, где вы, куда движетесь и зачем. В этом разница между мобильностью и конформизмом и условие свободной работы.

Инерция исполнения

Не всякое движение — мобильность. Есть деятельность без осознанного намерения и цели. Голви называет её инерцией исполнения.

Рутина сама по себе нормальна: автор каждое утро чистит зубы одинаково, и это облегчает жизнь. Проблема — когда весь день становится серией рутинных действий и неосознанных реакций, всё делается «по умолчанию», в пассивном режиме, потому что нет выбора или забыта цель.

Слово «инерция» — из физики: бильярдный шар катится, потому что его ударил другой, выбора нет. «Я разозлился и сделал это из-за твоих слов» — реакция бильярдного шара. Движение есть, часто отчаянное, но цели в нём нет, и успеха оно не гарантирует.

Примеры инерции на работе:

• Кто-то указал на возможную проблему. Мозг сразу начинает генерировать решения, не спросив, стоит ли проблема внимания. Причём берёт привычный метод, даже если он тут не подходит. Инерция решения бывает такой сильной, что для творческого и стратегического мышления не остаётся места.
• Кто-то ошибся. Инерция: найти виноватого. Потом: защититься или отвести обвинение.
• Кто-то высказал мнение. Инерция: согласиться или возразить.
• Поставлена цель. Всё остальное забыто, пока она не достигнута. Выбор внутри движения ещё делается, но исходная причина, по которой человек за это взялся, теряется. Мы делаем, потому что таков пассивный режим, а не потому, что помним зачем.
• Вас о чём-то просят. Одни по инерции сразу отвечают «нет, нет времени». Другие по инерции сразу говорят «да», не сверившись с приоритетами.
• Список дел. Каждый день записываете задачи, расставляете приоритеты, стараетесь вычеркнуть всё к вечеру. Вечером гордитесь, что закрыли 149 пунктов. И всё это можно сделать, ни разу не подумав о цели хотя бы одного пункта. Это инерция «делателя»: весь день делаете, называете это работой, приходите домой усталым, недовольным, раздражённым — и всё же гордым, что трудились не покладая рук. Может, отбились от демонов ещё на день и потушили пару авралов. Но приблизились ли к настоящей цели работы и получили ли удовольствие — вопрос.

«Мазерати» без тормозов

Мозг легко становится дорогой машиной с мощным двигателем и плохими тормозами. На адреналине постоянных кризисов тормоз трудно даже найти. Но умение остановиться так же важно, как умение ехать. Чем быстрее машина, тем важнее знать, как её остановить.

Главный инструмент — СТОП

Отдельных «лекарств» от инерции под каждую ситуацию слишком много, и они подменяют собой осознанность. Голви предпочитает один инструмент — СТОП. Он помогает человеку или группе выйти из туннельного видения инерции исполнения, вернуть мобильность и работать осознаннее.

Шаг назад из битвы в долине

Инерция исполнения похожа на битву двух армий XV века в долине. Пока рубишься на шпагах, видишь одного-двух противников и товарища рядом — ситуация требует всего внимания.

Выйдите на несколько минут из боя на соседний холм. Во-первых, вы уходите от напряжения боя. Во-вторых, меняется перспектива: виден весь отряд, где нужна помощь, где можно взять преимущество. Выше — тактическая картина всей армии, с вершины — стратегическая картина обоих войск. Чем выше точка, тем продуманнее выбор. Если битва стоит того, вы вернётесь в неё с ясностью и обновлённым чувством цели.

По словам Голви, тысячи менеджеров из многих компаний признали СТОП незаменимым приёмом. Один назвал его «инструментом инструментов»: «СТОП помогает всё время помнить о применении всех остальных приёмов в вашем арсенале».

Впервые автор услышал о СТОПе от друга-руководителя, Д. Р. В его версии СТОП расшифровывается так:

• Step back — Сделай шаг назад
• Think — Подумай
• Organize your thoughts — Организуй свои мысли
• Proceed — Продолжай

Сделай шаг назад

Отойти на некоторое расстояние от того, чем вы сейчас заняты. Отделиться от инерции действий, эмоций и мыслей. Собраться. Найти точку баланса и устойчивости, где можно думать ясно, творчески и независимо.

Длина СТОПа бывает любой.

• Короткий — пара секунд. Звонит телефон, рука сама тянется к трубке. Двухсекундный СТОП даёт спросить себя: хочу ли я сейчас отвечать на звонки? Правильного ответа СТОП не предполагает. Он просто возвращает вас за руль.
• Средний — время обдумать и оценить ситуацию перед действием. Вопреки слогану Nike «Просто сделай», «просто делание» без паузы на варианты и последствия обычно кончается массой «просто расхлёбывания».
• Большой — время от времени, чтобы посмотреть на проблемы стратегически. Сама эта книга — приглашение к большому СТОПу: к стратегической оценке того, что вы думаете о своей работе или другой части жизни.

Примеры коротких и средних СТОПов:

• Перед тем как говорить. Всё ли, что пришло в голову, стоит говорить вслух? СТОП помогает проверить мысли на содержание, своевременность и точность. Работает и в обратную сторону: не всё услышанное нужно принимать близко к сердцу. СТОП — фильтр.
• Утром на столе бумаги, с которыми вы не разобрались. Рука тянется к ним сама — или вы сначала обдумываете приоритеты дня? Самые важные из них могут быть не так заметны, как эти бумаги.
• Коллега жалуется. Он любит жаловаться и никогда ничего не делает, чтобы решить проблему. Просит согласиться. Вы отвечаете сразу — или сначала решаете, хотите ли к нему присоединяться?
• Нагрузка и стресс. Вы понимаете, что в таком состоянии работаете плохо и делаете мелкие ошибки. Делаете перерыв — или ломитесь напролом?
• Коллега задаёт вопрос. Мозг готовит ответ ещё до того, как она договорила, — на вопрос, который, как вам кажется, она задаёт. Ответ срывается с губ раньше конца её фразы — или вы останавливаете инерцию, дослушиваете и обдумываете ответ?

СТОП — СТАРТ — СТОП

За день приходится много раз прерывать одно дело ради другого. Иногда — бросать важное ради срочного, но менее важного. Если действовать по инерции Я 1, каждое вторжение вызывает автоматическое раздражение и потерю осознанной мобильности.

Альтернатива — остановиться и решить: стоит ли отвлекаться, и если да, то когда. Последствий прерывания это не отменяет, но выбор снимает раздражение: руки остаются на руле рабочего дня.

Решили переключиться — сделайте маленький СТОП: осознанно «закройте» предыдущее дело и сориентируйтесь на цель следующего. Чувство завершённости снимает с мозга груз незаконченного. Отложенное дождётся своего часа, держать его в голове не нужно. В этом разница между днём сознательного выбора и утомительным днём прерываний.

Что даёт СТОП — СТАРТ — СТОП:

• больше признания завершённых дел;
• меньше забот, которые уносите домой;
• чаще осознанный выбор;
• больше бодрости и энергии во время и после работы;
• больше инноваций;
• яснее цель и приоритеты;
• больше осознанных перемен, когда они нужны;
• вы помните свою учебную цель;
• проверка уровня чувств — удовольствия, стресса, усталости;
• вспоминаются забытые обязательства;
• можно решить, не нужен ли более длинный СТОП.

Колокол СТОПа

Знакомая автора иногда уходит на послушание в монастырь (сам по себе длительный СТОП). Там через случайные промежутки звонит колокол, и все бросают работу на две минуты, без других инструкций. Сначала её раздражало обрывать рабочий порыв без причины и по чужой указке. Но за две минуты удавалось перевести дыхание и сосредоточиться, и скоро улучшились осознание и оценка своей работы. Эту обязанность стали считать самой трудной и самой благотворной.

Короткие СТОПы почти не отнимают времени, а окупаются многократно. Каждый напоминает: вы не жертва инерции исполнения.

Пространство для мысли

Полезно завести явную физическую и ментальную среду для размышлений и стратегического мышления: определённый стул, комнату, любое место, куда можно периодически возвращаться. Это помогает замедлиться и настраивает на осознанную мысль. Голви называет это пространством для мысли.

Оно должно быть отделено от инерции исполнения. Образ автора: вы капитан Кирк из «Звёздного пути» в своём кресле. Видны все важные элементы ситуации, с вами весь ваш потенциал. Приборы позволяют «приблизить» ситуацию до деталей или «отдалить» до общей картины. Вы знаете, к кому обратиться за информацией, опытом и поддержкой. Из кресла видны и корабль с миссией, и вы со своей задачей.

Друг автора Алан Кэй, которого часто называют одним из отцов персонального компьютера, говорит: «Точка зрения стоит 80 пунктов IQ». Пространство для мысли — способ найти такую точку.

Подумай

Остановить инерцию мысли, чтобы подумать, — звучит как парадокс, но это не так. Это переключение рычагов: выключить мысль, чтобы отдохнуть или перейти на другой уровень мышления.

Вопросы, которые, по мнению автора, помогают сфокусировать мысль и вспомнить об элементах мобильности. Их удобно задавать, уже найдя своё пространство для мысли:

• Чего я или мы пытаемся достичь?
• Какую цель мы преследуем?
• Какой повестки мы придерживаемся — и откуда она у нас?
• Каковы приоритеты?
• Нужны ли перемены? В направлении? В определении?
• Синхронизировано ли движение с направлением?
• Каковы возможные последствия?
• Каковы критически важные переменные?
• Чего не хватает?
• Реальна ли проблема, над которой я работаю?
• Чего я действительно хочу?
• Что поставлено на карту?
• Нравится ли мне работа? Устраивает ли меня то, как я двигаюсь?
• Как это выглядит с точки зрения других участников?
• Какие допущения я делаю?
• К каким ресурсам, которые пока не использую, я мог бы обратиться?
• Каково моё преобладающее отношение?

Полезные вопросы стоит держать на виду на рабочем месте. Многие менеджеры повесили у себя красный знак «Стоп» как напоминание.

Организуй свои мысли

Мышление не всегда течёт упорядоченно. Прежде чем продолжать, мысли нужно собрать — особенно после длинных СТОПов, где шло творческое решение проблемы или стратегическое планирование. Это шанс сделать план связным, пересмотреть приоритеты и наметить последовательность действий. Эту подготовку нужно провести до того, как снова схватиться за шпагу и спуститься с холма в гущу боя.

Продолжай

Чтобы действовать, с вершины холма надо уйти. Время покинуть пространство для мысли наступает, когда голова освежилась и прояснилась. Цель и следующие шаги ясны, вы чувствуете связь с собой и своими мотивами — можно возвращаться к работе. Действуете, пока ясность не исчезнет и снова не понадобится пауза.

Сопротивление СТОПам

Сопротивляться будете вы сами и команда, а сильнее всего — сама инерция исполнения. Человеку действия естественно не любить СТОП. Но чем сильнее ненавидите, тем он нужнее. Возможно, в природе Я 1 — быть думающей машиной в режиме NONSTOP. А лучшие творческие мысли приходят, когда ум спокоен, и часто неожиданно. Поэтому многие творческие люди держат блокнот у кровати или в ванной.

Причина глубже: шаг назад — как свет в тёмной комнате. Видно то, чего видеть не хотелось: свои ошибки, препятствия в себе и команде, которые вы отрицали. Я 1, при всей любви к оценкам, радуется полумраку, где кое-что остаётся скрытым.

И СТОП требует времени. Но нехватка времени — не причина, а самая частая отговорка: СТОП отнимает минуты, а экономит часы. Сопротивляемся мы ему как раз тогда, когда он нужнее всего. Понять, когда его применять, можно, только начав применять.

Когда применять СТОП

Вице-президент одной компании рассказывал автору, как СТОП изменил его жизнь, и добавил: «Единственная проблема — когда он нужен мне больше всего, я забываю его применить». Голви называет восемь ситуаций, где СТОП особенно полезен.

1. В начале и в конце рабочего дня

Природа сама даёт паузы в начале и в конце дня, а многие культуры ценят и полуденный перерыв. Совет автора: хотя бы три раза за день отступать на шаг и думать о том, что для вас важно, пусть всего несколько минут.

Утро. Сон — естественный шаг назад. Между пробуждением и дневными заботами есть окно, чтобы решить, что важно сегодня. Иначе днём будут управлять срочные проблемы. Это время вспомнить, что это ваша жизнь, и почувствовать направление от собственного желания — до того, как мозг нырнёт в «всё, что нужно сделать сегодня». Автор делает пометки, чтобы вернуться к ним на следующих СТОПах. Проводить этот СТОП лучше не на рабочем месте: пройтись, выпить кофе, подальше от отвлекающего.

Днём — раз или два, чтобы свериться с утренними приоритетами: вернуться на курс, внести изменения или вспомнить цель.

Вечер ценен не меньше. Сначала — чёткое решение, когда кончается рабочий день. Если на работе (обычно это разумно), уходя, закройте дверь так, чтобы не унести домой работу, хлопоты и разочарование — ни в портфеле, ни в голове. Если берёте работу домой — заранее решите, сколько времени ей дадите и когда. Практикуйте СТОП — СТАРТ — СТОП: если работу не остановить, она захватит остальную жизнь.

Сделайте учебной целью «разбор полётов» (дебрифинг) дня. Что достигнуто? Что пошло не так? Что удалось? Какие выводы? Нужно мужество, чтобы увидеть разрыв между надеждами и тем, что вышло. Не пускайте критика Я 1 в пространство для мысли, практикуйте безоценочное осознание. Тогда Я 2 само выберет важное, и следующий день станет лучше.

Делитесь уместным содержанием ежедневных СТОПов с коллегами, супругами, партнёрами. Это укрепляет взаимоуважение и сотрудничество и обновляет у всех чувство цели.

2. В начале и в конце каждого проекта

Порыв действовать обычно так силён, что время на планирование и исследование урезают, и работа идёт в пассивном режиме. Ценить действие нужно, но не ценой предусмотрительности. Без СТОПа действий больше, чем нужно, плюс ошибки, на исправление которых уходит новое время. Осознанная работа идёт к цели с наименьшим возможным действием.

СТОП в начале — собрать информацию, рассмотреть альтернативные решения и стратегии, оценить ресурсы, усомниться в исходных допущениях и проверить связь проекта с целью и другими проектами. Всё это часто считают «думанием», а не работой. Чем больше проект, тем важнее отступить: обдумать альтернативы и последствия, собрать план и заложить в него способ его менять.

СТОП в конце — завершить проект, отметить достижения, сделать выводы. Спортивные команды регулярно проводят разборы и изучают видео выступлений. На работе, если проект затянулся, считают, что на разбор нет времени. Не понимая, что проект затянулся как раз из-за неусвоенных уроков прошлых проектов. Хороший разбор может сэкономить экспоненциальное количество времени. Сложнее всего выработать привычку вопреки инерции, которая тянет к следующему делу в очереди.

3. Для осознанных перемен

Новый факт, непредвиденная возможность или проблема — и нужно менять план. СТОП даёт место для осознанного выбора вместо рывка с первой пришедшей мыслью. В инерции часто меняют ради самих перемен; привлекательное изменение легко внести, но оно может катастрофически ударить по другим частям системы. Пропустить СТОП помогают отговорки: нет времени, верность плану, неуверенность, стресс, усталость. Такой СТОП годится и для мелкой поправки, и для смены курса. Повод бывает и внутренний — новая идея, как улучшить процессы или результаты.

Вопросы для СТОПа перемен:

• Это случайная перемена или целенаправленная?
• Что движет предлагаемыми изменениями?
• Перевешивают ли выгоды затраты?
• Способны ли участники провести изменения и готовы ли?
• Рассматривались ли альтернативные изменения?
• Синхронизированы ли изменения с направлением?
• На кого и на что они повлияют?
• Какие коммуникации нужны?
• Каковы лучшие время, место и средства для этих коммуникаций?
• Чему можно и нужно научиться до того, как вносить изменения?

СТОП помогает пересматривать не только планы, но и допущения и ключевые определения, на которых держится работа.

Кейс Coca-Cola. Роберт Вудрафф, президент Coca-Cola с 1923 по 1949 год, хотел, чтобы продавцы меньше думали о продаже и больше — об обслуживании клиентов. Он устроил знаменитый СТОП: собрал отдел продаж и уволил всех. Потом объявил, что с завтрашнего дня нанимает людей для работы с клиентами, и пригласил всех подать документы. Вудрафф менял не только стратегию продаж, но и то, как люди видят себя и свою роль, — дал новое определение продаж. Простая, но глубокая перемена контекста может сама запустить тысячи изменений в поведении и отношении.

СТОП для перемен — шанс не только решить, что нужно менять, но и избавиться от устаревших способов работы. Вудрафф, как и все хорошие менеджеры, знал: труднее всего в переменах не выучить новое поведение, а отказаться от старого. Большинство перемен проваливается, потому что люди не осознают пассивных режимов — неосознанной инерции, — которые управляют текущей практикой. Трудно меняться, если плохо понимаешь, как действуешь сейчас. Главный урок Внутренней игры в теннисе и гольфе: как только начинаешь осознавать текущее поведение или модель мышления, перемены становятся относительно несложными.

4. Для работы с ошибками

Ошибаются лучшие. Ошибки бывают дорогими, но могут стать важным учебным опытом. Самые большие проблемы возникают, когда ошибки даже не признают. Если среда слишком критична к ошибкам и тем, кто их совершил, шанс, что ошибку заметят и отреагируют, мал.

Когда Голви был офицером флота, младшие офицеры скрывали свои ошибки от старших. Избежать плохой оценки или выволочки было важнее, чем эффективность корабля, а порой важнее безопасности. В корпорациях он увидел ту же изобретательность в игнорировании и сокрытии ошибок — рабочих и межличностных.

Ценность безоценочной среды в том, что ошибки видны и с ними можно справиться сразу. Когда под угрозой задача или целостность команды, устраивают аварийный СТОП.

Вопросы для аварийного СТОПа:

• Какое обязательство сделало действие, событие или результат ошибкой? Пример автора: Том не передал Марте часть информации, и Марта неверно представила что-то важному клиенту. Промах Тома считается ошибкой, потому что команда решила информировать друг друга и считает, что за удовлетворённость клиентов отвечают все. Если помнить об этом, ошибка становится поводом для всех заново подтвердить обязательство.
• Кто берёт на себя ответственность? В оценочной культуре одна из любимых и самых дорогих игр Я 1 — игра «вина — заслуга»: взять как можно меньше вины за плохое и как можно больше заслуг за хорошее. Она отнимает время и мозговые клетки, которые могли бы работать на мобильность. Вместо неё аварийный СТОП, где каждый честно разбирает свою роль в ошибке. Цель — не обрушиться на виноватого, а сделать точные выводы и донести их до всех. Том мог бы понять, что за его промахом стоял конфликт приоритетов, который надо было решить. Марта — что могла сама активнее запрашивать информацию у Тома.

В чём настоящая ошибка? Часто замеченная ошибка — не ошибка вовсе. Настоящей могли быть несколько причинно-следственных шагов до неё. Аварийный СТОП помогает найти истинную причину, и это отличная возможность учиться. Например, может выясниться, что Том и Марта перегружены и без передышки будут работать непродуктивно и ошибаться дальше. Другой сценарий: мелкая ошибка предупреждает о крупной, которая вот-вот случится. Том, возможно, был близок к потере клиента и молчанием с Мартой прятался от этой реальности. Если не скрывать «маленькую» ошибку, аварийный СТОП помогает предотвратить серьёзную.

5. Для исправления неверной коммуникации

Если общения не хватает или оно пошло не так, нужен коммуникационный СТОП.

Голви спрашивал тысячи людей, какая проблема на работе для них самая большая. Самый частый ответ — недостаточная коммуникация. Старшие менеджеры говорят, что их не слышат менеджеры среднего звена. Почасовые работники — что их не слышат начальники. Менеджеры среднего звена — что их не слышат ни старшие, ни младшие. Каждый уверен, что говорит ясно, а другие понимают неправильно.

Неверная коммуникация разрушает доверие. Коммуникационный СТОП позволяет всем отступить от проблемы, эмоционально отдалиться от её последствий, договориться, как не втянуться в игру «ищи виноватого», и создать среду для прямого и тактичного общения.

Вопросы для коммуникационного СТОПа.

О говорении:

• Что я действительно хочу сказать? Кому?
• Синхронизировано ли это с моей целью?
• Какого рода эта коммуникация — отчёт, мнение, предложение, жалоба, выражение чувств, откровение, обратная связь?
• Какие допущения или скрытые сообщения лежат под тем, что я говорю?
• Как слушающий может это понять? Чего ждать?

О слушании:

• Какова идея сообщения?
• Каковы чувства в сообщении?
• Что я хочу услышать?
• Какого ответа от меня ждут?

6. Для обучения или коучинга

Учебный СТОП можно сделать самому или с коуч-консультантом. В спорте принято останавливаться во время соревнований, чтобы учиться или поговорить с тренером, — это тайм-ауты. В бизнесе они очень редки. Отсюда менее осознанная практика навыков и менее эффективное развитие людей и команд.

Простой способ включить учебную сторону треугольника работы — формализовать такие СТОПы. Иногда хватает мгновения перед началом работы, чтобы задать себе вопрос, который сфокусирует обучение. Когда такие СТОПы стали правилом, коуч-консультант может сделать свою работу меньше чем за минуту: задать вопрос или предложить критически важную переменную для фокуса внимания.

Бывают ситуации, когда нужны длинные СТОПы: долгие беседы с коучем, семинары, тренинги вне офиса. Но, как автор уже говорил, лучший семинар — ваш рабочий день. Чтобы превратить его в ценный опыт, достаточно записаться на него студентом. Это так же просто, как провести три учебных СТОПа: в начале задания или проекта, на полпути и после — для разбора полётов. Подробнее об учебных СТОПах и работе с коучем — в следующей главе.

7. Для отдыха

СТОП для отдыха отличается от остальных: остановившись, не нужно ни думать, ни организовывать мысли. Смысл — дать мозгу и телу восстановиться. Если сидели — встаньте, разомнитесь, подвигайтесь. Длинным такой СТОП быть не обязан. Частые одноминутные передышки творят чудеса, хотя обычно распространены длинные и редкие — кофе и обед. Но перерыв — СТОП только тогда, когда он правда посвящён отдыху. Если в перерыве вы увлеклись разговором о работе, это не считается: вы всё ещё работаете.

В культурах, ориентированных на результат, отдых недооценивают: он кажется противоположностью результативности. Но именно когда кажется, что времени на отдых нет, он важнее всего: перегруженный мозг ошибается чаще, и исправление ошибок займёт больше, чем все перерывы вместе. СТОПы для отдыха ещё и напоминают: временем распоряжаетесь вы, а не «давление извне».

Работа без стресса. Некоторые специалисты считают стресс на работе полезным. Автор не понимает, на чём это основано. Стресс — давление на организм, вызывающее напряжение или расстройство. Он запускает реакцию «бей или беги» (её описал физиолог Уолтер Кеннон в 1920-х: выброс адреналина, норадреналина и кортизола, рост пульса, дыхания и давления). По медицинским данным, постоянно включённая реакция перегружает все системы организма, включая иммунную, повышает риск болезней и бьёт по высшим умственным способностям. Мозг в стрессе делает меньше, работает менее творчески и сужается до туннельного видения. А самые творческие идеи приходят на отдыхе — в душе или на прогулке.

Голви работает с двумя медиками, которые изучают связь стресса и болезней. По их данным, давление на работе ослабляет иммунитет и делает людей уязвимее к ряду распространённых болезней. Многие не замечают своего стресса: тревога и адреналин заглушают слабые сигналы тела. Кто постоянно подавляет сигналы об отдыхе, скоро перестаёт их распознавать. Пациенты удивляются, обнаружив себя на грани истощения. Профилактика: распоряжаться своей работой, осознавать тело и объём забот, которые берёте на себя, делать частые настоящие перерывы.

Стресс, по определению автора, — давление, угрожающее балансу и внутренней стабильности работающего. Как подвесной мост под избыточным напряжением теряет прочность и рушится. Для Голви мобильность — это работа без стресса. Приспосабливаться к стрессу или управлять им он не видит нужды: стресс — сигнал, что он больше не управляет ходом работы. Даже при жёстких сроках без стресса он работает лучше, осознаннее и приятнее.

Самый вредный стресс идёт от Я 1. Я 2 стресс нужен только в редкой временной чрезвычайной ситуации. Люди, отдавшие власть Я 1, живут в постоянном аврале, не верят, что без него что-то сделают, и заражают этим команду. На чужой стресс влиять почти не получается. Но можно пообещать себе держать голову холодной и действовать осознанно. В этом главная цель всех СТОПов.

8. Для внутренней стабильности

Мобильность — ответ на проблемы, принципиально отличный от «бей или беги». Организм стремится к гомеостазу, балансу, а стабильность и баланс — требования мобильности. Поддерживать стабильность, по мнению автора, гораздо лучше, чем управлять стрессом: чем она выше, тем большее давление выдерживаешь без потери равновесия. Внешние требования неизбежны. Используйте СТОПы для отдыха, чтобы дать Я 2 то, что ему нужно для стабильности, — есть сейчас стресс или нет.

Стресс — не единственный сигнал. Другой — работа перестала радовать: следующий проект кажется бременем, «надо» побеждает «хочу». Удовольствие — право человека, и соглашаться на меньшее нет причин, по крайней мере в долгую.

Иногда нужен не отдых, а перемена: работа хорошая, а физическая или социальная среда — нет. Кому-то кажется эгоизмом не работать сжав зубы. Автор не согласен. Первый шаг — спросить себя на СТОПе, сколько вы сами вкладываете в своё страдание. Но если ясно, что менять нужно работу или среду, нужно собрать мужество и изменить. Некоторые из самых успешных знакомых Голви так и сделали и перешли к работе, к которой были лучше готовы и которая им больше нравилась.

СТОП служит движению, то есть мобильности — осознанному движению к внутренним и внешним целям. Без СТОПов выше шанс стать жертвой неосознанной инерции и слепого конформизма.

Последнее: сделайте СТОПы дружелюбными. Если Я 1 навяжет их как очередное «надо», польза пропадёт. Осваивайте их постепенно, по мере того как видите пользу, и не анализируйте слишком много.

Глава 8. Думайте как СЕО

(СЕО — генеральный директор компании.)

В компьютерной карте автора видна почти каждая улица США: от его дома до карты всей страны — 20 шагов масштаба. Мозг умеет так же: отступать до самой широкой перспективы или приближаться к деталям. Иногда нужен большой СТОП — взгляд на всю жизнь с точки, не ограниченной местом и временем. На нём проясняются главные ценности, цель, которая направляет все остальные задачи, и изменения, которые приведут к самым главным целям.

Большой СТОП вместо кризиса

Отступить трудно: мы запутаны в рамках текущей ситуации. Часто нужен кризис — увольнение, смерть близких, тяжёлая болезнь, — чтобы задуматься о смысле жизни. Многие потом ценят новую перспективу, которую он дал. Большой СТОП — альтернатива ожиданию кризиса. Большинство кризисов можно вообразить, и это само переносит в пространство для мысли.

• Сокращение. «Да, меня могут сократить». Что бы вы сделали? Какую рабочую среду стали бы искать? Что было бы важно для решения, которое пришлось бы принимать? Ответы ценны, даже если вас не сократят.
• Болезнь. Если хватит храбрости: представьте, что врач сообщает, что болезнь резко сократит вашу жизнь и на продуктивную работу осталось несколько лет. Как это изменило бы ваши мысли о работе?

Мрачные сценарии нужны не для планирования, а чтобы увидеть изменчивость обстоятельств и ценность ограниченного времени. В рутине эта перспектива не открывается.

Кто самый важный в корпорации?

Друг-руководитель автора, Д. Р., провоцировал стратегическое мышление по-своему. Однажды на корте он спросил: «Как ты думаешь, кто самый важный в корпорации?» Голви уже собирался ответить «СЕО», но Д. Р. продолжил: «Я думаю, что каждый человек — самый важный».

Голви разделял теорию слабого звена в цепи, но всё же считал, что посоветоваться с главой компании важнее, чем с дворником. Потом понял: Д. Р. спрашивает не о том, кто важнее для корпорации, а просто — кто самый важный. Культура учила автора, что «все люди созданы равными», но не что все одинаково важны. Д. Р. добавил вопрос: важнее ли любой человек в организации, чем сама организация?

Д. Р. не сравнивал людей между собой. Он противопоставлял неотъемлемую ценность человека и искусственное образование под названием «организация». Организация менее важна, чем любой человек в ней: она не состоит из людей, а лишь является соглашением между ними. Если IBM завтра распустят, все её сотрудники и акционеры останутся живы. Крупная компания кажется огромной и прочной — традиции, ноу-хау, богатство. Но стоит ли всё это существования одного человека? Для Д. Р. ответ был ясен.

Вы — СЕО удивительной корпорации

Д. Р. смотрел на каждого человека как на СЕО с уникальной ценностью: каждый принимает очень важные решения. Корпорация, о которой он говорил, — сам человек. Он спросил автора: какую продукцию будет выпускать твоя корпорация, какое твоё решение? Голви никогда не думал об этом в таком свете и сделал большой СТОП.

Мы все выиграли в лотерею

Автор провёл инвентаризацию своих «корпоративных ресурсов» и увидел, что корпорация вовсе не мелкая. Росло чувство ответственности и независимости: СЕО этого аппарата никому не подчиняется. На основе упражнения он сделал модуль семинара для руководителей. Его базовые элементы:

Вопрос-старт. «На кого вы работаете?» Ответы: на начальника, компанию, президента; саркастичные — «на жену», «на детей», «на собаку». Некоторые отвечают: «На себя». Голви объявляет цель: к концу модуля каждый станет независимым работником — и поясняет, что это труднее, чем просто уйти из корпорации.

Лотерея. Вы выиграли в лотерею корпорацию. Вам дают адрес, ключ от главного офиса и документ, что вы владелец и СЕО. Вы садитесь в кресло руководителя и ничего не знаете о компании, кроме того, что отвечаете за все будущие решения. Что будете делать?

Все поступают одинаково: сначала узнают о компании всё — продукты и услуги, рынок, человеческие и физические ресурсы, доходы, финансовые активы. Потом — стратегии, миссию, ценности, политику, оргструктуру, программное обеспечение. Автор напоминает: вы можете изменить всё — сотрудников, правила, ценности, миссию, продукцию; распустить компанию, расширить или оставить как есть.

Поворот. Слово «корпорация» — от латинского corpus, «тело». Представьте, что выигранная корпорация — человеческое тело. Вы «инкорпорировались» в «роллс-ройс всех тел», хотя могли оказаться кузнечиком, носорогом, дроздом или муравьём. Вы владелец и СЕО. Что будете делать?

Опись внутренних ресурсов

Каким «аппаратным обеспечением», если говорить языком компьютеров, человек обладает от рождения? Участники составляют каталог самого важного «внутреннего оборудования», которое унаследовали как владельцы своей компании.

Первыми обычно называют физические ресурсы: чувства, части тела, мозг. Дорогое ли это оборудование? Какова стоимость замены? Сколько длились проектирование и разработка, пока эволюция не довела его до нынешнего уровня? Автор напоминает: оценивайте активы своей корпорации, не сравнивая с другими.

Дальше — способности, присущие каждому человеку: к языкам, логическому мышлению, интуиция, творчество, воображение. Очень дорогое и продвинутое оборудование после бесконечных исследований и разработок. Какие ещё качества входят в человеческий потенциал? Нужна смелость, чтобы описать всё это, не слушая Я 1 с его «но у меня нет такого качества». Правило автора: если вы видите качество в любом человеке, значит, оно есть и у вас — на какой-то стадии развития.

Внутренние ресурсы, которые участники семинаров называли частью «аппаратного обеспечения» человека-корпорации:

эмоции, совесть, оценивание, удивление, радость, счастье, благодарность, мир, любовь, красота, удовлетворение, реализация, экстаз, гармония, спокойствие, значимость, цель, выбор, доверие, сознание, уважение, юмор.

Какие из них вы включили бы в свою корпорацию? Что добавили бы?

Затем вопросы к себе:

• Какой у вас доступ к каждому из этих ресурсов?
• Какой доступ вам нужен?
• Какие вы развили, а какие проигнорировали?
• Кто решает, как они будут использоваться?
• Определили ли вы ясную миссию своей корпорации?
• Есть ли у вас чёткая политика, ценности, приоритеты?
• Если да, кто их выработал?
• Когда вы последний раз их пересматривали?
• Какие операционные решения приняты в этой корпорации?
• Чувствуете ли вы, что можете изменить миссию, ценности, политику, приоритеты?

Глава любой корпорации задаёт себе такие вопросы как само собой разумеющиеся. Задаём ли мы их о себе? Если нет — почему? Разве юридическое лицо важнее человека? Или нам просто не хватает того чувства независимости и ответственности за свою человеческую корпорацию, которое было бы, будь мы и правда её руководителями?

Сколько акций у вас на руках?

В корпорациях главные решения принимают крупные акционеры. Как распределены доли в вашей? Не продали ли вы акции людям, которые теперь голосуют по вашим решениям? Не стали ли вы миноритарием в собственной корпорации?

Автор советует записывать ответы на этот и следующие вопросы. Акция — право голоса в решениях о вашей жизни. Продать акции — значит, что перед своим решением вам нужно чьё-то одобрение. Если вы сами решили работать вместе с другими СЕО или даже на кого-то, это не продажа акций. Вопрос в другом: не под угрозой ли ваша независимость.

Цифры с семинаров: одни руководители говорят, что контролируют не больше 10% акций своей корпорации, другие — до 100%. В среднем выходит чуть больше 50%. По ощущению автора, самые честные и мудрые понимают, что продали больше акций, чем им хотелось бы думать.

Кому и за что вы продали акции?

Ответы участников: за одобрение или признание; чтобы избежать конфликта или наказания; за любовь, деньги, защиту, уверенность, власть, успех, контроль, принадлежность, секс, дружбу. Один сказал: «Я продал акции своей корпорации за акции в корпорациях других людей. Думаю, это был обмен!» Многие засмеялись и закивали.

Можно ли выкупить акции?

Принцип автора, отличный от акционерного права: в человеческой корпорации, если у исходного владельца и СЕО осталась хотя бы одна акция, он может выкупить часть или все свои акции. Это привилегия от рождения — вместе с правом их продавать.

Цена выкупа — то же, за что продали. Продали за одобрение — при выкупе рискуете одобрение потерять. Продали за дружбу — рискуете потерять друга.

Хотите ли вы акции обратно?

Сколько проданных акций вы хотите вернуть? Каково вам быть миноритарием? Одним нормально: так меньше ответственности за собственную жизнь. Автор признаёт эту сомнительную логику и в себе и считает, что нужна смелость, чтобы в ней признаться. Другим смелость не нужна: они просто не хотят ответственности.

Кто в вашем совете директоров?

Большинство всё же хотят вернуть часть акций. Автор предлагает сделать это на ближайшем заседании совета директоров. Кто в него входит? Возможно, вы разбили жизнь на отделы, и у каждого свой директор: финансы, связи с общественностью, семейные дела, карьера, отдых, религия, ценности, общественная жизнь. Входят ли в совет родители? Начальство? Супруги или партнёры? Эти члены совета не всегда разделяют ваше мнение, а некоторые лояльнее внешним акционерам, чем вам. Работа топ-менеджера — согласовать ваше видение и синхронизировать как можно больше отделов.

Заседание совета директоров

Участники семинара получают час на воображаемое заседание совета. Все решения по повестке принимает СЕО. Возможные пункты:

• Акции в обращении. Решение об обратном выкупе.
• Продуктовая линия. Какая она сейчас? Нужны ли изменения?
• Заявление о миссии. Откуда оно? Нужно ли уточнить?
• Жизненные приоритеты.
• Оценка мобильности.
• Нужно ли новое определение? Себя? Работы? Отношений?
• Все ли важные вопросы рассмотрены?
• Регулярные заседания. Время и повестка следующего.

Результаты. Автор сравнивал долю акций на руках у СЕО до заседания и через неделю после. Доля заметно росла: переход от менее 50% к более 70% был обычным делом. Причём рост был вопреки тому, что несколько человек, сначала заявивших, что владеют 80% акций, после внимательного пересмотра сильно снижали свою оценку.

Для некоторых топ-менеджеров труднее всего было выкупить акции у семьи. Кто-то чувствовал, что много акций остаётся у покойных родителей. Другие продали акции организациям, общему делу или учреждениям. Выкупить не всегда просто. Но можно многого добиться, ослабив внутренний конфликт и тем самым повысив мобильность. Некоторые признавались, что не помнят, когда хоть час провели в одиночестве, «ничего не делая»: были поглощены заботами обо всех своих акционерах. Заседание совета стало для них ценным опытом: понять, что для них важнее всего.

Кейс. Руководительница из Калифорнии за час заседания поняла: слишком многие — родные и коллеги — считают, что владеют акциями её компании. Выходные она решала, кому и за что продала акции и как сказать каждому, что права голоса у него больше нет. Ключевое различие, которое она увидела: право высказывать мнение — не право голоса. От семьи ждала сопротивления и проверок новой политики на прочность.

Через несколько недель она рассказала: шок для всех, но результат однозначно позитивный. «Я чувствую гораздо больше уважения от мужа, детей и менеджера на работе. По иронии, я продала акции, потому что хотела их одобрения, и боялась его потерять, отбирая право голоса. А получила и акции, и больше уважения, чем раньше. В решениях меньше путаницы: я отвечаю только перед собой. Других я учитываю — и даже лучше. В конце концов, главный продукт моей корпорации — любовь!»

Итог: думайте как СЕО

Все СТОПы нужны, чтобы продвигать ответственные мысли и действия. Они напоминают, что мы — главы собственных корпораций, и помогают мыслить как руководители. СТОПы возвращают утраченную мобильность. Чем больше человек на деле признаёт себя СЕО, тем проще ему видеть в других равных и уважать их.

Предостережения автора:

• Остерегайтесь тех, кто хочет получить акции вашей корпорации дёшево или даром.
• Следите за порывом компенсировать потерю своих акций попыткой купить контрольный пакет чужой компании.
• Свободные люди договариваются о взаимных интересах, а не продают себя.
• Свободным людям не нужно критиковать других или доминировать над другими суверенными субъектами. Им нужно лишь защищать свою неотъемлемую свободу и мобильность.

Первое правило Внутренней игры в работе — научиться учиться. Второе — думать самостоятельно. Способность учиться и расти без способности думать независимо сомнительна. Вместе эти правила поддерживают мобильность на пути к целям — и дают уверенность, что цели действительно ваши.

Упражнение: рабочая таблица СЕО

В конце главы — таблица для самостоятельной работы. Вводная: проведём аналогию между корпорацией и человеком. Вы — глава корпорации с уникальными внутренними ресурсами и единственный, кто решает про её миссию, продукцию (услуги), политику, ценности и приоритеты. Вопросы: когда вы последний раз пересматривали то, что у вас под контролем? Все ли акции по-прежнему у вас? Если нет — что нужно для выкупа? Какова повестка следующего заседания совета директоров?

Поля таблицы:

• Заявление об основной миссии.
• Ваш основной продукт.
• Ваши политика и ценности.
• Ваши приоритеты.
• Внутренние ресурсы вашей корпорации (список).
• Собственники: доля акций у других акционеров, %; для каждой продажи — за что проданы акции, держатель, доля в %.
• Дата и повестка следующего заседания совета директоров.

Глава 9. Коучинг

Коучингу учатся прежде всего на опыте. С точки зрения Внутренней игры коучинг — это содействие мобильности: беседой и поведением коуч создаёт среду, в которой человеку легче двигаться к своим целям и получать от этого удовлетворение. Нужен ингредиент, которому не научишь: забота не только о результате, но и о самом человеке. (В русском переводе — «коуч-консультант», дальше для краткости «коуч».)

Метод Внутренней игры появился в коучинге, но главное в нём — обучение. Роль коуча первыми признали в спорте, и менеджеры захотели того же для своих команд. Коуч не решает проблем. Работая теннисным тренером, Голви научился учить меньше, чтобы ученик научился большему. В бизнесе то же самое.

Кто владеет проблемой

Упражнение с семинаров для менеджеров. Тройки: коуч, клиент, наблюдатель. Клиент приносит проблему, навык или цель. Коуч не получает инструкций. Наблюдатель отмечает, когда «владение проблемой» переходит от одного к другому.

Сначала клиент оживлённо рассказывает, коуч слушает. Потом позы меняются: клиент откидывается назад, будто сбросил груз, а коуч изо всех сил предлагает решения. Клиент время от времени объясняет, почему они не подходят. Почти во всех тройках через несколько минут проблема переходит к коучу, и он берёт на себя львиную долю работы.

Эту модель мы усваиваем в детстве. Родители, желая быть «хорошими», решали наши проблемы. Ответ мы получали, а навыков и уверенности — нет. Потом сами утверждаемся как родители и коучи, решая чужие проблемы.

Первый урок с дочерью. Восьмиклассница Стефани бросила на стол учебник алгебры: «Я ничего не понимаю». Задача — какое расстояние лодка проплывёт по реке за время. Голви не стал решать, а спросил, что она помнит. Оказалось, три буквы: S — расстояние, что-то про скорость лодки, t — время, но не их порядок в формуле. Тогда он поставил условие: объяснит, если она назовёт три места, где узнала бы решение без него. Она назвала двух одноклассников и раздел 7 учебника.

Итог: задачу она решила, увидела, что знает больше, чем думала, и что может узнать недостающее. Разговор занял больше времени, чем решение, но сэкономил Голви многие часы алгебры в будущем. С тех пор она приходила так: «Это я знаю, этого не знаю, узнать могу там-то, но ты здесь, и я хочу, чтобы ты помог».

Второй урок, через десять лет. Стефани готовилась к экзамену по недвижимости в Фениксе и по вечерам работала в ресторане официанткой и хозяйкой зала. Позвонила в слезах: не справляется, хочет бросить, сомневается, что сдаст экзамен. Назвала пять трудных задач, среди них кассовый аппарат, счётная машинка и как отличить лимонный пирог от пирога с заварным кремом под одинаковыми сливками. Голви надел «шляпу родителя» и начал сыпать решениями. На каждое она находила причину, почему оно не подходит. Спорили, пока оба не устали.

Ночью он понял: «Это не моя проблема. Это её проблема». Я 1 возражал: «Она твоя дочь, ты должен помочь». Он отпустил мысль и уснул. Утром позвонил уже как коуч и попросил оценить каждый навык по шкале от 1 до 10, где 7 — уровень, приемлемый для начальника. Оценки: кассовый аппарат — 3, счётная машинка — 4, пироги — 5, остальное — 7. Как поднять машинку до 7? Сама нашла ответ: взять домой лишнюю машинку из ресторана, попросить официантку помочь, за неделю выйдет на 7. Так же разобрала остальное. Голви говорил только «А пироги?», «Сколько на это нужно времени?», «Думаешь, получится?». Она даже не сказала спасибо — чувствовала, что работу сделала сама. Автор счёл это добрым знаком. Через несколько недель: экзамен сдан, она уходит в риелторскую фирму.

Суть — во владении проблемой: человек должен почувствовать, что способен найти своё решение. Иногда разница между тупиком и мобильностью — смена точки зрения, которая, по словам Алана Кэя, стоит не менее 80 пунктов IQ.

Коучинг — не решение проблемы за клиента, не корректирующая обратная связь и не экспертный совет. Тренер не играет вместе с учениками и не бросает мяч, он работает за пределами площадки. Результат — команда выступает и учится, пока не раскроет потенциал, и уверена, что справится и дальше.

Коучинг как «подслушивание» чужого мышления

Большая часть работы коуча — хорошо слушать. Но не только. Коуч — зеркало, в котором клиент видит свой мыслительный процесс. Он слушает не содержание, а то, как человек думает: куда направлено внимание и как он определяет главные элементы ситуации. Вопрос «Какими будут последствия этого решения?» не про содержание, но может сильно продвинуть рассуждение.

Голви часто сразу говорит клиенту: советовать не буду, подробности не нужны, думайте вслух, а я «подслушаю». Вопросами и замечаниями он помогает прояснить мысль. Клиенту не нужно вводить коуча в курс дела, и ответственность не переходит к коучу. Такая беседа занимает гораздо меньше времени, чем в модели «коуч решает проблемы».

Транспонирование — главный приём коуча

Приёму Голви научил Д. Р. Основа: то, что человек услышал, важнее того, что сказал говорящий, и разница обычно большая. Чем лучше говорящий предвидит, как его услышат, тем выше шанс, что сообщение дойдёт.

Упражнение для менеджеров: вспомните человека, которому пригодился бы ваш коучинг. Представьте, что он получил от вас приглашение на встречу с коучем и гадает, что будет. Встаньте на его место и спросите: «Что я думаю? Что я чувствую? Чего я хочу?»

Почти все приходят к одному ответу. «Думаю: что я сделал не так. Чувствую: беспокойство, желание защищаться, злость, смущение. Хочу: чтобы встреча скорее кончилась и я сохранил максимум самоуважения». Дальше, по общему мнению, человек думает об оправданиях, алиби и виноватых.

Выводов два. Первый: если в культуре коучинг значит «помощь в том, что у тебя не получилось», внутренний диалог клиента полон страха оценки и изворотливости, и мобильность почти невозможна. Прежде чем произносить в компании слово «коучинг», стоит объяснить, что это. Спортсмены ищут тренера, а в бизнесе коучинга многие избегают. Второй: приём работает.

Умение встать на место другого — возможно, главный навык коуча. Это не значит соглашаться, это значит узнать, как другой думает и чувствует. «Не суди человека, пока не пройдёшь милю в его мокасинах».

Внутренняя игра выросла из того, что Голви ставил себя на место учеников-теннисистов. Что думает игрок, когда летит мяч? Поток: «Непростой мяч… ракетку заранее назад… бить наискосок… ветер… в прошлый раз не отбил… тренер сказал встречать быстрее… ой, мяч сильнее закручен… боюсь проиграть гейм… должен всё сделать правильно… хочу доказать себе и другим… порадовать тренера». Его инструкции и критика добавляли в эту голову сомнений и самокритики. Поняв это, он научился тренировать без оценок и почти без технических инструкций. Обучение пошло быстрее, процесс стал проще и приятнее.

Транспонирование даёт картину трёх уровней другого: мысли, чувства, желания. Но это в лучшем случае догадка на основе фактов: нужно оставаться открытым к новой информации и поправлять картину. Цель — общаться эффективнее: предвидеть, как сообщение могут понять неверно, и сформулировать его точнее.

Приём работает почти в любых отношениях, и пользу получают обе стороны: родитель и ребёнок, муж и жена, учитель и ученик, продавец и покупатель, менеджер и директор, менеджер и подчинённый, игроки одной команды, соперники, конкуренты, друзья, врач и пациент, стороны переговоров, лектор и аудитория, писатель и читатель.

Кейс Coca-Cola. Маркетинговая команда одного из подразделений придумала стратегию с серьёзными изменениями в продажах продуктов и услуг. Потратили много денег и сил на яркую презентацию для национальной команды менеджеров по работе с клиентами. Менеджеры приняли план почти без сопротивления. Через три месяца оказалось, что, за немногими исключениями, план никто не выполняет. Каждый говорил, что логика понятна и он возьмётся «в ближайшем будущем». Маркетологи видели один выход — дорогую «программу внедрения».

Голви решения не дал. Он спросил: «Вы пробовали встать на место менеджеров?» Каждый сделал это письменно, потом обсудили:

• «Что я думаю?» — Стратегию принял. Ничего нового.
• «Что я чувствую?» — Громкое «АГА!»: «Боюсь пробовать новое. Боюсь навредить связям с клиентами, которые строил годами. Боюсь, что не справлюсь».
• Что менеджеры чувствуют к маркетологам? — «Боимся сказать им, что нам страшно».
• «Чего я хочу?» — «Работать по-старому, но чтобы маркетинг думал, что мы согласны».

Задача переформулировалась в две. Первая — помочь менеджерам поверить, что они справятся. Вторая — изменить среду, чтобы о чувствах можно было говорить без страха. Вторая сложнее, но важнее. Первую команда решила сама примерно за пять минут. Само признание второй стало огромным шагом для культуры, где никто не допускал мысли о чувстве некомпетентности. Сессия заняла меньше получаса. Вместо «насильно добиваться соответствия» команда взялась убирать барьеры в общении между уровнями. Коуч говорил очень мало.

Коучинг как беседа о мобильности

Коуч старается принять точку зрения клиента и слушать без оценки. Умение задавать вопросы вырастает из такого слушания. Коуч спрашивает не чтобы порекомендовать решение, а чтобы клиент думал сам. Идеальный итог беседы — клиент уходит с чувством, что его мобильность выросла.

Три вида бесед:

• беседа об осознании — самая ясная картина текущей реальности;
• беседа о выборе — самая ясная картина желаемого будущего;
• беседа о доверии — доступ к внутренним и внешним ресурсам, чтобы двигаться от реальности к цели.

Осознание, выбор и доверие лежат в основе и обучения, и фокуса внимания. В любой беседе есть все три, но одна может доминировать.

Беседа об осознании. Цель — чтобы клиент (человек или команда) лучше увидел важные стороны реальности. Коуч слушает, что для клиента на первом плане, а что в тени, и фокусирует внимание вопросами. Это как включить фары и протереть лобовое стекло. Осознание целебно. Основной приём — фокус на критически важных переменных.

Начинают с широкого «Что происходит?» и сужают: «Какую реакцию клиента вы видите, когда рассказываете о выгодах продукта?», «Как вы понимаете, когда он принимает сказанное, а когда сопротивляется?», «Что вы делаете, когда замечаете сопротивление?». Правила:

• вопросы задают без оценки, иначе они вызывают оборону;
• «правильных» ответов нет, клиент выражает осознание таким, какое оно есть;
• степень осознания подсказывает, какой переменной уделить больше внимания;
• зерно следующего вопроса — в предыдущем ответе;
• осознаннее и мобильнее становятся оба, и клиент, и коуч.

Вопросы для начала: Что происходит? Что выходит на первый план? Что вы замечаете, когда смотрите на А? Что вы думаете об этой ситуации? Что вы понимаете в А, чего не понимаете? Как бы вы сформулировали главную проблему? Как бы определили задачу? Каковы критически важные переменные? Как они связаны? Каких вопросов вы ждёте от А? Какие стандарты и сроки вы приняли? Что получилось, что нет?

Беседа о выборе. Цель — напомнить клиенту, что он мобилен и может выбирать направление. Осознание начинается с «Что происходит?», выбор — с «Чего вы хотите?». Первое про настоящее, второе про желаемое будущее.

Коуч помогает найти истинное назначение. Иногда это значит верить в уровень выше того, что клиент показывает сейчас: почувствовать скрытое назначение Я 2 и не попасться на ограниченные представления Я 1. Но планку не поднимают бездумно: слишком высокая становится вмешательством в Я 2. Вопросы помогают отступить на шаг и увидеть назначение цели, а не только саму цель. Клиент сравнивает, изучает последствия, берёт обязательства, разбирает конфликтующие желания.

Вопросы: Чего вы действительно хотите? Чего хотите добиться? Каковы выгоды от А? Во что обойдётся не делать А — сейчас и через недели, месяцы, годы? Что вам не нравится в этих результатах? Какие средства достижения приемлемы? Что вы хотели бы изменить? Что больше всего беспокоит? Для кого или для чего вы это делаете? Насколько это совпадает с текущими приоритетами? Нет ли внутренних конфликтов? Что будет для вас успехом? Какие есть альтернативы? И самый частый вопрос автора — клиенту или себе: «Почему вы хотели бы это сделать?»

Главная польза беседы — отделить желания Я 2 от «продиктованных другими повесток дня внутри нас», то есть планов Я 1. Клиенты часто видят обязательства только перед другими. Настоящая мобильность возможна, когда обязательства перед другими вытекают из главного обязательства перед собой. В корпорации это особенно трудно, но когда получается, возникает гармония мотивации, которая помогает преодолевать большие препятствия.

Беседа о доверии. Возможно, самый важный результат любой беседы — клиент чувствует, что его уважают, ценят и он может двигаться вперёд. Это основа доверия к себе. Коуч не подрывает его: не отвечает за клиента, не решает его проблем, не оценивает. Метафора машины: осознание — фары, выбор — руль, желание — топливо, а доверие — ключ к внутренним ресурсам водителя.

Доверие к себе естественно для ребёнка. Работа коуча — помочь клиенту разучиться сомневаться, бояться и ограничивать себя накопленными допущениями. Это самая деликатная беседа и самая важная для Внутренней игры: самовмешательство уменьшается, признание своих способностей растёт.

Её лучше ведёт коуч, который знает свои внутренние препятствия и отчасти их преодолел. Голви не верит, что Бейб Рут стал бы хорошим тренером: он бы сказал «видишь мяч — выбей его за ограду». Талант — одно, опыт преодоления сомнений и страхов — другое.

Уникальность коуча Внутренней игры — в среде с минимумом вмешательства. Её часто создаёт то, чего коуч не делает: не судит, не даёт лишних инструкций, не контролирует. Клиент понимает, что руль у него и возможностей больше, чем позволяет увидеть Я 1. Главное, что коуч приносит, — он доверяет клиенту больше, чем клиент себе. Это возможно, только если коуч всё глубже доверяет себе. Голви пишет, что его доверие к себе подорвало воспитание, учившее верить во всё, кроме себя. Вернуть его помогли хорошие коучи, включая Д. Р.: они заставили поверить в свою ценность, способности и особенно в способность учиться.

Вопросы: Если бы можно было сделать это любым способом, как бы вы хотели? Справлялись ли вы с похожими задачами? Какие ваши качества проявляются в таких ситуациях в лучшем случае? (Коуч прямо признаёт что-то из названного.) Куда можно обратиться за помощью? Что в задании самое сложное? Как вы понимаете ситуацию? Какими видятся первые шаги? Насколько вам комфортно и уверенно? Что нужно, чтобы стало комфортнее? Что больше всего понравилось в том, как вы справились?

Одна из главных бед корпоративной среды — подорванное доверие к человеку. Не доверяя себе или среде, люди не признают своих реальных способностей и ограничений: берутся за задачи не по силам, и никто не решается отказаться. Часто ли в организации слышно «Я не знаю, как это сделать»? Но расширить способности можно, только точно оценив свою компетентность — без сомнений Я 1 и без его бравады. Взять задачу не по силам — посеять сомнение в себе. Отказаться от задачи, требующей напряжения и обучения, — тоже. Коуч даёт безопасность и поддержку, чтобы клиент нашёл посильный уровень задачи.

Синтез трёх бесед. Коуч держит фокус клиента и на внешних целях, и на целях Внутренней игры, помогая их балансировать: работа сделана, а человек получил удовольствие и научился. Клиент — водитель, коуч — пассажир. Порядок бесед не задан, элементы каждой есть в других. Долгая беседа идёт циклами на разных уровнях, при этом сохраняются безоценочная среда, доверие и назначение. Коуч формально «не в команде» и меньше опутан инерцией исполнения, поэтому может помочь клиенту сделать СТОП: шагнуть в сторону, подумать, собраться и продолжить.

Функции коуча во Внутренней игре

Список не заменит опыта, но задаёт направление.

Коуч помогает клиенту:

• выявить выгодные учебные цели;
• определить критически важные переменные для фокуса;
• держать баланс учебных, рабочих целей и целей результативности;
• обрести мобильность;
• остаться в кресле СЕО и сохранить все свои акции;
• признать устаревшими некоторые допущения и определения;
• согласовать задания и цель;
• лучше осознавать время и завершение задания;
• соприкоснуться с чувствами, интуицией и творчеством;
• развить навыки общения, сбалансировать целостность команды и задания;
• совершенствовать навыки;
• найти доступ к внутренним и внешним ресурсам;
• согласовать нагрузку, способности и время;
• выявлять и преодолевать препятствия на пути к мобильности.

Сам коуч поощряет мобильность, поддерживает безоценочную среду, при необходимости использует приёмы обучения и даёт другую перспективу.

Набор приёмов коуча

Фокус на критически важных переменных. Основной приём беседы об осознании. Он снижает вмешательство Я 1 и даёт обратную связь для результата и обучения. Лучше ограничиться семью переменными, у каждой — до семи подпеременных, чтобы фокус мог быть и широким, и узким. В теннисе: общая переменная — движение мяча, подпеременные — скорость, траектория, направление, вращение, высота. В бизнесе: «потребности клиента» — как он воспринимает выгоды, срочность, доступность по цене, конкурирующие предложения. Переменная — не указание, а фокус внимания. Коуч отмечает, что клиент замечает, а что нет, и спрашивает: «Что вы замечаете, когда смотрите на А или оцениваете Б?»

СТОП. Весь коучинг можно считать применением инструмента СТОП. Коуч работает до задания (установочная беседа, брифинг), в паузе или после («разбор полётов», дебрифинг). До и в паузе ставят цели, выбирают переменные, встают на место других, чтобы извлечь из опыта максимум обучения. После — усваивают опыт.

Транспонирование. Коуч просит клиента встать на место ключевых людей: «Поставьте себя на место Боба, Мэри, покупателя, конечного пользователя». Многие межкомандные и межличностные конфликты, которые видел Голви, решились бы этим приёмом. Глубина приходит с практикой.

Контрольные вопросы. Три незаменимых вопроса про контроль. Они помогают сосредоточиться на подконтрольном и отпустить остальное. Есть почти в каждой беседе, особенно в беседе о доверии. Порядок важен:

1. Что здесь вне вашего контроля?
2. Что вы пытались контролировать?
3. Что из того, что сейчас вне вашего контроля, вы могли бы контролировать?

Пример: А хочет «продать идею» Б — начальнику, клиенту или коллеге.

А не контролирует: отношение Б к идее, насколько внимательно Б слушает, мотивацию, потребности и приоритеты Б, его время, симпатию к А, способность Б понять А, то, как Б истолкует сообщение, и примет ли он его. А может давить логикой, фактами, наглядностью. Б может уступить, а потом наступит «раскаяние покупателя». Или упереться. А злится и требует ответа, Б упрямится и говорит «нет».

А контролирует: своё отношение к Б и к обучению; насколько открыто слушает; признание мнений Б; как использует свой напор; уважение к праву Б согласиться или отказаться; «домашнюю работу» о потребностях, ценностях и желаниях Б и умение встать на его место; уважение ко времени Б; свой энтузиазм; соотношение времени, когда он слушает и когда говорит.

Что А пытался контролировать: попросил о встрече и назвал её длительность, заранее обрисовал тему, аккуратно изложил аргументы, собрал информацию, решил давить, сколько понадобится. Всё это могло помочь, но не гарантировало успеха. Хватаясь за неподвластное, А мешает себе: не получив согласия сразу, он «дожимает», а Б, чувствуя давление, ищет причины отказать. Уверенная работа с подконтрольным не гарантирует согласия, но повышает шансы и идёт на пользу отношениям.

И в спорте, и в бизнесе сопротивление переменам во многом растёт из излишнего контроля. Гольфист слишком старается управлять полётом мяча, мышцы перенапрягаются, и он теряет контроль. Так же подчинённые менеджера-контролёра «перенапрягаются» и не берут ответственность. Настоящая ответственность — вопрос выбора: её не навязать, её принимают по желанию.

Обратная связь. Её часто считают главным инструментом коуча и понимают как оценку результативности. Это бывает полезно, но делает отношения уязвимыми для оценки. Есть два вида обратной связи без оценки:

1. «Зеркало». Вопросы коуча помогают клиенту получать обратную связь из собственного опыта: «Каковы последствия X?», «Что вы думаете об Y?», «Какие тут приоритеты?», «Сколько времени ушло на Z?», «Во сколько проект обошёлся на сегодня?», «Чего удалось добиться?». Правильных ответов нет.
2. Коуч говорит, что заметил. Игрок: «Кажется, я перенёс вес на переднюю ногу». Коуч: «Мне показалось, вес был в основном на задней. Давайте повторим и проверим». Только наблюдение, без «правильно — неправильно». Многие слышат оценку и в наблюдении, поэтому коучу стоит ясно показать, что он не критикует.

Оценочная обратная связь иногда полезна, если точна и опирается на факты, особенно когда клиенту трудно трезво оценить себя. Но Я 1 клиента уже ждёт, чтобы превратить оценку результата в оценку себя, и тогда вред перекроет пользу. Правила оценочной обратной связи:

• направлена на действие, а не на человека;
• основана на наблюдаемых фактах;
• по стандартам, о которых договорились заранее;
• от компетентного человека;
• ради большей мобильности: ясности или будущего действия.

Сам себе коуч

Можно ли коучить себя? Нет: ценность коуча — в другой паре глаз и зеркале, он полезен тем, что он не вы. И да: если коучинг — среда, в которой человек учится и действует, то всё это мы делаем для себя. Беда в том, что нашу среду обычно создаёт Я 1. Хороший коуч помогает не слушать оценивающие и контролирующие голоса Я 1 и улучшить внутренний диалог, который работает, когда коуча нет рядом. Главное — развивать самокоучинг, а периодическая работа с хорошим коучем сильно помогает.

Коучинг для руководителей как самоорганизующийся процесс. Корпоративные курсы коучинга дают слабую отдачу при больших затратах. Две причины: коучей готовят как коучей, а не как тех, кто сам учится; обучаемым не показывают выгоды коучинга, и они не берут ответственность за свой рост.

Мел Бергстейн, директор быстрорастущей консалтинговой фирмы Diamond Technology Partners, попросил помочь с учебной стратегией. Компания хотела, чтобы все консультанты освоили коучинг — для своих проектных групп и для клиентов. Сложность: людям, которым платят за ответы, трудно научиться помогать другим находить ответы самим.

Подход выбрали другой. После вводной презентации желающих пригласили исследовать применение Внутренней игры в консалтинге:

• каждый исследует случай, интересный лично ему, результаты открыты всей фирме, других обязательств нет;
• лаборатория — собственная работа: участник сам ставит цели и вопросы, находит ответы и проверяет их на своём опыте;
• дополнительное время — только на учебный брифинг и дебрифинг по обе стороны выбранного опыта («сэндвич опыта»);
• поддержка: телефонные разговоры с коучем (сначала с Голви) и групповая беседа раз в две недели, пока процесс не станет самоподдерживающимся;
• старт — час в неделю в течение месяца, дальше каждый решает сам, продолжать ли, по ощущаемой выгоде;
• почти без логистики и финансирования.

Участие Голви заканчивалось, когда первые участники начинали коучить новых. Развитие шло спонтанно, почти без организационного контроля.

Цель исследования выбирали с помощью трёх вопросов: Что вас сейчас больше всего интересует? Чему «пытается научить» вас нынешний рабочий опыт? Чему полезно научиться вам и коллегам? Затем выбирали рабочую деятельность как лабораторию и критически важные переменные.

Исследователь 1. Область — понимание потребностей клиента. Цель — научиться думать с позиции клиента. Ожидаемое препятствие — фокус на результате, а не на процессе. Опыт — встречи с клиентами и командой. Переменные — мыслительный процесс клиента, количество и характер вопросов. Приёмы — транспонирование, контрольные вопросы, СТОП. Результат: из интереса к чужому мышлению он стал задавать больше вопросов, и они стали удачнее. Ответы улучшились, появилось сотрудничество, встречи стали ценнее, результаты выросли, стресс снизился. Команда стала больше ценить встречи: видела, что ему интереснее их мышление, чем своё.

Исследователь 2. Область — презентации для клиентов. Цель — оставаться собранным на ответственных презентациях. Препятствия — беспокойство и сомнения в себе. Опыт трёх уровней риска: высокий — презентации новым клиентам, средний — проектные презентации с командами, малый — презентации по боевым искусствам вне бизнеса. Переменные — заинтересованность клиента и своя собранность. Приёмы — транспонирование, новые определения. Результат: когда внимание смещалось на клиента, стеснительность уходила, ответы становились интуитивнее, уверенность росла. Практика при малом и среднем риске помогла при высоком. Главное давление на его мышление оказывал он сам.

Исследователь 3. Область — планирование множества связанных задач. Цель — упростить планирование. Препятствия — чувство, что дел много, а времени мало; трудно держать приоритеты. Опыт — ежедневные списки дел. Переменные — чьими задачами он руководит (своими или чужими), сложность планирования, объём письменных обязательств. Результат: задачи «обязательно надо» он планировал гораздо сложнее, чем те, что делал, потому что считал важными. Он понял, что бессознательно саботировал задачи, к которым его будто принуждали. Времени на письменные планы стало уходить меньше, чувство завершённости важного выросло.

О долгосрочных итогах, когда писалась книга, судить было рано, но первые результаты показали: массовую учебную инициативу можно запустить без больших организационных усилий и контроля.

Сначала участникам было трудно держать в голове учебный контекст: процедура новая, привычных стимулов нет, путь наименьшего сопротивления вёл в инерцию исполнения. Помогал блокнот исследователя для записей к брифингу и дебрифингу и регулярные беседы с коучем. Коуч учится предвидеть перепады: от больших ожиданий в начале до горького разочарования, когда возвращаются старые привычки. Когда выгода становилась очевидной, участники звали коллег и сами их коучили. Инициатива распространялась сама, без обычного сопротивления программам перемен.

Коучинг не происходит в вакууме. Если ученик не хочет учиться, хороший коуч не поможет. Коучинг — танец, где ведёт ученик. Лучший способ освоить роль коуча — знать, каково быть учеником, который получает пользу от коуча.

Интервью журналу Executive Coach

Главные мысли из беседы с Биллом Блейзеком, редактором журнала Executive Coach.

Почему коучинг стал популярен. В «век знаний» ключевой фактор конкуренции — как хорошо и быстро растут ваши люди. Поэтому первая задача коуча — делить с клиентом ответственность за обучение, а клиент отвечает за обучение на своём повседневном опыте.

Должны ли менеджеры быть коучами. Учиться коучингу — да, не бросая главной обязанности добиваться результатов через людей. Менеджер-коуч носит разные шляпы. Как менеджер: «Сделать нужно это, по таким стандартам, к такому сроку, с такими ресурсами». Как коуч: «Цели ясны. Чему нужно научиться, чтобы их достичь?» Коуч сохраняет целостность команды, развивает навыки и помогает согласовать цели человека, команды и корпорации. С коучем должно быть безопасно открывать ошибки и устремления, поэтому иногда эти роли лучше разделить между разными людьми.

Какие проблемы решает Внутренняя игра. Те, где есть человеческий фактор. Их стало гораздо больше, а решают их менеджеры, привыкшие к системам и проектам. Бизнес-системы должны подстраиваться под то, что помогает людям работать и расти, а не наоборот. Ирония: конкуренция нового века требует от бизнеса больше человечности. Угрозы увольнения уже мало. Лучшие работники мыслят независимо и уйдут туда, где с ними лучше обращаются.

Жёсткий или мягкий стиль. Блейзек вспомнил тренеров Вуди Хейеса, которого игроки боялись, и Винса Ломбарди. Ответ: стиль — одно, суть — другое. Важна забота, и человек должен о ней знать. Тогда есть место и жёсткому, и мягкому стилю. Страх вызывает самовмешательство и снижает результат. Нужны взаимное уважение и доверие. Пример — баскетбольный тренер Джон Вуден: тихий, но прямой, его нельзя было обвести вокруг пальца. По мнению Голви, его уважали, потому что он всегда учился. Сочетание скромности и авторитета создало среду, где студенческий баскетбол достиг лучших результатов.

«Любовь без сантиментов». Годится, если любовь ещё жива. Скатиться в жёсткий гнев и жёсткую критику гораздо проще. Чем очевиднее ученику забота коуча, тем жёстче коуч может быть. Слишком суровое обращение с тем, кто не доверяет, убивает то, что хотели оживить, и сеет больше сомнений, чем уверенности.

Почему коучу не нужна экспертиза в предмете. Экспертиза не вредит, если ею не пользуются, чтобы клиент почувствовал себя дураком. Но с ней легко начать учить. Коучинг — помочь клиенту найти то, что он уже знает или может узнать сам. Преподавание — сложение, передача знаний. Коучинг — вычитание: отучение от того, что мешает двигаться к цели.

Кейс: туба. На выступлении перед Хьюстонским филармоническим оркестром вызвался тубист. Голви не играет ни на чём и никогда не слышал тубу вживую. Тубист хотел улучшить артикуляцию в верхнем регистре. Голви не понял, о чём речь, и попросил сыграть. Звучало хорошо, но музыкант был недоволен: «Недостаточно чисто». «Откуда вы знаете?» — «Я этого не слышу, раструб далеко от уха. Но чувствую языком: на трудных пассажах он сохнет и слегка опухает». Этого хватило. Голви попросил сыграть снова, не стараясь играть чисто, а только замечать, меняется ли сухость языка. Для его уха разницы не было, но оркестр встал и устроил тубисту овацию. Язык всё время был влажным, без опухания. Почему? «Я был расслаблен. Давления не было, мне было любопытно». Когда давит, беспокойство сушит язык. Когда внимание на том, что происходит, страх уходит, и Я 2 знает, что делать.

Вывод: коуч без технических знаний может убрать то, что мешает результату. Важно точно определить разрыв между тем, что известно, и тем, что нужно знать. Иногда человеку стоит пойти к учителю, иногда разрыв закрывает опыт. Коуч в любом случае даёт безоценочное осознание, чтобы обучение случилось.

Сколько времени нужно. Немного, если коуч не учит и не решает чужие проблемы. При доверии и общем понимании процесса коучинг может уложиться в один вопрос: короткая установочная беседа до опыта и короткий разбор после. Коротко по времени, долго по отдаче.

Управление временем. Название неверное: время идёт само, мы можем управлять только тем, что с ним делаем. Три критически важные переменные:

1. Сколько времени занимает то, что вы делаете.
2. Сколько времени вы уже распределили, чтобы не раздать больше, чем есть.
3. Насколько использование времени совпадает с приоритетами.

Если просто наблюдать за ними, без оценок и требований работать быстрее, человек учится лучше распоряжаться временем. Людей удивляет, как плохо они его осознавали. Чем точнее осознание, тем автоматичнее растут результат и фокус. Время становится другом, а не врагом.

Как научиться коучингу. Три способа. Наименее важен — теория: книги и семинары. Два главных — практика коучинга и работа со своим коучем. В обоих случаях замечайте, что работает, а что нет. Если вам не нравится работать с коучем, вряд ли вы станете хорошим коучем для других. Самому важному Голви научили клиенты — не словами, а реакциями на его действия. Он следит за ними и за чувствами и интуицией своего Я 2 и держит в голове три принципа: осознание, выбор, доверие. Тогда мобильность клиента растёт естественно.

Руководители, которые понимают, что стоит за переменами в их организациях, видят: обучение должно стать ключевой ценностью культуры, а коучинг — самый эффективный способ развивать нужные навыки сотрудников.

Глава 10. Здоровые амбиции

Книга исходила из того, что на работе нами большую часть времени движут неосознаваемые факторы, и искала путь к настоящей мобильности и свободе в работе. Последняя глава — о желании, силе, которая питает любую работу. Это самый личный, самый важный и самый трудный фактор.

В начале было желание

Мы думаем, насколько хорошо работаем и как улучшить результат, но редко — какая сила порождает саму работу. Говорят: было бы желание, а способы найдутся. При этом почти всё время уходит на «способы».

Голви пришёл к теме через вопрос: что запускает мах в гольфе — руки, плечи, корпус? Ответ: желание ударить по мячу. Нет желания — нет маха. Откуда образ мяча, летящего в середину фервея, — из мысли или из ощущаемого желания? Отсюда самый простой и важный урок Внутренней игры: всё начинается с желания.

Вопросы о желании в работе:

• Насколько ясно вы понимаете, чего хотите? Чего вы действительно хотите?
• Насколько чувствуете связь со своей страстью, с неиссякаемым источником желания? Когда эта связь была сильнее и с чем?
• Ваши желания согласованы или тянут в разные стороны?
• Откуда они идут — из мыслей или из чувств?
• Насколько вы отличаете свои желания от ожиданий других?
• Вы управляете желаниями или они вами?
• Чувствуете ли вы себя свободным на работе? Что для вас значит свобода? Хотите ли вы её и откуда это знаете?

Чего я хочу? На трудные вопросы обычно отвечает эксперт. Но единственный эксперт по тому, чего хотите вы, — вы сами. Если искать ответ в голове, приходит: «Надо зарабатывать, платить по счетам, кормить семью, добиться успеха и признания… От меня этого ждут… У меня километровый список дел… Работы столько, что некогда спросить себя, чего я хочу».

Многие первые «хочу» стоят на «не хочу». Хотим работу, потому что не хотим голодать. Денег — потому что не хотим последствий неуплаты. Впечатления — потому что не хотим выглядеть глупо. Того же, что окружающие, — чтобы не чувствовать неуверенности и одиночества. Голова полна противоречивых сообщений, искать надо в другом месте.

Где моё желание? В вопросах желания мы детсадовцы, хотя оно движет всей нашей деятельностью. Найти его — нужны время, терпение и немного самоанализа. Найденное главное желание делает человека независимым работником, даёт топливо для мобильности и превращает работу из стресса в удовлетворение.

Ощущаемое желание. Желание — мысль или чувство? Возможно, к нему приходят не мыслью, а чувством, как в детстве: хотелось есть, когда голоден, спать, когда сонно, и думать об этом не требовалось. Голви хочет соединиться со своим ощущаемым желанием в работе и сразу замечает тревогу: «Безопаснее работать как обычно. Что, если окажется, что никакого желания к тому, чем я занимался, у меня нет?»

По словарю желание — сильная потребность или стремление, скорее чувство, чем мысль. В английском для сильного желания мало слов: passion, drive, desire, и все чаще связаны с сексом. Бедность языка — знак бедности смысла и культурного «белого пятна».

Стоит ли доверять желанию

Голви с детства учили, что желаниям доверять нельзя. Доверия достойны идеалы и разум. Откуда брать желание следовать идеалам, не объясняли. Подразумеваемым мотиватором был страх: последствий, отвержения, «вечных мук».

Его учили делать то, чего хочет «Бог», а не он сам. Чего хочет «Бог», он не знал, но желающих говорить от его имени хватало. Ребёнком он решил, что «Бог» хочет противоположного: хочу говорить — надо молчать, хочу играть — надо учиться, хочу спать — надо бодрствовать. Проверять свои желания стало бессмысленно: всё равно неправильно. Он научился делать то, чего от него ждут. Для этого хватало мышления, и он всё дальше уходил от ощущения собственного желания.

В колледже был Фрейд: Бог — заменитель отца. Но, по мнению Голви, Фрейд доверял желанию не больше, чем критикуемые им религии. Глубинные желания, по Фрейду, коренятся в либидо, животны, хотят завоевания и сексуального удовлетворения и без ограничений разрушительны. Их надо сублимировать в творчество, продуктивность и цивилизованную «любовь». Без знаний от общества человек был бы неприручённым животным.

Голви увидел, что атеист Фрейд и религиозное воспитание, по сути, согласны: природа человека плоха и требует контроля извне. Религия: ты плох, но Бог спасёт. Фрейд: ты плох, но спасёт культура. Вывод один: желанию доверять нельзя. А если нельзя доверять главному желанию, можно ли доверять себе? Нет, только разуму, который велит служить общему благу. Но что тогда питает подчинение разуму? Тот же ответ, что в детстве, — страх: «Будь ответственным и продуктивным, а не то…»

Такая конструкция на страхе усиливает зависимость от внешнего контроля. Внешние силы становятся концепциями Я 1, которые осуждают и желание, и поведение. Теряя связь с естественным инстинктом Я 2, человек платит достоинством, радостью, самовыражением и способностью к лучшим результатам.

Существует ли природная амбиция

Очевидное слово для желания, которое движет работой, — амбиция. Но у него негативный оттенок. Вебстер: «страстное и иногда неумеренное желание чего-либо». American Heritage Dictionary: «страстное или сильное желание добиться чего-либо, например славы или власти». У Шекспира Марк Антоний говорит, что Брут назвал Цезаря властолюбивым, и это тяжкий грех. «Слепая амбиция» — узкий фокус, пренебрегающий правами других. Но в слове есть и сила: такое желание не спугнут чужие ожидания и мелкие приоритеты. Сын Голви, первокурсник, определил амбицию так: «Без неё задницу с места не сдвинешь».

Автору нравится, что амбиция идёт изнутри и ей нельзя научить. Он обыгрывает английское слово: am-bition — желание, идущее от того, кто я есть (who I am).

Ставя цели, мы продумываем направление, но не проверяем, хватит ли желания выдержать усилия и преодолеть препятствия. В спорте ясно: талант и ум без сердца не побеждают. Большая работа требует больших амбиций, а возможно, большие амбиции требуют большой работы. Если в детстве амбиции были, что с ними стало?

Первые амбиции. В 10 лет Голви хотел стать лучшим футболистом, и среда это поддерживала. Отец водил его в парк «Золотые Ворота» в Сан-Франциско на матчи «Форти Найнерз», где играл квотербек Фрэнки Элберт, ростом около 180 см, талантливый и бесстрашный. После матча мальчик примерялся к пасу на тачдаун, вытянув левую руку, как кумир. Никто не учил его. Не было голоса «Он бросает на 50 ярдов, а ты на 20». Только «Хочу делать так же». И иногда пас попадал в руки ресиверу так же точно. Суть не в пользе образцов, а в том, что внутри нас есть что-то, что откликается, вдохновляется и работает на всё более высоком уровне. Важно не как это устроено, а что это есть.

Природная амбиция — самое ценное наше сокровище. Без неё никакой талант не создаст ценности. Страсть можно направить к славе, богатству, власти, на благо семьи, как делали родители Голви. Многие готовы указать, куда направить ваши амбиции, но они не вы и не знают, чего вы действительно хотите.

Прислушиваемся к ощущаемому желанию

Хочу ли я работать, или работа — то, чем я занят, когда перестаю делать то, что хочу? Можно хотя бы решить учиться слушать детскую амбицию.

Эксперимент: слушать голос Я 2. Голви ставит эксперимент прямо в книге: слушать ощущаемое желание без предубеждений и записывать без правок. Первое, что приходит: «Я хочу спеть свою песню. На другое у меня нет времени». Он расслабляется, дыхание успокаивается. Чтобы идти за чувством, а не за мыслями, приходится ослабить контроль. Он чувствует себя уязвимее обычного: неясно, приемлемой ли окажется «песня». Но решает следовать чувству и не искажать его.

Голос: «Я не раб. Я не работаю под нажимом. Мне есть что раскрыть. Я свободен и работаю только свободно. Работа — моя игра, но игра с целью, и цель моя, а не издателей и читателей. Я — это ты в тебе». Голос тихий, гораздо тише громких голосов долга, и говорит в настоящем времени: не «хочу быть свободным», а «я уже свободен».

Дальше: «Я не против сроков и требований, это факты игры, как линии и сетка на корте. Ограничения — берега реки. Я теку к океану, и ни скалы, ни плотины его не отменяют. Каждый раз, когда ты меня слушаешь, в реку добавляется капля. Капли становятся ручейком, ручейки — потоком, поток — рекой. Так растёт желание: из искорки интереса в страсть».

Вмешивается Я 1: «А сроки? А планы? Ты нарочно отстаёшь». Голви знает, что миллионы людей позволяют срочному брать верх над важным и живут под бременем «всего, что навалено», за которым всегда стоят деньги за сорванные сроки. Но он хочет работать свободно, не под давлением. Всю работу не сделать никогда: гора дел уменьшится и снова вырастет. «Господин Консультант» в голове советует работать умнее, «Господин Надсмотрщик» — организоваться и идти шаг за шагом. Советы мудрые, но спокойное желание, слышное, когда требования стихают, им не поддаётся.

Голос желания: «Внешние требования не отвергай, но посмотри, вписываются ли они в твоё течение. Будущее не проконтролируешь. Пусть все мотивы вливаются в мою реку, а не наоборот: в движении муть оседает. В последний день давления не будет, но не будет и времени понять, что такое свобода. Можно работать на внешние требования или на меня — того, кто на самом деле ты и уже свободен. Можно проигнорировать выбор, но тогда понесёт другая река: требований или бунта против них, а бунт — приток тех же мутных вод».

Встреча с клиентом. Через полчаса у Голви встреча, времени на подготовку мало, он чувствует давление. После встречи он делает короткий СТОП. Встреча прошла как теннис «в зоне»: та же экономия усилий при таком результате. Он задал несколько вопросов и был полностью поглощён клиентом, который выдавал оригинальные и практичные идеи. Ни внутреннего, ни внешнего конфликта. Будь все встречи такими, к вечеру не было бы усталости. В тот же день пришёл факс от клиента: «Я так долго чувствовал себя на работе роботом. Работал механически и эффективно. Наша встреча разбудила ту часть меня, которая была безжизненна и создана для более счастливого сердца».

Работа как робот. Механическая работа выглядит как эффективность: сделано в срок — значит, эффективно. Но эффективность меряют внешним результатом. А влияние работы на работающего? Пока работа — то, что происходит вне меня, награда одномерна. Когда признаёшь, что работа влияет на работника, игра становится многомерной. Начальнику, скорее всего, всё равно, свободно вы работаете или превращаетесь в робота. Но для вас разница есть. Без осознания своей человеческой природы ни внешний результат, ни компенсация деньгами и репутацией не измерят настоящую ценность вашего времени.

Свобода от и свобода для

Голви ирландец, а ирландцы известны бунтарским духом. Но свободу, которую он ищет, не завоевать ударами о прутья клетки. Это не столько свобода от, сколько свобода для.

Притча. Молодую птицу посадили в клетку к другим. Сначала она билась о прутья, соседи успокаивали её едой, водой, качелями и зеркальцем. Она смирилась. Однажды большая птица открыла дверцу, некоторые вылетели. Молодая не поняла, что происходит: она разучилась летать.

Свободная работа — не только свобода от внешних ограничений, лишних требований и нехватки ресурсов. Это внутренняя и внешняя мобильность, свобода радоваться, расти и реализовываться. Свобода того себя, который с рождения хотел радоваться и учиться во всём. Связь с ним легко потерять, когда годами со всех сторон слышишь, что важнее всего внешние требования. Единственный выход — стать самому себе близким другом.

Голви даёт голосу волю, и тот обращается к читателям:

• Работники мира, в оковы вас заковал не правящий класс, не государство и не начальник, а вы сами. Те, кто вас эксплуатирует, сами несвободны.
• Кому вы дали право оценивать ваш труд, держать пряник и грозить неодобрением? Стоит ли за «я должен» хоть какое-то «я хочу»? Если тонете в океане «должен», сбросьте хозяина и работайте как независимый работник.
• Порвать с внутренним хозяином труднее, чем с внешними цепями: эти цепи незаметнее и сковывают мысль и страсть.
• Если вас выведут из тюрьмы и скажут «свободен», не начнёте ли вы искать новую надёжную тюрьму? Сказать «хочу быть свободным» проще, чем хотеть.
• Кто ваши тюремщики? Не голос ли отца, который говорит голосом своего отца? Не рукотворный ли бог с наградами и наказаниями? Не «бог» ли общества, чьего одобрения вы ищете? Проверили ли вы, что они дают на самом деле?
• Каждый момент, отданный бессмысленным требованиям, отнимает самый ценный ресурс — время.
• Не ждите общества, компании, начальника или коллег. Не ищите разрешения и признания вовне. Будьте свободны сами.

Работа начинается и заканчивается желанием. Любое усилие работать свободно должно укорениться в глубочайшем порыве человека. Только голос, идущий из этого желания, ведёт в верном направлении. Начать слушать его никогда не рано и не поздно.

Что в книге слабо

• Доказательства — случаи из практики. Цифры есть (например, +40% выручки в команде, которая отменила квоты), но это отдельные истории без контрольных групп. Как их проверяли, автор не уточняет.
• Я 1 и Я 2 — метафора, не научная модель. Она удобна для работы, но механизма внимания и мотивации не объясняет. Голви на это и не претендует.
• Корпоративный фон устарел. Большая часть примеров — AT&T и американские компании 1980-1990-х: колл-центры, операторы, телефонные продажи.
• Повторы. Мысль о Я 1, которое мешает Я 2, возвращается почти в каждой главе.
• Последняя глава уходит в философию. Про желание и свободу сказано вдохновенно, а инструментов в ней мало.