О чём книга. Успешным людям мешают расти не пробелы в знаниях, а привычки в обращении с людьми: побеждать в любом споре, вставлять своё слово, не извиняться, не благодарить. Автор, консультант руководителей крупных компаний, разбирает двадцать таких привычек и даёт порядок, как от них избавиться с помощью тех, кто работает и живёт рядом.
Кому полезна. Руководителю, которого ценят за результат и недолюбливают за манеру. Тому, кто работает с руководителями: коучу, консультанту, HR. И любому, кто хочет узнать, каким его видят другие, и не знает, как об этом спросить.
Кому не нужна. Тем, кто ищет новые навыки управления: книга о том, что перестать делать, а не чему научиться. И тем, кого раздражают истории о знаменитых клиентах автора — их много.
Стоит ли покупать. Выборочно. Обязательны глава 4 — сами привычки, глава 6 — как собрать обратную связь, главы 11 и 12 — как не откатиться назад. Первые три главы и четырнадцатую можно читать в пересказе.
Сколько нового. Идей немного, и они простые. Ценность в другом: в точных формулировках, которые можно произнести завтра, и в честном порядке действий на год-полтора.
Этот блок читается за 2 минуты. Дальше — сама книга в сжатом виде, около 45 минут.
Чем выше человек поднимается, тем меньше его проблемы связаны с умениями и тем больше — с поведением. Успешные люди уверены, что добились всего благодаря своим привычкам. Часто они добились всего вопреки им.
Лечение простое по устройству и трудное по исполнению. Не надо учиться новому — надо перестать делать лишнее. Узнать у окружающих, что именно мешает. Извиниться. Объявить, что меняешься. Слушать и благодарить. Каждый месяц спрашивать тех же людей, как идут дела. И просить советов на будущее вместо разбора прошлого. Меняется человек сам, но признать перемену должны другие.
У немногих людей есть внутренний компас: они знают, кто они и чего хотят. Голдсмит работает с другими — с теми, кто добился выдающегося успеха, но на время потерял «внутреннюю карту».
Пример — Карлос, генеральный директор пищевой компании. Он одобрил упаковку, которую дизайнеры месяц делали по его пожеланию, и добавил, будто размышляя вслух: «А всё-таки красный, наверное, лучше». Карлос думает, что подаёт идею для обсуждения. Сотрудники слышат распоряжение: чем выше человек стоит, тем чаще его предложения принимают за приказы.
Такие люди не думают, какое впечатление производят. А «несущественные» недостатки со временем бьют по репутации: она складывается из чужих мнений. Карта говорит: «Вы находитесь здесь», а они сопротивляются: «Я успешен, а вы — нет. Зачем что-то менять, если всё работает?»
Единственное средство автора — обратная связь: он показывает клиентам, что о них на самом деле думают коллеги. Речь о поведенческих изъянах — вредных привычках, которые проявляются десятки раз за рабочий день и способны разрушить карьеру. Задача — обратить на них внимание, показать, насколько они досаждают окружающим, и убедить, что даже лёгкая корректировка поведения даёт впечатляющий результат.
«Здесь» — отличное место, но оно позволяет получать хорошие результаты даже с изъянами в поведении. «Там» лучше. Главная мысль книги: то, что позволило добраться «сюда», не поможет добраться «туда».
Первого клиента Голдсмит взял в конце 1980-х: руководителя, который перевыполнял план, но не был командным игроком. Компании он предложил: будут перемены к лучшему — вы платите, нет — ничего не возьму. За следующие двадцать лет он провёл индивидуальные занятия более чем с сотней руководителей. У каждого была хотя бы одна привычка, вредная для карьеры.
Голдсмит не обещает сделать клиента умнее или богаче. Он помогает найти привычку, которая неприятна коллегам, и убрать её. Книга не только для первых лиц: менеджера среднего звена обвиняют в самонадеянности и всезнайстве не реже, чем главу компании.
Порядок работы несложный, но строгий. Сначала 360-градусная обратная связь: автор опрашивает вышестоящих, равных, подчинённых и семью клиента. Потом сообщает клиенту, что о нём думают на самом деле. Дальше работает сам клиент:
Через 12–18 месяцев человек становится лучше — в своих глазах и, главное, в глазах окружающих.
Реклама страховой компании Unum: гризли раскрыл пасть, чтобы схватить лосося. Подпись: «Вы, наверное, ощущаете себя медведем. А мы предполагаем, что вы — лосось». Так же люди заблуждаются насчёт себя на работе: переоценивают свой вклад, приписывают себе чужие заслуги, закрывают глаза на дорогие ошибки.
Эти заблуждения — следствие успеха, а не провала: прошлые победы будто обещают великие достижения в будущем. Такая вера даёт решимость и глушит сомнения, но мешает, когда пора меняться. На совет измениться успешный человек отвечает одной из трёх реакций:
К механизмам отрицания добавляются четыре убеждения успешного человека. Получается коктейль «Сопротивление переменам».
Парадокс успеха: эти четыре убеждения помогают добиться успеха, и любое из них может помешать меняться.
Убеждение 1: Я добился успеха. Успешные люди верят в свои умения, отстраняются от неудач и держат перед глазами моменты, когда блеснули. Голдсмит опросил более 50 тысяч успешных специалистов: 80–85% относят себя к лучшим 20% в своей профессии. Установка полезна почти всегда. Но таким людям трудно сказать, что они не правы.
Убеждение 2: Я могу добиться успеха. Успешные люди верят, что волей, талантом и умом повернут обстоятельства куда нужно. У них высокий «внутренний фокус контроля»: причину успеха они видят в усилиях и способностях, а не в удаче. Отсюда типичная ошибка: «Я успешен и веду себя так-то. Значит, я успешен потому, что веду себя именно так!» На деле успех порой приходит несмотря на поведение.
Убеждение 3: Я добьюсь успеха. Успешные люди считают успех своей обязанностью и хватаются за каждую возможность. Клиенты автора не «спасают тонущий корабль» — они «тонут в море возможностей». Перегруженность мешает меняться: перемены откладывают на «позже», которое не наступает.
Убеждение 4: Я выбираю успех. Успешные люди убеждены: они делают то, что выбрали сами. Внешнего контроля они не терпят. Заставить человека меняться нельзя, можно лишь помочь переменам, которые он выбрал сам. Тому, кто говорит «Я выбрал успех», трудно добавить «И я выбираю перемены». Причина — когнитивный диссонанс: чем больше человек считает что-то правильным, тем меньше готов признать противоположное. Эта непреклонность помогает стоять до конца перед препятствиями — и работает против человека, когда пора менять курс.
Четыре убеждения делают людей суеверными — часто тем сильнее, чем выше они в иерархии. Суеверие здесь — ошибочное убеждение, что действие, за которым последовал хороший результат, и есть его причина.
Голдсмит разводит два вида успеха: достигнутый потому что человек так себя ведёт и несмотря на его поведение. Почти каждый клиент успешен благодаря в основном правильному поведению — и несмотря на некоторые изъяны. Задача — показать, где он путает одно с другим, и вытащить из «капкана суеверия».
Пример — Гарри, блестяще одарённый руководитель, который не умел слушать. У него сработали две защитные реакции:
Нельзя принудить к сотрудничеству, заставить иначе думать или вести себя. Естественный закон в формулировке автора: люди будут что-то делать — в том числе менять своё поведение, — только если убедятся, что это в их собственных интересах и соответствует их личной системе ценностей.
Почти у каждого есть «болевая точка» — личный интерес. У успешных людей мотивы обычно сводятся к «большой четвёрке»: деньги, власть, статус и популярность. У клиентов автора всё это уже есть, и они переходят к целям следующего уровня: «оставить наследие», «создать великую компанию».
Директор по продажам Джон годами соперничал с другим директором той же фирмы. Подтолкнула его к переменам одна мысль: не изменится — ослабит позиции перед соперником. «Не я решаю, почему людям следует меняться. Я только слежу, чтобы они это делали», — пишет Голдсмит.
Вывод: люди готовы на перемены, лишь когда под угрозой то, что для них действительно важно.
Голдсмит приводит мысль Питера Друкера: «Половину известных мне лидеров не нужно учить, что делать. Их нужно учить, где остановиться».
Организация говорит на языке действий: «будем слушать внимательнее», а не «перестанем играть со смартфоном, когда говорят другие». Хвалят тоже за результат, а не за то, что человек не сделал вредного.
Пример — Джеральд Левин, глава Time Warner. В 2000 году он объединил компанию с онлайн-фирмой AOL. Акции потеряли 80% стоимости, Левин — работу, огромную часть капитала и репутацию. Останови он переговоры, никто бы об этом не узнал, но репутация и состояние остались бы целы.
Своевременная остановка не привлекает внимания, но может оказаться такой же важной, как все остальные дела вместе взятые. Вместо списка «что сделать» Голдсмит предлагает завести список «что прекратить».
Поведение не делится только на хорошее и плохое. Часть поступков нейтральна.
Стать более обходительным — длинный список действий, а почти никто, по опыту автора, не способен провести много положительных изменений разом. Проще перестать быть несносным. Для этого не нужно делать ничего: кто-то предложил сомнительную идею — не критиковать, промолчать. Чтобы изменить поведение, достаточно понять, в каких случаях воздержаться от привычного.
Недостатки, о которых пишет Голдсмит, особого рода. Это не изъяны умений, не изъяны интеллекта и не психические изъяны личности: с последними нужен дипломированный врач. Это недостатки межличностного поведения — досадные повседневные привычки, из-за которых на работе напряжённее, чем допустимо.
Все разом они встречаются редко: у одного человека их один-два, у другого — пара других. Избавиться от них просто: от неблагодарности — каждый раз говорить «спасибо». Но люди упускают массу случаев применить простые правила.
Не все найденные привычки — серьёзная проблема. Недостаток заметил один из двадцати — можно пренебречь. Шестнадцать из двадцати — пора заняться собой всерьёз. Список нужно свести к одной-двум принципиально важным проблемам и начинать с них.
На верхних уровнях организации нужная квалификация есть у всех. Поэтому главным становится умение работать с людьми. Главным финансовым директором назначат не блестящего специалиста, который отталкивает способных подчинённых, а достаточно квалифицированного бухгалтера, который ладит с коллегами: он найдёт работников, знающих финансы лучше него, и сумеет ими руководить.
Вывод автора: на верхних уровнях карьеры поведенческие перемены, как правило, — единственные существенные перемены, которые человеку по силам.
Первое: клиенты автора — не плохие люди. Это выдающиеся люди из высших двух процентов организационной иерархии, которым мешают один-два недостатка. От остальных они отличаются одним: признают свои недостатки и решают стать лучше.
Второе: с самодиагнозом лучше подождать. Причин две.
Дальше — сами двадцать привычек, по порядку.
Самая частая проблема успешных людей. Человек хочет победить везде: в важном деле, в пустяке и там, где победа ему навредит. Из этой привычки растут почти все остальные: спорим, унижаем, скрываем информацию — чтобы взять верх. Тест Голдсмита: партнёр настоял на ресторане, а там всё плохо. Раскритиковать и объяснить, что он был не прав, или промолчать и получить от вечера удовольствие? 75% клиентов выбирают критику. При этом все до единого признают: правильно промолчать, отношения важнее. Отдельного приёма автор не даёт. Совет один: найти в себе этот изъян и убрать его из отношений с людьми.
Вам приносят идею, а вы отвечаете: «Неплохая мысль, но мы используем её несколько иначе». Голдсмит называет это гипервовлечённостью. Она свойственна лидерам, привыкшим командовать. Идея станет лучше на 5%, а желание человека заниматься ею упадёт на 50%: идея уже не его. Что делать:
Клиент автора, глава крупной фармацевтической компании, приучил себя к паузе и обнаружил: минимум половину задуманного лучше не говорить. Подчинённым таких начальников Голдсмит советует стоять на своём, не доходя до открытого неповиновения.
Человек не может выслушать чужие слова и не оценить их. Вредно это, когда он сам попросил совета или мнения о себе, а потом разбирает ответ по косточкам. Критика отбивает желание помогать. Согласие — тоже оценка: в следующий раз собеседник заметит контраст. Оценки на совещании расставляют людей по ранжиру, и они начинают обороняться. Образец — врач: ему неважно, как пациент повредил ногу, он не читает мораль, а помогает. Голдсмит советует неделю принимать чужие идеи нейтрально: дослушать и сказать «спасибо» или «Благодарю, я подумаю об этом». Ненужных споров на работе и дома станет заметно меньше. Не получается удержаться — попросить супруга, помощника или коллегу брать 10 долларов за каждую оценку.
Саркастические замечания с одной целью: уязвить другого или превознести себя. «Забавный галстук» с ехидной ухмылкой, «А выступление-то неважное». Сам человек колкостей не помнит, а тот, кому они адресованы, воспроизведёт каждую. Извинения могут принять, но слова останутся в памяти. Голдсмит избавлялся от привычки сам: пообещал сотрудникам 10 долларов за каждое язвительное замечание о другом человеке, на которое ему укажут. В первый день к полудню отдал 50 долларов, на второй — 30, на третий — 10. Рейтинг вырос с 8% до 96%. Приём — сменить вопрос: не «Справедливо ли замечание?», а «Стоит ли его делать?». Пойдёт ли оно на пользу покупателям, компании, собеседнику и тому, о ком речь? Ответ отрицательный — воздержаться.
Человек начинает ответ с «нет», «но» или «тем не менее». Сюда же — фразы-согласия вроде «Да, но…». Каким бы дружелюбным ни был тон, собеседник слышит: «Вы не правы». Он начинает опровергать, и дальше двое не общаются, а стараются взять верх. Операционного директора производственной компании Голдсмит штрафовал на 20 долларов за каждое такое слово. Час разговора обошёлся тому в 420 долларов. Что делать:
Человек хочет показать, что он умнее всех. Обычно скрыто и безотчётно: нетерпеливо кивает, барабанит пальцами по столу, роняет «По-моему, мне уже об этом говорили» или «Я на пять шагов впереди вас». Собеседник слышит: «Не тратьте моё время. Вы и представить себе не можете, сколько мне известно». Парадокс: ум людей привлекает, похвальба умом отталкивает. Сначала Голдсмит советует поставить себе диагноз. Сотрудник приносит срочный документ и не знает, что вас уже ввели в курс дела. Даёте понять, что всё знаете, — привычка есть. Правильно — взять документ и поблагодарить, не упоминая, что вы уже этим заняты. Дослушать и ничего не сказать лучше, чем «Сам знаю».
Руководитель подстёгивает людей вспышками гнева и считает это полезным. Цена высокая: разгневанный теряет контроль над собой, реакцию людей не предсказать, а репутация неуравновешенного становится клеймом. Поколебать её могут только годы сдержанного поведения. На счету баскетбольного тренера Боба Найта больше 800 побед, но первым вспоминают его темперамент. Голдсмит даёт две вещи. Первая — понять, что причина гнева в нас самих. Буддийская притча: крестьянин кричит на лодку, которая несётся навстречу, а после столкновения видит, что она пуста. В другой лодке никогда никого нет. Вторая — способ избавиться от репутации гневливого: «Держите рот на замке, и никто не узнает, каковы ваши чувства». Заметив свой гнев, посмотреть в зеркало.
Есть люди, которые не принимают положительно ни одно предложение. Жена Голдсмита зовёт их «негатронами». Их фраза — «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать». Она ничего не добавляет, а только показывает: мой опыт выше вашего. Таких людей избегают, им отказываются помогать. Терри руководила лекционным бюро, и Голдсмит отдавал ей заказы на свои выступления. На каждый она объясняла, почему это не сработает. Он перестал с ней работать. Проверить себя можно двумя способами:
Второй способ автор ставит выше: по своей речи не узнать, что о вас думают.
«Знание — сила», поэтому информацию придерживают: секретничают, отвечают вопросом на вопрос, не отвечают на звонки и письма. Человеку кажется, что он получает преимущество, а он порождает недоверие. Чаще сокрытие непреднамеренное: не успели сообщить важное, забыли позвать на совещание, поставили задачу и не объяснили, как её выполнять. Главная причина — занятость, но для окружающих результат тот же. Друг автора перестал «совпадать» с помощницей: работа походила на тушение пожаров, и рассказывать ей о планах было некогда. Совет Голдсмита: «Делитесь информацией». Друг внёс это в число приоритетных задач, выделил время на объяснения и объявил его неприкосновенным: инструктаж нельзя отменить, перенести или прервать из-за звонка.
Команда добилась успеха, а руководитель не отметил, кто что сделал. Люди чувствуют себя забытыми и обижаются. Это вернейший способ погасить инициативу. На занятиях Голдсмита восемь человек из десяти признают, что им надо этому научиться. Причины называют про себя: «Я был слишком занят». Приём автор взял у клиента:
За год репутация клиента как справедливого руководителя выросла от неудовлетворительной до превосходной.
Хуже предыдущей: человек не только лишает другого заслуженной чести, но и забирает её себе. Голдсмит называет это воровством идей и самоуважения. По его опросам, этот порок вызывает больше негативных эмоций, чем любой другой. Того, кто не заметил достижение, прощают. Того, кто заметил и присвоил, — нет. Кто подал лучшую идею на совещании, не всегда ясно. Человек берёт больше, чем заслужил, и постепенно сам в это верит. Способ перестать присваивать — делиться. Упражнение:
Упражнение заставляет допустить, что чужой взгляд ближе к истине.
Человек объясняет промах обстоятельствами или своей «природой» и считает, что вина снята. Позиция Голдсмита: оправданий для самооправдания нет. Он делит их на два вида. Неуклюжие — «Секретарша записала не на тот день». Тонкие — ссылки на будто бы врождённую черту: «Не хватает терпения», «Так уж я устроен». Сам автор годами твердил, что у него нет технических навыков: так внушала мать. В аспирантуре профессор выяснил, что по математике у него максимальные 800 баллов в тесте SAT. Дефекта не было — он следовал ожиданиям, в которые поверил. Что делать:
Часть психологов ищет причины поведения в прошлом, в родительском доме. Голдсмит так не работает: прошлое помогает понять, а задача — измениться. Его нельзя переписать или превратить в оправдание — только принять и идти дальше. Клиенту, который всё порывался рассказать об отце и матери, он протянул монету: «Вот 25 центов. Позвоните тому, кто согласен всё это слушать». Для других привычка становится проблемой, когда прошлым колют: «Вот я в твои годы…» Автор сам произнёс перед семилетней дочерью Келли монолог о своём бедном детстве и её благополучной жизни. Она ответила: «Папочка, но ведь я не виновата, что ты много зарабатываешь». Совет: перестать перекладывать на других ответственность за свой выбор. «Если вы хотите измениться, действуйте».
Руководитель поощряет тех, кто им восхищается, а не тех, кто даёт результат. Почти все лидеры искренне говорят, что не потерпят подхалимства, — и не могут устоять перед искусной лестью. Тест Голдсмита для владельцев собак: кому дома достаётся львиная доля симпатии — супругу, детям или собаке? Больше чем в 80% случаев побеждает собака: «всегда мне рада», «никогда не огрызается». Собака — подлиза. На работе так же: поощряется приятное начальнику, а не полезное компании. Что делать — оценить подчинённых по трём пунктам:
Если третий пункт сильнее связан с первым, чем со вторым, — это покровительство любимчикам. Виноват сам руководитель.
Человек не может сказать «извините». Извинение кажется ему поражением, унижением и потерей позиций. На деле наоборот: «Прошу простить» превращает людей в союзников. Тот, кто не извиняется, по словам автора, мог бы носить майку «Мне на вас наплевать». Голдсмит учит клиентов извиняться лично перед каждым, кто помогает им меняться. В извинении три части: признание вины, просьба о прощении и просьба о помощи. Бэт, самая высокопоставленная женщина в компании из списка Fortune 100, воевала с начальником отделения Харви. Она начала: «Прошу принять мои извинения. Я не ищу себе оправданий…» Харви перебил со слезами на глазах: «Дело не только в вас, но и во мне». Стоит признать зависимость от окружающих — и они идут навстречу.
Одна из самых частых жалоб, которые слышал Голдсмит. Тот, кто не слушает, сообщает собеседнику: «Мне нет до вас дела», «Вы впустую тратите моё время». Обычно умысла нет: человек устал, рассеян или обдумывает ответ. Явным невнимание становится, когда собеседника торопят: «Дальше, дальше!» Руководители авторитетной научно-исследовательской организации на презентациях молодых учёных поглядывали на часы и подгоняли: «Следующий слайд. Следующий». Они додумывали мысль раньше докладчика. Организация теряла таланты: неуважение талантливые люди терпеть не будут — уйдут. Совет: заметил, что барабанишь пальцами по столу, буквально или в переносном смысле, — немедленно остановись. Перестань говорить и даже думать: «Дальше, дальше!»
Самые приятные слова, по Голдсмиту, — «благодарю вас». Человек получает совет, предложение или комплимент и отвечает чем угодно: возражает, уточняет, критикует. Только не благодарит. Барбаре хвалят платье, она отвечает: «Это старьё? Да это просто тряпка». Так она дала понять, что собеседник ошибся. Почти любой ответ, кроме «спасибо», провоцирует конфликт. «Спасибо» побуждает людей обращаться, его отсутствие — молчать. Приёмы:
Человека наказывают за сведения, которые он счёл важными: отчитывают за неприятную правду, раздражаются на предупреждение из лучших побуждений. Подчинённый сообщает, что сделка сорвалась, и начальник взрывается. Спокойное «А почему?» дало бы всем нужные сведения. Вспышка учит другому: не хочешь злить босса — не приноси плохих новостей. «Палачу вестников» перестают сообщать что бы то ни было. Голдсмит сам гнал машину в аэропорт и накричал на жену Лиду за «Осторожно! Красный свет!». В самолёте посчитал: предупредить — пустяк, а выигрыш — жизнь его, жены, детей и прохожих. Через несколько месяцев всё повторилось. Он побагровел — и рявкнул: «Спасибо!» Совет: когда предупреждают или советуют, не говорить ничего, кроме «спасибо».
Склонность порицать других за свои ошибки. Привычку не замаскировать: автор сравнивает её с рыганием на публике. За таким начальником слепо не идут. Сэм, медиадиректор и восходящая звезда компании, при первых трудностях устранялся и подбирал виноватого. Он думал, что бережёт репутацию, а одна черта перечёркивала все достоинства. Голдсмит объяснил: непогрешимости никто не ждёт, ждут признания ошибки. Что сделал Сэм:
Через полтора года репутация Сэма как ответственного человека была близка к идеалу.
Человек защищает недостатки как часть своего «я»: не отвечает на звонки, всё откладывает, лезет с ненужным мнением — «такой уж я, принимайте меня таким, какой есть». Пороки начинают сходить за добродетели. Руководитель с редкими по высоте оценками не признавал чужих заслуг: не хотел притворяться. Голдсмит спросил по цепочке. Это качество аморально? Нет. Люди почувствуют себя лучше, если их похвалят? Да. Это поможет карьере? Вероятно. Почему же вы этого не делаете? «Потому что хочу быть самим собой». Клиент понял, что это пустое тщеславие, и стал отмечать достижения людей. Через год оценка сравнялась с остальными. Формула автора: «меня» меньше, «их» больше — выигрывают обе стороны. Важно не то, что «это — я», а что о тебе думают другие.
Одержимость целью — не порок и не межличностный акт: на другого человека она не направлена. Но из неё вырастают многие виды неприятного поведения. Эта сила заставляет доводить дело до конца вопреки препятствиям, и люди считают её двигателем своего успеха. Вред начинается, когда цели добиваются в ущерб более значительным задачам. Человек гонится за деньгами и забывает семью, ради которой работает. Одержимость искажает представление о дозволенном.
Эксперимент «Добрый самаритянин» — Дарли и Бэтсон, Принстон, 1973 год. Студентам-теологам велели пройти через кампус в часовню и произнести проповедь по притче о добром самаритянине. Части сказали, что времени мало и люди ждут. По пути им попадался нанятый актёр: он изображал больного и просил о помощи. Почти 90% спешивших не обратили на него внимания, некоторые буквально перешагнули через него. Жестокими Голдсмит их не считает: они верили, что ближним надо помогать, но одержимость целью заставила об этом забыть.
Решение простое, но нелёгкое: остановиться, перевести дыхание и понять, почему тянет к ложной цели. Вопросы для проверки:
Ответ «постоянно» — симптом одержимости. Тогда нужно сверить то, чем занят, с тем, чего хочешь от жизни: «Что я делаю?» и «Зачем я это делаю?» Не зарабатываю ли деньги для семьи, забывая о самой семье? Мечту преследовать можно — пока в погоне она не превратилась в кошмар.
Третья часть — методика из семи шагов: от обратной связи до упреждающей связи.
Почти все двадцать привычек сводятся к двум вещам — информации и эмоциям. Одни привычки навязывают информацию или скрывают её, другие выпускают эмоции. Сами по себе информация и эмоции не вредны — всё решают уместность и мера. Поэтому на каждом шаге Голдсмит просит задавать себе два вопроса:
Голдсмит пользуется 360-градусной обратной связью — опросом людей на всех уровнях организации. Для успешного человека это самый надёжный способ узнать, что доработать в отношениях с коллегами.
С негативной обратной связью три беды:
Работа начинается с конфиденциальных бесед с коллегами клиента.
В начале Голдсмит объясняет условия. Он работает с клиентом примерно год и не получит денег, если улучшений не будет. А были ли они, определяет не он и не клиент, а собеседник и его коллеги.
Затем просит принять четыре обязательства:
Того, кто отказывается, Голдсмит просит выйти из процесса и клиенту об этом не сообщает. Поддержка нужна на 12–18 месяцев. Одни и те же люди участвуют и в первом, и в последнем опросе.
Тому, кто меняется без консультанта, четыре обязательства служат критериями отбора помощников. Найти их можно двумя способами:
Люди занимают оборону, даже когда не правы. Так ведёт себя и тот, кто просит совета и тут же в нём сомневается.
Правила:
Следовать каждому совету не нужно. Достаточно слушать и применять дельное.
Письменная часть устроена так:
В итоге обычно видны одна-две проблемные области.
Обратная связь бывает трёх видов:
Лучший вариант — конфиденциальный: человеку не на кого сердиться, он не знает, кто что сказал. Но для этого нужна непредвзятая третья сторона. Если её нет, остаётся спрашивать с глазу на глаз.
Неправильные вопросы: «Что вы обо мне думаете?», «Какое у вас впечатление обо мне?», «Что вам во мне не нравится?», «Что вам во мне нравится?». Когда их задаёт босс, правды не скажут.
Единственный корректный вопрос: «Как я могу стать лучше?»
Обратная связь, которая ведёт к переменам, отвечает трём требованиям:
Иногда кто-то сам открывает человеку глаза на его ошибку. Такая обратная связь показывает «слепые пятна» из «окна Джогари» — то, что известно другим, но не самому человеку.
В аспирантуре Голдсмит три недели обличал на семинаре людей, которым важно «произвести впечатление». Преподаватель заметил: Голдсмит всё это время сам старался впечатлить его. Признал это автор через полгода.
Две истины из этого случая:
Это сигналы без слов: зрительный контакт, язык тела, скорость реакции. Клиент Барри заметил, что старший менеджер Питер на совещании обводит взглядом всех, кроме него. Барри больше года делал Питера союзником — и неприязнь сменилась продуктивной работой.
Одно наблюдение истолковать трудно, но из повторов складывается тенденция. Увидеть её помогают пять приёмов.
Выбрать день и записывать все замечания окружающих о своём поведении: «Вы опоздали, Маршалл», «Вы меня слушаете, Маршалл?». Вечером разделить список на позитивные и негативные и искать в негативных повтор. Делать так несколько дней, при желании и дома. Замечания искренни: люди не знают, что дают обратную связь.
Представить, что смотришь фильм с выключенным звуком, и читать язык тела: придвигаются к тебе или отодвигаются, слушают или барабанят пальцами по столу. Второй вариант: прийти на совещание первым и смотреть, кто садится рядом, а кто подальше. Если большинство избегает — пора спрашивать: «Как я могу стать лучше?»
Техника психолога Натаниэля Брэндена. Выбрать, в чём хочется стать лучше. Начать фразу о пользе перемены и заканчивать её по-новому, пока не кончатся плюсы: «Если я улучшу свою физическую форму, я проживу дольше». Когда плюсы становятся личными, найдено то, что человек действительно хочет исправить. Генерал морской пехоты на шестой фразе сказал: «Если я стану менее категоричным, то мои дети, может быть, опять захотят со мной разговаривать».
Послушать себя и отметить, чем хвастаешься: то, что человек выдаёт за достоинство, чаще всего оказывается его самым заметным недостатком. Так же следить за самоуничижительными фразами. «У меня нет здесь никакой личной заинтересованности» обычно значит, что в ней и проблема.
Недостатки, которые есть на работе, не исчезают за порогом дома. Кто не верит коллегам, задаёт тот же вопрос близким и друзьям. Банкир Майк считал себя дома прекрасным мужем и отцом. Жена и дети по телефону сказали, что он несносен и дома. Меняться он решил ради сыновей. За год его рейтинг по уважительному обращению с людьми поднялся выше 50-процентного уровня.
Обратная связь — только отправной пункт: она говорит, что менять, но не говорит как.
Голдсмит считает извинение самым целительным поступком, на какой способен человек. Извиниться — значит признать ошибки, объявить о намерении измениться и заключить эмоциональный договор с теми, кто небезразличен.
Пример — старший менеджер Тед. Он отталкивал близких невниманием. В марте 2004 года сосед Винс, друг с 20-летним стажем, прислал ему колкое письмо с тремя обидами. Тед ответил сразу и разобрал упрёки по порядку:
Отношения восстановились. Два довода в пользу извинения: оно работает и его очень легко принести.
Инструкция:
Ни объяснений, ни уточнений, ни оценок: лишние слова обесценивают извинение. В 2001 году Morgan Stanley заплатила 50 миллионов долларов штрафа по делу о конфликте интересов. На следующий день председатель правления Фил Перселл стал объяснять, что фирма ничего предосудительного не совершила, — и свёл извинение на нет.
Принцип: извиняться смиренно и максимально кратко.
После извинения нужно точно объяснить, в чём именно человек намерен измениться. «Хочу стать лучше» — мало.
Изменить поведение легче, чем его восприятие. По оценке Голдсмита, нужно стать на 100% лучше, чтобы подняться на 10% в глазах коллег: людей видят через сложившийся стереотип. Шансы растут в три приёма:
«Рекламная кампания» длительная: с первого, второго и третьего раза люди не услышат. Период, когда усилия остаются незамеченными, автор называет фазой покоя.
Частая ошибка — счёт «раз, два, три, семь». Этапов семь:
Кто пропускает этапы с четвёртого по шестой, остаётся в изоляции: его не видят и не слышат.
У политиков автор берёт верность лозунгам: чётко знать, что хочешь сказать, и методично это повторять. То, что человеку уже ясно, окружающие заметят через много недель.
Пять советов:
Получение информации от других на 80% зависит от того, как человек слушает. Хороший слушатель предельно активен: он сначала думает, потом говорит, слушает с уважением и перед ответом спрашивает себя: «Стоит ли это делать?»
Когда говоришь, слушать не можешь. Первый выбор — держать рот на замке. Фрэнсис Хессельбейн, которая 13 лет возглавляла американских герл-скаутов, на любую новость сначала обдумывает ответ по смыслу и по форме.
Мало слышать — нужно показывать полную включённость. Билл Клинтон с главой государства и с посыльным держался одинаково: будто кроме них двоих в комнате никого нет.
Пока человек якобы слушает, он сочиняет ответ. Перед репликой нужно учесть три вещи:
Клиент автора, главный операционный директор, через полтора года назвал главным уроком паузу и вопрос «А стоит ли?». В 50% случаев то, что он собирался сказать, разумно, но вслух говорить это не стоит.
Превосходное от хорошего отделяет способность внушить собеседнику, что он — важнейший и единственный объект внимания. Адвокат Дэвид Бойес 45 минут говорил в баре с незнакомым человеком и, задав вопрос, дожидался ответа. Так умеет каждый, когда ставки высоки. Сверхуспешные ведут себя так постоянно.
Тест: закрыть глаза и медленно досчитать до пятидесяти, думая только о счёте. Больше половины клиентов не справились. Регулярный счёт развивает «мышцы сосредоточенности».
Упражнение на ближайший разговор:
Благодарение выражает признательность. Её нельзя вызвать искусственно, но тот, кто сделал приятное, ждёт её и хуже думает о человеке, который промолчал.
Главная польза фразы «благодарю вас»: она обрывает любую взрывоопасную дискуссию. После неё спорить, доказывать чужую неправоту или злиться невежливо. Навык понадобится на двух завершающих шагах — в последующем отслеживании и упреждающей связи.
Самолёт, в котором летел Голдсмит, шёл на аварийную посадку без колёс. Автор понял, о чём жалеет: многие сделали ему добро, а он не поблагодарил как следует. Самолёт сел, и он первым делом написал письма полусотне людей. Позже составил два списка по 25 человек — из частной и профессиональной жизни — и вручил им грамоты.
Упражнение:
Что это даёт:
Пример: адвокат через двадцать лет поблагодарил профессора, который научил его писать кратко и чётко. Тот ответил: «Ваше письмо напомнило мне, что я делаю нужное дело».
Без постоянства извинение, заявление о намерениях, умение слушать и благодарение превращаются в «ударный месячник».
Примерно раз в месяц нужно обходить всех коллег и спрашивать: «В прошлом месяце я обещал вам стать более коммуникабельным. Вы дали мне советы, и я хотел бы знать, хорошо ли, по вашему мнению, я ими воспользовался». Так коллеги сами подтверждают, что человек становится лучше.
Это самая длинная стадия: от года до полутора.
Голдсмит два года проверял, кто из обученных руководителей действительно изменился. Данные:
Четыре урока:
Каждый вечер автору звонит друг, коуч Джим Мур, и задаёт одни и те же вопросы. Первый: «Ты счастлив?» Дальше двенадцать:
Потом автор задаёт Джиму его вопросы. Главное — участие другого человека: самому заполнять лист недостаточно.
Коучем может стать кто угодно. Три критерия: ему легко связаться с подопечным, ему интересна его жизнь, он задаёт только оговорённые вопросы и не оценивает ответы.
Порядок действий:
Четыре действия упреждающей связи:
Затем обратиться к следующему человеку: одним советчиком ограничиваться нельзя.
Упреждающая связь — обратная связь, развёрнутая в другую сторону. Обратная сообщает, как человек действовал в прошлом. Упреждающая даёт идеи, как действовать в будущем. Что менять, решает не консультант и не сам человек, а те, кто его знает. Вопрос к ним: «Что мне сделать, чтобы я мог внимательнее слушать именно вас?»
Чем она лучше обратной:
Выигрывает и советчик: людям нравится давать советы, когда их просят, а в ответ он слышит только благодарность.
Упреждающая связь запрещает обращаться к прошлому. Вместо «Дайте мне сказать, в чём вы были неправы» — «Я хочу спросить, в чём мы можем стать лучше».
Буддийская притча. Монах вопреки уставу перенёс через реку невесту. Второй бранил его всю дорогу и ночью начал снова. Первый ответил: «Я всего лишь перенёс её на другой берег, а вот ты нёс её всю дорогу до монастыря».
Что в прошлом сделано не так, нужно оставить на берегу. Обратная связь помогает разобрать прошлое и выбрать, что менять. Меняться помогают только мысли о будущем.
Лучший по скорости перемен клиент Голдсмита — Харлан, начальник отделения с 40 тысячами подчинённых. Он сказал автору: «Суть вашей работы — отбор клиентов. Вы просеиваете их до тех пор, пока успех не будет практически гарантирован». Голдсмит согласен: он берёт только тех, у кого высокие шансы на успех.
Постоянные победители «сдают карты под себя»: берут лучших, платят ценным сотрудникам, готовятся к переговорам. С поведением иначе. Люди не видят, какая черта мешает, и берутся не за то — сдают карты себе во вред. Правила перемен помогают сдать их удачно.
Граница между изъяном поведения и нехваткой навыка бывает размытой. Дэвид, главный финансовый директор инвестиционного банка, получил одну претензию: не всегда дослушивает. На деле он слушал хорошо, но не умел подать банк прессе. Банк ругали, и сотрудники решили, что Дэвид их не слышит. Проблема техническая, а не поведенческая.
Обратная связь точно показывает мнение окружающих, но истолковать её можно неверно. Иногда она показывает симптом, а не болезнь. Иногда выводит на проблему, которая не изъян поведения. Тогда есть риск чинить то, что не сломано, или то, что чинить не умеешь.
Голдсмит учит отличать ложную потребность от ложного выбора. Чего человек хочет от жизни — одно, каким путём идёт — другое. Желания клиентов автор не оценивает, о выборе пути судит открыто.
Сначала выясняют, что человек делает правильно, — это не трогают. Потом сужают круг до одного, самого существенного недостатка. Успешные люди хотят исправить всё сразу, но при широком выборе страх ошибки не даёт принять никакого решения.
Решает простая статистика. Если на гнев жалуются 80% коллег, а на опоздания — 20%, начинать надо с гнева. Клиенты часто хватаются за второстепенное: из протеста, из упрямства, из желания начать с лёгкого. Так и в гольфе: 70% ударов делают в пределах 100 ярдов от флажка, но почти все отрабатывают дальний удар — это приятнее.
Мэтт, главный финансовый директор, по опросу — тщеславный эгоист. Менять поведение он не захотел: решил сбросить фунтов двадцать. Лишний вес его раздражает, сбросит — остальное наладится. К тому же это легче: вопрос дисциплины.
С целью Голдсмит не спорил. Он оспорил лёгкость. Люди не достигают цели, потому что неверно оценивают пять вещей:
«Легко и по-быстрому» редко приводит к «длительному и существенному». До начала надо сопоставить усилия и возможный результат.
Голдсмит семь лет не ходил на медосмотр и говорил себе: «Вот сяду на диету, приду в форму — тогда и пойду». Человек прячется от правды, даже известной: не узнаю плохих новостей — значит, их нет.
В отношениях то же. Продавцы узнают мнение покупателей, но не спрашивают жену, в чём стать лучше как супруг. Боятся ответа: услышишь — придётся исправляться. Так же избегают правды о своём поведении. Знать правду лучше, чем отвергать её.
Идеального руководителя нет. Образцы успешного поведения — составные: собраны из качеств разных людей. Стремление к «совершенству» мешает становиться просто «лучше». Майкл Джордан — возможно, величайший баскетболист, а в бейсбол в низших лигах играл средне.
Правило для поведения: выбрать самое важное и «атаковать», пока проблема не исчезнет. Цель — «слушать внимательнее», а не «стать лучшим слушателем в мире». Для долгосрочной перемены у человека одно ружьё и одна пуля.
Люди боятся: стану лучше в одном — стану хуже в другом. По данным автора (опрошено 20 тысяч человек), всё наоборот: улучшение в одной сфере поднимает остальные показатели.
Бизнес измеряет продажи и прибыль, но не считает, как часто человек грубит или даёт другому договорить. Измерить можно всё: нужны решение и инструмент. Сама измеримая цель повышает шанс её достичь.
Дочь сказала Голдсмиту, что дома ей не достаётся его внимания. Он стал считать дни, когда проводил с семьёй минимум четыре часа без телевизора и телефона. В первый год вышло 92 дня, в четвёртый — 135. Потом он предложил цель 150, а дети-подростки попросили сократить до 50. Автор увлёкся цифрами и упустил главное: дети выросли.
Измерение поведения работает и на других людях, особенно если в деле деньги. Друг Голдсмита завёл «штрафную копилку»: доллар за каждое грубое слово. Первые доллары положил сам — и понял, что дети берут пример с него. Через месяц речь в семье стала другой.
Клиент, который не делился информацией, выбрал главным судьёй личного референта и пообещал ей премию в 2 тысячи долларов, если Голдсмиту заплатят. Через год так и вышло. Можно монетизировать наказание, можно привязать деньги к хорошему результату. Работает и то и другое.
Из слушателей Голдсмита усвоенное применили 70%, остальные 30% не сделали ничего. По уму и ценностям они не отличались от тех, кто начал меняться. Их остановила фантазия: «Сейчас я невероятно занят. Но через пару-тройку месяцев самое трудное останется позади».
Время, когда человек не будет занят, не наступит: «завтра» будет таким же сумасшедшим, как «сегодня». Голдсмит советует спросить себя: «Что я хочу изменить сейчас?» — и сделать. Хватит одной простой вещи.
Радиоведущий Дон Аймус может в прямом эфире обозвать гостя идиотом, и это сходит ему с рук: он постоянно напоминает, что всё сказанное — шутка. Голдсмит советует каждому начальнику лично объяснять людям, как с ним обращаться.
Директор по общественным связям терял личных помощников через шесть-семь месяцев. Он написал следующему памятку «Как вести себя со мной»: с людьми и идеями сложностей нет, бумажную работу не терпит, шутит язвительно, просит взять на себя его рутину. Новая помощница через полтора года всё ещё работала с ним.
Самооценка босса может расходиться с мнением людей. Один начальник твердил, что не терпит подлиз, а сам поощрял подхалимов. Поэтому у памятки три условия:
Не выполнено хоть одно — памятку лучше оставить для себя.
Зависимость взаимная: сотрудникам нужны внимание и одобрение босса. Главный редактор женского журнала была доступна в любое время и засиживалась до половины десятого, а то и до десяти: люди шли один за другим с просьбой «уделить 10 минут». Она объявила, что в 17:45 дверь закрывается. Домой стала успевать, но сотрудники почувствовали себя брошенными.
Запретить беспокоить — мало. Голдсмит предложил обсудить с каждым непосредственным подчинённым две вещи:
Так сотрудников отучают от привычки, а решение становится их идеей.
Многие руководители хотят, чтобы сотрудники были похожи на них. Клоны лишают организацию разнообразия мнений и плохо играют в команде: пять Майклов Джорданов вырывали бы мяч друг у друга.
За этим стоит ошибочная интерпретация «золотого правила»: мне нравится, когда со мной обращаются так, — значит, и с подчинёнными надо так же. Стив, генеральный директор сервисной компании, был заядлым полемистом и в каждой идее искал слабые места. Он думал, что ведёт открытую полемику, — подчинённым казалось, что их разносят. Голдсмит объяснил: «Вы — босс, а они — нет». Шансы одолеть его в споре равны нулю, поэтому люди предпочитают не играть.
Стив извинился, просил советов и дважды думал, прежде чем возразить. Через полтора года сотрудники признали перемену.
Руководитель растолковал миссию компании на совещаниях, разослал меморандум и счёл обязанность выполненной. Сколько человек письмо прочитали, поняли, запомнили и начали жить миссией — он не знал.
По Голдсмиту, это самый частый источник неурядиц в компаниях — разрыв между пониманием и исполнением. «Поймут — сделают» неверно: вред лишнего веса понимают все, избавляются от него немногие.
Лекарство — контроль за выполнением:
Лучшие работники стали свободными агентами: считают себя вправе уйти, когда компания перестанет их устраивать. Руководителей сбивают четыре предрассудка.
Такой руководитель рискует потерять место: один сотрудник его не свалит, группа — может. Голдсмит советует регулярно проверять себя: я держусь за старые предрассудки или принимаю позицию свободных агентов на их условиях?
Руководителю не стоит менять тех, кто меняться не хочет. Случаев четыре:
Трудно помочь тому, кто считает, что у него нет проблем. Невозможно — тому, кто видит их источник в других.
Голдсмит предлагает упражнение. Представить себя в 95 лет и решить, какой совет «старое я» даст себе нынешнему — в личном плане и в профессиональном. Коротко записать и следовать написанному. Записанное и есть «там».
Подсказка автора — три совета, которые дали бы себе умирающие:
То же ответили более 200 молодых лидеров из 120 компаний на вопрос, почему они остаются в своей компании. Денег как главного мотива нет. «Вы здесь. Но вы можете оказаться там!»
«Международный опросный лист по лидерским качествам» — часть исследования для компании Accenture. По нему оценивают себя или другого человека. По каждому утверждению отвечают, насколько удовлетворены этой способностью. Шкала пятибалльная — от «отлично» до «совершенно неудовлетворительно».
В листе 72 утверждения в 15 сферах:
Пример из сферы «Поощрять конструктивный диалог»: спрашивает, что ему сделать, чтобы стать лучше, и принимает замечания без обороны.
В конце два открытых вопроса, на каждый просят два-три конкретных пункта: в чём сильные стороны и в чём можно усовершенствоваться, чтобы работать эффективнее.
Доказательства — случаи клиентов. Почти всё держится на историях из практики автора и на его собственных опросах. О контрольных группах он не говорит.
Мир книги — кабинеты высших руководителей. Главный инструмент, опрос окружения, описан для тех, за кого его проводит консультант. Приёмы для самостоятельной работы есть, но их меньше.
Двадцать привычек — список, а не система. Привычки пересекаются, и автор сам сводит многие к одной — стремлению побеждать.
Много автора. Рассказы о знаменитых клиентах и собственных достижениях занимают заметную часть книги.
Маршалл Голдсмит — консультант, который работает с руководителями крупных компаний. К нему приходят люди, у которых всё получилось, но дальше что-то не пускает. Книга о том, что именно. Автор разбирает двадцать привычек в обращении с людьми, которые портят жизнь успешным, и даёт порядок действий, как от них избавиться: от опроса окружения до регулярной проверки результата.
Книга написана для руководителей, но годится любому, кто работает с людьми или живёт с ними под одной крышей: большинство привычек так же хорошо видны дома.
Чем выше человек поднимается, тем меньше его проблемы связаны с умениями и умом и тем больше — с поведением. Успешные люди уверены, что добились всего благодаря своим привычкам. Часто они добились всего вопреки им. Желание побеждать в любом споре, вставить своё слово, оценить, поправить, не извиниться и не поблагодарить — мелочи, из которых складывается репутация.
Лечение простое по устройству и трудное по исполнению. Не надо учиться новому — надо перестать делать лишнее. Узнать у окружающих, что именно мешает. Извиниться. Объявить, что меняешься. Слушать и благодарить. Каждый месяц спрашивать тех же людей, как идут дела. И просить у них советов на будущее вместо разбора прошлого. Меняется человек сам, но заметить и признать перемену должны другие.
В торговых центрах висят схемы с отметкой «Вы находитесь здесь»: где человек стоит и как дойти куда нужно.
Немногим схема не нужна. У них есть внутренний компас — в учёбе, карьере, выборе супруга и друзей. Они знают, кто они и чего хотят, поэтому берут верный тон с людьми. Для кого-то это отец или мать, для кого-то профессор, наставник, историческая фигура.
Этим людям Голдсмит не нужен. Он работает с теми, кто добился выдающегося успеха, но на время потерял «внутреннюю карту». Три примера.
Карлос — генеральный директор преуспевающей пищевой компании. Начинал в цехах, прошёл продажи и маркетинг.
Дизайнеры показали упаковку новой серии сухариков. Карлос предложил одно: сменить цвет на светло-голубой — он намекнёт, что продукт престижный. Через месяц принесли окончательный вариант. Карлос одобрил и добавил, будто размышляя вслух: «А всё-таки красный, наверное, лучше». Дизайнеры ушли расстроенные: месяц они выполняли его же пожелание.
Карлос озвучивает любой внутренний монолог. Клерка можно не слушать, босса слушают все. Чем выше человек стоит, тем чаще его предложения принимают за приказы.
Это привычка № 2: чрезмерное желание внести свой вклад.
Шэрон — редактор крупного журнала, энергичная и харизматичная. Авторы сдают ей тексты в срок, сотрудники охотно сидят до ночи. Её гордость — молодые редакторы, которых она находит и растит. Конкуренты зовут их «шэронистами» за почти фанатичную преданность.
Типичная планёрка: Шэрон подаёт идею для обложки, кто-то из «шэронистов» называет её великолепной — и получает главное задание. «Лакомые куски» достаются любимчикам, которые вторят каждому её слову. Кто не вошёл в круг или спорит с Шэрон, через несколько месяцев уходит в другой журнал.
Шэрон убеждена, что создаёт команду единомышленников и растит людей. Те, кто вне круга, считают, что она поощряет подхалимство.
Это привычка № 14: покровительство любимчикам.
Мартин — финансовый консультант нью-йоркской фирмы. Управляет деньгами состоятельных клиентов: минимальный взнос — 5 миллионов долларов. Зарплата семизначная, каждый год он обходит среднерыночный уровень на четыре пункта.
Ему предложили управлять частью портфеля одного из знаменитейших титанов американского бизнеса. На встречу в кабинете на вершине Рокфеллер-центра отвели час. Хозяин сказал: «Расскажите немного о себе». Мартин весь час рекламировал свой опыт: лучшие операции, принципы, имена клиентов, идеи по портфелю. О намерениях титана, его оценке рисков и пожеланиях не спросил. И решил, что показал себя с лучшей стороны.
На следующий день пришло письмо от руки: пожелания титана не совпадают с намерениями Мартина. Мартин не понял почему. А титан думал: «Что за самовлюблённый осёл! Когда же он спросит, что мне нужно? Нет, этого типа я к моим деньгам и близко не подпущу».
Это привычка № 20: чрезмерное желание оставаться «самим собой».
Такие люди знают, кто они и к чему стремятся. Но не думают, какое впечатление производят на боссов, коллег, подчинённых, клиентов и семью.
| Они убеждены, что | Окружающие видят |
|---|---|
| знают ответы на все вопросы | самонадеянность |
| дают полезные советы | ненужное вмешательство |
| эффективно делегируют полномочия | уклонение от ответственности |
| умеют держать язык за зубами | нечуткость |
| дают людям самостоятельность | равнодушие |
Со временем «несущественные» недостатки бьют по репутации, а она складывается из чужих мнений. Лёгкое раздражение может мгновенно перерасти в крупный кризис.
Режиссёр Гарольд Рэймис объяснил в журнале The New Yorker закат карьеры Чеви Чейза, звезды его фильма «Гольф-клуб»: актёр утратил проприоцепцию — знание того, где ты находишься и куда направляешься. Его внутренний мир свёлся к установке «Я — Чеви Чейз, а ты — нет».
У клиентов Голдсмита проприоцепция тоже повреждена. Карта говорит им: «Вы находитесь здесь», а они сопротивляются: «Я успешен, а вы — нет. Зачем что-то менять, если всё работает?»
Голдсмит показывает клиентам, что о них на самом деле думают коллеги. Это обратная связь — единственное средство, которое нужно автору, чтобы объяснить человеку: «Вы находитесь здесь».
Речь не о болезнях и не о глубоких неврозах. Это поведенческие изъяны — вредные привычки, которые проявляются десятки раз за рабочий день. Запущенные, они способны разрушить карьеру. Чтобы их убрать, нужно:
Свою роль автор описывает тремя сравнениями:
Мелкий изъян вредит безупречной в остальном карьере.
«Здесь» — отличное место: глава процветающей компании, редактор популярного журнала, востребованный финансист. Но «здесь» позволяет получать хорошие результаты даже с изъянами в поведении.
«Там» лучше. Там руководитель не сковывает инициативу подчинённых, редактор ко всем сотрудникам относится одинаково доброжелательно, а финансист слушает и ставит пожелания клиента выше своих амбиций.
Главная мысль книги: то, что позволило добраться «сюда», не поможет добраться «туда».
В конце 1980-х Голдсмит консультировал отделы персонала: как находить и готовить будущих лидеров. После одного семинара ему позвонил глава компании из списка Fortune 100.
У того был руководитель крупного подразделения, который каждый квартал перевыполнял план. Молодой, умный, трудолюбивый, харизматичный — и при этом самонадеянный, упрямый, уверенный, что всё знает. Компания ценила командную работу, а он командным игроком не был. Босс дал ему год на исправление, иначе увольнение. И добавил: «Нам нужно невероятное везение, чтобы изменить его».
Раньше Голдсмит работал только с группами менеджеров среднего звена, но задача его заинтересовала. Он предложил: «Давайте я поработаю с ним год. Если будут перемены к лучшему, вы мне заплатите. Если нет, я ничего не возьму».
За следующие двадцать лет он провёл индивидуальные занятия более чем с сотней руководителей. У каждого была хотя бы одна привычка, вредная для карьеры.
Голдсмит не обещает сделать клиента умнее или богаче. Он помогает найти привычку, которая неприятна коллегам, убрать её и так поднять ценность человека для организации. Того, что привело на нынешнее место, для движения дальше может не хватить: с прежним багажом выше головы не прыгнешь.
Основное время автор тратит не на первых лиц. Мнение окружающих о человеке не зависит от его места в иерархии: менеджера среднего звена обвиняют в самонадеянности, равнодушии, грубости и всезнайстве не реже, чем главу компании. Книга — для всех, кто считает себя успешным и хочет стать лучше.
Режим несложный, но строгий:
Успешному человеку такое смирение даётся тяжело. Но через 12–18 месяцев он становится лучше — в своих глазах и, главное, в глазах окружающих.
Голдсмит живёт рядом с площадкой для гольфа и видит у игроков те же симптомы, что у клиентов.
Таковы и боссы: приписывают себе незаслуженные успехи, манипулируют правдой и уверены, что сильны там, где окружающие считают их слабыми.
Общая хорошая черта: гольфисты любого уровня хотят играть лучше — упражняются, берут уроки, пробуют новое снаряжение. Того же хотят клиенты автора.
Страховая компания Unum выпустила рекламу: гризли посреди потока раскрыл пасть, чтобы схватить выпрыгнувшего лосося. Подпись: «Вы, наверное, ощущаете себя медведем. А мы предполагаем, что вы — лосось». Так же, пишет Голдсмит, люди заблуждаются насчёт себя на работе. Они:
Эти заблуждения — следствие успеха, а не провала: прошлые победы будто обещают великие достижения в будущем.
Такая вера и помогает: даёт решимость и глушит сомнения. Видя реальность как есть, люди не вставали бы по утрам: самые реалистичные, пишет автор, живут в хронической депрессии. Но иллюзии мешают, когда пора меняться.
К этим механизмам отрицания добавляются четыре убеждения успешного человека — о прошлых достижениях, о своих способностях, о будущих успехах и о власти над своей судьбой. Получается коктейль «Сопротивление переменам».
Парадокс успеха: эти четыре убеждения помогают добиться успеха, и любое из них может помешать меняться.
Успешные люди верят в свои умения и таланты. Они отстраняются от неудач и держат перед глазами моменты, когда блеснули.
Игрок высшей бейсбольной лиги сказал автору: если подаёт питчер, чьи мячи он раньше отбивал, тот «у него в кармане». А если тот, с кем не получалось? «Никакой разницы», — ответил игрок: он всё равно выходит с мыслью, что отобьёт, ведь получалось с подающими куда лучше этого. Он черпает уверенность даже там, где факты против него.
То же в команде. Трое деловых партнёров оценили свой личный вклад в прибыль фирмы — сумма превысила 150%. В любом коллективе сумма самооценок больше 100%. Автор считает это нормой; если выйдет меньше 100% — стоит поискать других коллег.
Голдсмит опросил более 50 тысяч успешных специалистов:
Двое врачей категорически возразили автору, когда он сказал, что половина выпускников медвузов заканчивает учёбу ниже среднего уровня.
Установка полезна почти всегда. Мешает она, когда нужно менять поведение: таким людям трудно сказать, что они не правы.
Смысл: «Я уверен, что могу добиться успеха». Успешные люди верят, что волей, талантом и умом повернут обстоятельства куда нужно. Босс ищет добровольца — они говорят: «Поручите мне». Они видят возможность там, где другие видят опасность, и идут на большой риск ради большого результата.
У них высокий «внутренний фокус контроля»: причину успеха они видят в усилиях и способностях, а не в удаче. Даже когда всё решил случай. Шесть партнёров Голдсмита захотели войти в очень крупное предприятие. Он считал затею глупостью и согласился с крайней неохотой. Через семь лет вложение принесло ему самый крупный чек в жизни — семизначный. Он называл это удачей, партнёры — наградой за годы упорного труда. Убеждение обманчиво, но придаёт сил.
И оно лучше противоположного. Заядлые игроки в лотерею верят, что успех зависит от удачи: купи побольше билетов — и поймаешь миллионы. Исследования показывают, что такие люди не относятся к успешным или состоятельным. А многие победители не могут распорядиться выигрышем: вера в фортуну крепнет, и они вкладывают деньги наобум.
Но уверенность в себе мешает менять поведение. Типичная ошибка: «Я успешен и веду себя так-то. Значит, я успешен потому, что веду себя именно так!» Задача — показать, что успех порой приходит несмотря на поведение.
Смысл: «Я нацелен на успех». Первое убеждение — о прошлом, второе — о настоящем, третье — о будущем. Успешные люди считают успех своей обязанностью и хватаются за каждую возможность. Это легко перерождается в чрезмерный оптимизм и неподъёмную ношу.
Клиенты автора загружены как никогда. Ни один не сказал, что «спасает тонущий корабль». Они «тонут в море возможностей». Человек добился результата — и к нему идут: сотворил чудо раз, сотворит и для нас. Отказать не хватает опыта или твёрдости. Причина взлёта становится причиной падения.
Пример — исполнительный директор одной из ведущих мировых организаций социального обеспечения. Он никому не отказывал и раздал больше обязательств, чем мог выполнить персонал. Итог — перенапряжение, текучесть, ослабление команды; главной задачей клиента стало избежать перегруженности.
Перегруженность мешает и меняться. Большинство слушателей занятий автора по лидерству применяют услышанное и становятся лучше. Некоторые не делают ничего. Их самый частый ответ: «Мы собирались, но было просто некогда». Они не против перемен — они откладывают на «позже», которое не наступает. Это такое же серьёзное препятствие, как вера, что менять ничего не надо.
Успешные люди убеждены: они делают то, что выбрали сами. Чем успешнее человек, тем острее потребность в независимости. Выбранное делают лучше вынужденного: в школе автора учителя по призванию учили лучше тех, кто просто зарабатывал на жизнь.
Внешнего контроля успешные люди не терпят. Голдсмит смирился: заставить человека меняться нельзя, можно лишь помочь переменам, которые он выбрал сам.
Тому, кто говорит «Я выбрал успех», трудно добавить «И я выбираю перемены». Чем сильнее человек убеждён, что его поступки — плод его решений, тем меньше он склонен менять поведение.
Причина — когнитивный диссонанс, расхождение между убеждениями и реальностью. Чем больше человек считает что-то правильным, тем меньше готов признать противоположное, даже перед лицом очевидного. Кто решил, что коллега Билл — проходимец, видит через эту призму все его поступки, а приличные считает исключением. Рассеять предубеждение могут разве что годы безупречного поведения Билла.
Обращённый на себя, диссонанс успешным людям помогает: они не теряются перед препятствиями и стоят до конца. Та же непреклонность работает против них, когда пора менять курс.
Четыре убеждения делают людей суеверными — и часто тем сильнее, чем выше они в иерархии. Суеверие здесь — ошибочное убеждение, что действие, за которым последовал хороший результат, и есть его причина.
Психолог Б. Ф. Скиннер показал это на голубях: им давали зерно, когда они стучали клювом определённым образом, и птицы заучили стук. «Голодные» бизнесмены, пишет автор, так же повторяют действия, за которыми, как они верят, следуют деньги и слава. Чем больше получено, тем сильнее подкрепление.
Голдсмит разводит два вида успеха: достигнутый потому что человек так себя ведёт и несмотря на его поведение. Почти каждый его клиент успешен благодаря в основном правильному поведению — и одновременно несмотря на некоторые изъяны. Задача — показать, где человек путает одно с другим, и вытащить его из «капкана суеверия».
Случай Гарри. Блестяще одарённый, прозорливый руководитель, сыгравший ключевую роль в преобразовании компании. Единственное пятно — неумение слушать. Опрос показал: все сотрудники знают, что если Гарри принял решение, разубеждать его бесполезно. Жена и дети говорили то же. Голдсмит сказал ему: успехом он обязан таланту, трудолюбию и толике удачи, а успешен несмотря на невнимание к людям. Гарри ответил двумя защитными реакциями.
Гарри признал: слушать людей продуктивнее, чем тратить время на оправдания.
Другие суеверия клиентов и встречные вопросы автора:
Ту же проверку автор предлагает читателю. Вспомнить привычку, которая раздражает друзей, семью, коллег. Спросить себя: она правда помогает добиться результата — или это суеверие, которое годами осложняет жизнь? И подсчитать свои «потому что» и «несмотря на».
Барри Диллер, глава IAC/InterActiveCorp, рассказывал в Гарвардской школе бизнеса о собранных им интернет-компаниях. Студент заметил, что они работают порознь, без синергии. Диллер ответил: «Никогда не употребляйте термин „синергия“. Это ужасное слово. Единственное, что здесь подходит, — „естественный закон“. Пройдёт нужное время — и между нашими компаниями сложатся естественные связи».
Голдсмит переносит это на людей: нельзя принудить к сотрудничеству, предписать гармонию, заставить иначе думать или вести себя.
Естественный закон в формулировке автора: люди будут что-то делать — в том числе менять своё поведение, — только если убедятся, что это в их собственных интересах и соответствует их личной системе ценностей.
Эгоизм — не единственная движущая сила: люди каждый день добровольно делают бескорыстное добро. Но там, где добровольности нет, любой выбор сводится к вопросу «Что мне это даст?». Поэтому враждующие политики поддерживают один закон, если его части выгодны избирателям каждого. Поэтому люди признают неправоту, когда иначе ситуацию не разрядить. Поэтому отказываются от более оплачиваемой работы, если не станут на ней счастливее.
Без этого закона автору было бы нечем убеждать клиентов. У успешных людей много причин ничего не менять: успехи дают подкрепление в избытке, прошлое поведение кажется гарантией будущего, уверенность растёт с каждой победой, а за годы нарастает броня «Я прав. Остальные ошибаются».
Когда менять не стоит. Руководство одной компании хотело сделать командным игроком своего технического гуру, практически незаменимого программиста. За пять минут разговора выяснилось: он патологически необщителен и хочет одного — комнату, компьютер, оперу в колонках и покой. Давить — он не станет лучше, а компания загубит самый ценный актив. Автор посоветовал его не трогать: «Он доволен и не собирается от вас уходить. Зачем отталкивать человека, требуя от него невозможного?» Этот случай автор называет исключительным.
У остальных есть «болевая точка» — личный интерес, у каждого свой. У успешных людей мотивы обычно сводятся к «большой четвёрке»: деньги (зарплата), власть (продвижение по службе), статус (должность) и популярность (всеобщее обожание). У клиентов автора всё это уже есть, и они переходят к целям следующего уровня: «оставить наследие», «стать вдохновляющим образцом для подражания», «создать великую компанию».
Случай Джона. Директор по продажам годами соперничал с другим директором той же фирмы: в гольфе и в квартальной прибыли он считал себя победителем, только если обошёл его. Джон был основным кандидатом на пост главного операционного директора, и генеральный попросил автора «подправить» его поведение. Обратная связь показала потребность доминировать: Джон перекраивал предложения подчинённых и заявлял, что его идеи лучше. Деньги, власть, статус и популярность у него уже были. Подтолкнула его одна мысль: не изменится — ослабит позиции перед соперником. «Не я решаю, почему людям следует меняться. Я только слежу, чтобы они это делали», — пишет автор.
Другой клиент, управляющий с язвительной манерой общения, согласился меняться, когда заметил, что сыновья копируют его поведение.
Вывод: кто чётко знает, что для него важно, тому легче измениться. Люди готовы на перемены, лишь когда под угрозой то, что для них действительно важно.
Голдсмит приводит мысль Питера Друкера, которую считает самой мудрой: «Мы изводим массу времени, уча лидеров, что делать. Нам не хватает времени объяснять им, чего не делать. Половину известных мне лидеров не нужно учить, что делать. Их нужно учить, где остановиться».
В организациях не бывает семинаров «Бестолковые действия руководства, которым нужно положить конец». Директор не собирает людей, чтобы рассказать о своих недостатках. Организация говорит на языке действий: «будем уделять больше внимания клиентам», а не «перестанем говорить о себе»; «будем слушать внимательнее», а не «перестанем играть со смартфоном, когда говорят другие».
Так же устроено вознаграждение: хвалят за результат, а не за то, что человек не сделал вредного. Продавец с крупным заказом месяцами вспоминает триумф. Продавец, который посчитал, что компания потеряет деньги на каждой проданной единице, и отказался от сделки, хвастаться не побежит. Хотя многократные отказы от неудачных сделок могут повлиять на итог сильнее, чем крупная продажа.
Пример — Джеральд Левин, глава Time Warner в 1990-х. Его превозносили за прозорливость: он увидел будущее за кабельным телевидением и помог создать сеть HBO. В 2000 году он объединил Time Warner с молодой онлайн-фирмой AOL — тогда это было крупнейшее слияние в истории США. Акции потеряли 80% стоимости, тысячи сотрудников — значительную часть пенсионных накоплений, Левин — работу, огромную часть капитала и репутацию. Останови он переговоры, никто бы об этом не узнал, но репутация и состояние остались бы целы.
Своевременная остановка не привлекает внимания, но может оказаться такой же важной, как все остальные дела вместе взятые.
Вне работы люди это понимают. Голдсмит с женой отказались вложиться в рискованное предприятие с недвижимостью; оно рухнуло, и супруги до сих пор радуются: «Слава богу, мы не выкинули деньги на эту авантюру». Бросившего курить поздравляют — и справедливо: средний курильщик пытается бросить девять раз. На работе оценивают только сделанное: хвалят за пунктуальность, а не за отказ от необязательности.
Автор предлагает вместо списка «что сделать» завести в блокноте список «что прекратить».
Поведение не делится только на хорошее и плохое. Часть поступков нейтральна.
Допустим, человека считают неприятным, и он решает: «Я должен стать более обходительным». Обычно это понимают как длинный список действий: делать комплименты, говорить «пожалуйста» и «спасибо», внимательно слушать. По опыту автора, почти никто не способен провести много положительных изменений разом. Одно — возможно. Десяток — вряд ли.
Проще перестать быть несносным. Для этого не нужно делать ничего.
Автор сравнивает это с ящиком. Стать приятнее — значит каждый день наполнять ящик мелкими позитивными поступками. Это долго, и ещё дольше окружающие будут замечать, что он полон. Чтобы перестать быть несносным, достаточно, чтобы в ящике не было негативного.
Так автор и просит читать список привычек: чтобы изменить поведение, достаточно понять, в каких случаях воздержаться от привычного.
Недостатки, о которых пишет Голдсмит, особого рода.
Это недостатки межличностного поведения — досадные повседневные привычки, из-за которых на работе напряжённее, чем допустимо. Каждая — изъян в поведении одного человека по отношению к другим.
Двадцать вредных привычек с определениями автора:
Убрать эти изъяны, по Голдсмиту, — лучший способ завоевать расположение людей и более продуктивная стратегия успеха, чем оборона, которая их отталкивает.
Список похож на комнату ужасов, но автор успокаивает. Недостатки редко встречаются все разом: у одного человека их один-два, у другого — пара других. Поэтому меняться легче. И избавиться от них просто:
| Привычка | Что делать |
|---|---|
| Неблагодарность | каждый раз говорить «спасибо» |
| Неготовность выразить сожаление | приучить себя к словам: «Прошу извинить. Впредь буду поступать иначе» |
| «Наказание вестника» | подумать, какого обращения хотелось бы самому на месте этого человека |
| Невнимание | меньше говорить и больше слушать |
Правила просты, но соблюдать их непросто: это базовые навыки вроде завязывания шнурков, а люди упускают массу случаев их применить.
Как работать со списком:
На верхних уровнях организации нужная квалификация есть у всех. Финансовым директором не стать, если не умеешь вести учёт и не разбираешься в балансе. Поэтому наверху главными становятся поведенческие проблемы: при прочих равных умение работать с людьми заметнее с каждой ступенью. А порой и при неравных именно оно решает, как высоко человек поднимется.
Кого назначат главным финансовым директором: достаточно квалифицированного бухгалтера, который ладит с коллегами и умеет управлять самыми умными людьми, или блестящего специалиста, который отталкивает способных подчинённых? Первого — он найдёт работников, знающих финансы лучше него, и сумеет ими руководить.
Так же люди судят о любом успешном человеке. То, что доктор знает медицину, считается само собой разумеющимся. Пациент замечает другое: терпеливо ли врач выслушивает вопросы, как сообщает неприятные известия, извиняется ли за долгое ожидание в приёмной.
Джек Уэлч по диплому инженер-химик. Когда он претендовал на пост главного управляющего General Electric, мешали ему резкие манеры, грубоватый язык и нежелание терпеть глупости. Совет директоров не сомневался, что он обеспечит прибыль. Директоров интересовало, сможет ли он вести себя, как подобает главному управляющему.
Вывод автора: на верхних уровнях карьеры поведенческие перемены, как правило, — единственные существенные перемены, которые человеку по силам.
Первое: клиенты автора — не плохие люди. Это выдающиеся люди из высших двух процентов организационной иерархии. Им мешают один-два недостатка, о которых они либо не подозревают, либо знают, но не хотят меняться. От выдающихся людей в любой организации они отличаются одним: признают свои недостатки и решают стать лучше.
Второе: с самодиагнозом лучше подождать. Читая список, человек может узнать себя. Шансов, что самосознание встрепенётся, довольно много. Что человек увидит здесь проблему — меньше. Что возьмётся исправлять поведение — ещё меньше. Но и самому решительному читателю меняться немедленно рано. Причин две.
Как выбрать, к чему приложить усилия, автор объясняет в главе 6.
Самая частая поведенческая проблема успешных людей. Настрой на победу Голдсмит не критикует. Плохо, когда энергия уходит на цели, которые усилий не стоят. Человек хочет победить и в важном деле, и в пустяке, и там, где победа ему навредит. На совещании он проталкивает свои предложения, в споре берёт верх любой ценой, в супермаркете ищет очередь побыстрее.
Из этой привычки растут почти все остальные:
Хозяин дома играл в баскетбол с девятилетним сыном. Отец на два фута выше, на 120 фунтов тяжелее и с 30-летним опытом. Сначала он давал лёгкие пасы и учил финтам. Минут через десять проснулась жажда победы: он взял сына в плотную опеку, язвил и выиграл 11:2. Человек хочет победить, даже когда это огорчит того, кого он любит.
Тест с рестораном. Вы хотели поужинать в ресторане X, партнёр настоял на Y. Там всё плохо: полчаса ждали столик, обслуживают медленно, еда скверная. Вариантов два:
Голдсмит годами даёт этот тест клиентам. 75% выбирают критику. При этом все до единого признают: правильно промолчать, отношения важнее победы в споре об ужине. Люди поступают неправильно, зная правильный ответ.
Тот же тест автор дал генералам армии США. Около 25% сказали, что промолчали бы. На сессии были жёны, и они возразили: их мужья ни за что бы так не поступили. Генералы приукрашивали себя даже при свидетелях, которые их разоблачат.
Нормальная потребность побеждать — главный ген успеха, гипертрофированная — мутация, которая успех ограничивает. Отдельного приёма автор здесь не даёт. Совет один на всю книгу: найти в себе этот изъян и убрать его из отношений с людьми.
Разновидность потребности побеждать. Вам приносят идею, она вам нравится. Вместо «Отличная мысль!» вы говорите: «Неплохая мысль, но мы используем её несколько иначе». Автор называет это гипервовлечённостью. Она свойственна лидерам, привыкшим всегда командовать. Они понимают: подчинённые во многом разбираются лучше. Но выслушать уже известное и не сказать «мы и так это знаем» или «мы знаем, как сделать ещё лучше» им трудно.
Идея станет лучше на 5%. Желание человека заниматься ею упадёт на 50%: идея уже не его. Выигрыш от доработки меньше, чем потеря от погашенной инициативы.
Йон Катценбах, бывший директор McKinsey и глава собственной консалтинговой фирмы, обсуждал за ужином новое предприятие с партнёром и протеже Нико Каннером. На каждую идею Нико он отвечал: «Да, отличная мысль. Но она сработала бы лучше, если бы…» — и рассказывал, как сам делал похожее. Голдсмит сидел третьим и вмешался: «Йон, погоди и дай же Нико хоть что-нибудь сказать. Не своди всё к своей персоне». Катценбах — один из ведущих в мире специалистов по созданию команд. Знание, как правильно, от привычки не спасает.
Автор не призывает боссов молчать ради морального духа подчинённых. Но чем выше положение, тем труднее отдать победу другому. Приёмы:
Клиент автора, ныне глава крупной фармацевтической компании, приучил себя к паузе и обнаружил: минимум половину задуманного лучше не говорить. Даже когда вклад реален, он выигрывает больше, если не тянет одеяло на себя.
Подчинённым таких начальников Голдсмит советует сохранять уверенность в себе и стоять на своём, не доходя до открытого неповиновения. Шоколадная фирма из Сан-Франциско выпускала набор в честь дизайнера Билла Бласса и нуждалась в его одобрении. К дюжине лучших шоколадок добавили дюжину заведомо худших, чтобы выбор не казался бедным. Бласс выбрал только посредственные. Глава фирмы, семейного дела в седьмом поколении, решил: «Мы понимаем толк в шоколаде, а он нет. Давайте поступим, как считаем нужным. Он никогда не заметит подмены». Автор это решение одобряет.
Человек не может выслушать чужие слова и не оценить их: сравнивает с тем, что ожидал услышать, что думает сам, что слышал от других. Так бывает, даже когда собеседник искренне и по-доброму говорит, что о нас думает. Голдсмит приводит сцену из фильма «Любовь по правилам… и без»: героиня сама просит героя сказать, что он о ней думает, слышит «Вы — воплощение воли» и отвечает «Фу».
Обмен мнениями в рабочей дискуссии автор считает естественным. Привычка вредна, когда человек сам попросил совета или мнения о себе, а потом разбирает ответ по косточкам. Голдсмит в такие минуты думает: «Тебя что — назначили главным критиком?»
Чем вредит.
Образец — врач. Ему неважно, как пациент повредил ногу: пнул собаку, споткнулся на лестнице или попал под машину. Он не читает мораль, он помогает. Так же Голдсмит ведёт себя с клиентами, которые боятся его суда. Его позиция — «миссия нейтральна»: он не хвалит, не порицает и не решает, хороший перед ним человек или плохой.
Ту же позицию врачебного нейтралитета автор просит занять со всеми, кто пытается помочь: коллегами, друзьями, семьёй. Что бы вы ни думали о замечании — держите мнение при себе, дослушайте до конца, скажите «спасибо».
Упражнение на неделю — принимать чужие идеи и предложения нейтрально, как «Швейцария в человеческом облике»: не вставать ни на чью сторону, не оценивать, не судить. Если простого «спасибо» мало, годятся фразы «Благодарю, я приму к сведению» и «Благодарю, я подумаю об этом».
Через неделю, обещает автор, ненужных споров на работе и дома станет заметно меньше. Через несколько недель:
Если удержаться не получается — попросить супруга, помощника или коллегу брать с вас 10 долларов за каждую оценку.
Саркастические замечания с единственной целью: унизить и уязвить другого или превознести себя. С желанием внести вклад их не спутать — они приносят только огорчение. Диапазон широкий:
Колкости вырываются необдуманно, и сам человек их не запоминает. Спросите его о таких высказываниях за последние 24 часа — скажет, что их не было. Те, кому они адресованы, воспроизведут каждую. По опросам Голдсмита, «воздержание от деструктивных высказываний» — один из двух пунктов, где самооценка сильнее всего расходится с мнением окружающих. Сказанное не вернуть: извинения могут принять, но слова останутся в памяти.
Привычка мешает не всем. Проблемой её считали 15% клиентов автора. Остальные 85% тоже язвят, но не переходят грань, за которой портятся отношения с коллегами. Задача — выяснить, входите ли вы в эти 15%. На сорокалетии одного клиента друзья цитировали колкости юбиляра. Он не вспомнил ни одной, но никто и не сердился: это считали частью его характера.
Другой клиент заговорил с помощницей о цвете глаз. Она назвала свои ярко-голубыми. Он ухмыльнулся: «Если бы ваши глаза были бриллиантами, они предлагались бы от Zales, а не от Harry Winston». Через несколько секунд он об этом забыл. Она запомнила, пересказала всем друзьям как доказательство, что босс — грубиян, а потом и Голдсмиту во время опроса.
От этой привычки автор избавлялся сам. Дюжина сотрудников его консалтинговой фирмы оценила его поведение. По деструктивным высказываниям он оказался на отметке 8%: 92% людей вели себя лучше. В лицо он не язвил, но плохо отзывался о людях за глаза. Для фирмы, где главная ценность — командная работа, это вредно.
Он объявил сотрудникам: «Всякий раз, как вы услышите от меня язвительное замечание по поводу другого человека, я заплачу вам 10 долларов за то, что вы мне на это указали». Уговаривать не пришлось: сотрудники нарочно упоминали людей, о которых он не мог промолчать. «У него что — действительно есть учёная степень?» — десятка. К полудню первого дня ушло 50 долларов, и он заперся в кабинете. На второй день отдал 30, на третий — 10. Правило действовало несколько недель. Рейтинг вырос до 96%, привычка перестала создавать проблемы. Мораль автора: «Потратьте пару тысяч долларов и изменитесь к лучшему!»
Привычка заразна, особенно для тех, кто считает откровенность методом руководства. Человек язвит, потому что замечание кажется ему справедливым. Голдсмит меняет вопрос: не «Справедливо ли замечание?», а «Стоит ли его делать?». Слова все и так фильтруют: можно считать босса ослом и не сообщать ему об этом. Тот же фильтр нужен с коллегами и подчинёнными.
Уоррен Баффетт советовал перед сомнительным поступком спросить себя, хотите ли вы, чтобы ваша мать прочла о нём в газете. Тест автора устроен так же. Пойдёт ли замечание на пользу:
Ответ отрицательный — воздержаться.
Человек начинает ответ с «нет», «но» или «тем не менее». Сюда же относятся фразы, которые по форме выражают согласие:
Каким бы дружелюбным ни был тон, собеседник слышит: «Вы не правы». Не «у меня иное мнение» и не «я с вами не согласен», а «то, что говорите вы, неправильно, а то, что говорю я, правильно». Обычная реакция — опровергнуть и настоять на своём. Дальше двое уже не общаются, а стараются взять верх.
Голдсмита позвали работать с главным операционным директором производственной компании — способным, но упрямым. На встрече по итогам опроса подчинённых тот начал: «Нет, Маршалл, я такими вещами не занимаюсь». Голдсмит ответил: первый раз бесплатно, дальше каждое «нет», «но» и «тем не менее» стоит 20 долларов. «Но это не моё…» — «Вот и 20!» Час разговора обошёлся директору в 420 долларов. Понадобилось ещё два часа, прежде чем он понял и сказал «спасибо».
Через год сотрудница делала доклад руководству: среди высших менеджеров очень мало женщин. Президент начал: «Ваши соображения во многом интересны, но…» Директор перебил босса: «Простите, мне кажется, правильнее всего было сказать „Благодарю вас“». Президент гневно глянул, потом улыбнулся: «Вы правы. Благодарю вас».
Что делать.
Сам Голдсмит считает эти слова у клиентов автоматически, как дирижёр слышит фальшь. Если на первой встрече счёт быстро растёт, он прерывает: «Мы беседуем с вами 40 минут. Заметили ли вы, что за это время 17 раз начинали ответ с „нет“, „но“ или „тем не менее“?» Никто никогда не замечает. С этого начинается серьёзный разговор о перестройке поведения.
Метод простой, но нелёгкий. На семинаре в телекоммуникационной компании участник назвал проблему надуманной и пообещал 100 долларов за каждую оговорку. За ланчем Голдсмит похвалил его родной Сингапур: «Прекрасный город». — «Да, прекрасный, но…» Участник полез за бумажником.
Ещё одна разновидность потребности побеждать. Человек хочет убедить окружающих, что по уму он им как минимум ровня, а лучше — умнее всех. Чаще всего это происходит скрыто и безотчётно:
Это не только хвастовство, но и обида для собеседника. За словами «Сам знаю» он слышит: «Не тратьте моё время. Вы думаете, я такого не слышал. Вы и представить себе не можете, сколько мне известно». Скажи это кто-нибудь прямым текстом, его сочли бы самонадеянным типом. Дослушать и вообще ничего не сказать — и то лучше. Парадокс: демонстрация ума редко достигает цели. Ум привлекает людей, похвальба умом отталкивает.
Знакомый Голдсмита проходил собеседование у профессора психологии, который писал книгу о гениальности. Профессор сообщил, что прочёл о Моцарте всё, и предложил задать любой вопрос. Знакомый отказывался, пока не услышал: «Если, конечно, у вас хватает знаний, чтобы задать вопрос». Тогда он попросил назвать тринадцать опер Моцарта: композитор написал не меньше двадцати. Профессор вспомнил девять. Обиды он не затаил и тут же предложил место. Знакомый отказался.
Сначала поставить себе диагноз. Проверочная ситуация: сотрудник приносит срочный документ и не знает, что несколько минут назад другой сотрудник уже ввёл вас в курс дела. Вариантов два:
Так, по словам автора, поступает большинство. Вред будет при любой формулировке. Сотрудник поймёт намёк: он зря тратит ваше время, зря решил, что вы ещё не взялись за срочное дело, и не представляет, насколько вы умны.
Руководитель подстёгивает людей вспышками гнева и считает это полезным. Голдсмит признаёт: гнев приводит в чувство нерадивых и позволяет без обиняков выразить недовольство — иногда это нужно. Вопрос в цене.
Чем вредит.
Тех, кто защищает гнев, автор спрашивает: как добиваются результатов уравновешенные лидеры, которые команду не запугивают?
Баскетбольный тренер Боб Найт трижды выиграл с командой Университета Индианы турнир Национальной студенческой спортивной ассоциации, на его счету больше 800 побед. Но он ругался с арбитрами и швырял на площадку стулья — и первым вспоминают его темперамент, а не победы.
Управление гневом — не тема книги, точного рецепта автор не обещает. Он даёт две вещи.
Первая — понять, что виновник гнева редко другой человек: причина в нас самих. Буддийская притча: крестьянин в жару гребёт вверх по реке, навстречу несётся лодка. Он кричит: «Разворачивайся, разиня!» Лодки сталкиваются, он вскакивает в ярости — и видит, что лодка пуста: её сорвало с привязи. Мораль: в другой лодке никогда никого нет. Гневаясь, мы ругаем пустую лодку.
Человек, который нас злит, таков, каков он есть. Сердиться на него за это — как ругать стол за то, что он стол. С его родителями, генами и воспитанием мы оказались бы на его месте. Лучше всего не позволять таким людям нас разгневать: гнев ситуацию не улучшает, а жизнь слишком коротка для тяжёлых чувств.
Вторая — способ избавиться от репутации гневливого: «Держите рот на замке, и никто не узнает, каковы ваши чувства». Молчание не выставляет вас в дурном свете и не превращает другого во врага.
Этот урок Голдсмит получил во французском буддийском монастыре «Селение слив», где провёл неделю у вьетнамского монаха Тик Нат Хана. Задание одного дня: вспомнить случай, когда вышел из себя, и рассудить, кто виноват. Он вспомнил, как разозлился на юную дочь Келли за украшение в пупке и наряд, открывающий весь живот. Его задело, что подумают люди: «Какая вульгарная девка! Интересно, кто её родители?» — и друзья: «Неужто Маршалл позволил ей щеголять в таком наряде?» Он беспокоился не о дочери, а о своём эго. Доведись повторить, он снова попросил бы её одеться пристойнее, но без ярости: бесноваться внутри и промолчать — и то лучше.
Правило автора: заметив свой гнев, посмотреть в зеркало. Причина ярости не «там», а «здесь».
Есть люди, которые не способны принять положительно ни одно предложение. Жена Голдсмита зовёт их «негатронами». Их главная фраза — «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать», вариант — «Но проблема в том…». Это потребность высказать отрицательное отношение, когда о нём не просили. Автор отделяет её от соседних привычек:
Это чистый негативизм, поданный как услуга.
Фраза нужна, чтобы показать: мой опыт или авторитет выше вашего. Правильно ли мнение и полезно ли оно — не факт. Записные критики раздражают: их избегают, с ними не хотят работать, им отказываются помогать.
Терри руководила лекционным бюро в Нью-Йорке и два-три раза в год приглашала Голдсмита выступать. После лекций слушатели звали его к себе в компании. Он считал справедливым отдавать эти заказы Терри — ради её гонорара за посредничество — и диктовал ей контакты. Каждый раз слышал: «Сейчас я объясню, почему это не сработает». Первая компания скупа. Сотрудники второй не готовы и не поймут. Третья отнимет слишком много времени: целый день с ужином и ещё день на дорогу. Терри хотела показать, что знает бизнес лучше него, а показала, что не знает его самого: он не берёт лишнего, говорит просто и не боится работы. Голдсмит перестал с ней работать.
Способов два.
Первый — следить, как вы отвечаете на полезный совет. Регулярно говорите «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать» — проблема ясна.
Второй — посмотреть, как к вам относятся коллеги. Проверочные вопросы:
Если есть хотя бы смутное подозрение, что на лбу у вас написано «Не входить», направление перемен понятно. Второй способ автор ставит выше: по своей речи не узнать, что о вас думают. Возможно, вы явный негативист, а коллеги терпят. Их отношение доказывает, что недостаток серьёзен и им не безразличен.
«Знание — сила», поэтому информацию придерживают. Это противоположность желанию внести вклад: там ценность добавляют, здесь убавляют. Цель та же — укрепить свою власть. Та же потребность побеждать, только завуалированная. Формы:
Автор предлагает примерить на себя: вас не оповестили о совещании, вам не показали служебную записку или важное письмо, вы узнали новость последним. Сокрытие редко себя оправдывает. Человеку кажется, что он получает преимущество, а он порождает недоверие. Позицию усиливают благодарность и преданность окружающих, а не их опасения и подозрения.
Злонамеренное утаивание ради «разделяй и властвуй» Голдсмит исправлять не берётся: его методы для этого не годятся. Он говорит о сокрытии непреднамеренном: не успели сообщить человеку важное, забыли позвать на совещание, поставили задачу и не объяснили, как её выполнять.
Главная причина — занятость, а не умысел. Руки не доходят, сводки, объявления и инструкции перестают поступать, и со временем кажется, что человек скрывает информацию. Неспособность делиться и сознательное сокрытие — разные вещи, но для окружающих результат одинаков.
Сосед Голдсмита поручил сыну-подростку помыть «лексус». У губки одна сторона была мягкая, другая шероховатая, и сын безнадёжно испортил эмаль на большой части кузова. Отец вспылил, но увидел, как огорчён мальчик, и сказал: «Я злюсь не на тебя. Я злюсь на себя. Я ведь не научил тебя мыть машину. Значит, сам виноват». Острота ушла. Теперь история с губкой — семейная шутка.
Друг автора жаловался, что перестал «совпадать» с помощницей. Свой главный недостаток в её глазах он назвал сам: мало общается, мало рассказывает, не делится планами. Помощница это подтвердила. Голдсмит провёл в офисе утро под видом исследователя рынка. Друг приехал за 15 минут до начала работы и сел за почту и звонки. Помощнице, которая заглянула поздороваться, помахал рукой, не прерывая разговора. Дальше письма, 20-минутная беседа с клиентом, ещё три звонка — и так, по его словам, почти всегда. Умысла не было: работа походила на тушение пожаров, и сесть с помощницей под конец дня и подвести итоги ему не приходило в голову.
Ответ автора: «Делитесь информацией». Друг так и поступил. Он внёс эту задачу в число приоритетных, выделил время, чтобы объяснять помощнице смысл своих действий, и объявил его неприкосновенным: инструктаж нельзя отменить, перенести или прервать из-за звонка. Тем, у кого похожая проблема, Голдсмит советует то же: так человек показывает коллегам, что ему важно их мнение. Это редкий случай, когда проблему в отношениях можно решить быстро и дёшево.
Голдсмит называет её близким родственником скрытности. Команда добилась успеха, а руководитель не отметил, кто что сделал.
Это несправедливо и лишает людей эмоционального вознаграждения: они чувствуют себя забытыми, ненужными и обижаются. Вернейший способ погасить инициативу. Признание даёт ощущение завершённости — как лента на футляре с подарком. Без неё успех есть, а полного удовольствия нет — и на работе, и дома. Пренебрежение люди запоминают особенно глубоко.
На занятиях Голдсмит спрашивает, кто считает, что должен научиться признавать чужие заслуги. Руки поднимают восемь из десяти. Причины называют про себя, а не про тех, кого обошли: «Я был слишком занят», «Я думал, что все обязаны хорошо работать», «Я не понимал, как это для них важно», «Меня никогда особенно не хвалили; почему же нужно хвалить их?» Везде «я». Успешные люди поднялись за счёт сосредоточенности на себе. Лидером же человек становится, когда переносит внимание на других.
Приём автор взял у клиента:
За год репутация клиента как справедливого руководителя выросла от неудовлетворительной до превосходной.
Она хуже предыдущей: человек не только лишает другого заслуженной чести, но и забирает её себе. Два греха в одном поступке.
Голдсмит называет это воровством идей и самоуважения, самым возмутительным межличностным «преступлением» на работе. По его опросам, этот порок вызывает больше негативных эмоций, чем любой другой. Того, кто не заметил достижение, прощают: «так устроен мир». Того, кто заметил и присвоил, — нет.
Автор видит здесь разновидность потребности побеждать. Чужой диплом никто не присвоит: разоблачат. А кто подал лучшую идею на совещании или удержал важного клиента — не всегда ясно. Тут срабатывают четыре убеждения парадокса успеха, и человек «оправдывает себя за недостатком улик»: берёт больше заслуг, чем имеет, и постепенно сам в это верит.
Искать корни привычки в воспитании Голдсмит не советует: прошлое не изменить. Каждый и так в глубине души знает, кто чего достоин. И трудно даже оценить, чего добьётся группа, где никого не волнует, кому достанется заслуга.
Способ перестать присваивать — делиться. Упражнение:
Люди вспоминают события в выгодном для себя свете. Упражнение заставляет допустить, что чужой взгляд ближе к истине.
Человек объясняет промах обстоятельствами или своей «природой» и считает, что вина снята. Позиция автора: оправданий для самооправдания нет.
Образец верного различия — мемуары Билла Клинтона 2004 года. Связь с Моникой Левински он назвал личной ошибкой и добавил: «Я не оправдываюсь. Я объясняю, и это лучшее, что я могу сделать».
Правило: собираешься сказать «Прошу извинить за опоздание, пробки помешали» — остановись после слова «извинить». Пробки не оправдывают того, что люди ждали.
Оправдания Голдсмит делит на два вида.
Неуклюжие — в духе «собака съела мою домашнюю работу»: «Извините, что пропустил деловой завтрак. Секретарша записала не на тот день». Такие оправдания редко принимают. В тысячах «круговых» опросов автор ни разу не встретил отзыва «прекрасный руководитель, мне нравится качество его оправданий».
Тонкие — ссылки на будто бы врождённую черту, от которой нельзя избавиться: «Не хватает терпения», «Всегда откладываю всё на последний момент», «Быстро выхожу из себя», «Не могу организовать своё время. Так уж я устроен». Успешные люди сознательно принижают себя: превращают свою черту в стереотип и прикрывают им поступки, которые иначе не извинить. Стереотип часто вырастает из внушений, услышанных в детстве. Оснований у них может не быть, но они рождают пессимистические ожидания, а те становятся самосбывающимся пророчеством.
Пример — сам автор. Мать хотела уберечь его от работы на отцовской заправке и внушала: «У тебя нет никакой склонности к технике и никогда не будет». В 18 лет на армейском тесте на пригодность к автомеханике он попал в нижние два процента американцев. Через шесть лет, в аспирантуре, он всё ещё писал о себе: «Не имею никаких технических навыков и никогда их не приобрету». Профессор выяснил: по математике у него максимальные 800 баллов во вступительном тесте SAT, а в пинбол он выигрывает столько, что частично оплачивает учёбу. «Как же вы выигрываете в пинбол и при этом не можете забить гвоздь?» Голдсмит понял: дефекта нет, он следовал ожиданиям, в которые поверил. И дело уже не в родителях и не в тесте — он сам твердил себе, что безнадёжен.
Что делать:
Кто способен прекратить самооправдание, может стать лучше почти во всём, что выберет.
Часть психологов ищет причины поведения в прошлом, прежде всего в родительском доме: «Истерия — это история». Перфекционист — мало хвалили. Робеет перед начальством — была властная мать. Голдсмит эту школу не использует: прошлое помогает понять, а задача — измениться.
Он не против рефлексии, но будущее она не меняет. Прошлое нельзя изменить, переписать или превратить в оправдание — только принять и идти дальше. Работает, по его опыту, одно: посмотреть человеку в глаза и сказать: «Если вы хотите измениться, действуйте». Одному из первых клиентов, который всё порывался рассказать об отце и матери, он протянул монету: «Вот 25 центов. Позвоните тому, кто согласен всё это слушать».
Межличностной проблемой привычка становится, когда прошлое пускают в ход против других:
Во втором случае другого порицают, чтобы подчеркнуть свой успех. Это не лучше оправданий, и сам человек этого не замечает, пока не укажет кто-то близкий.
Автору указала семилетняя дочь Келли. Расстроенный неудачей на работе, он произнёс перед ней монолог: бедное детство на бензоколонке, труд ради первого в семье университетского диплома — и её благополучная жизнь. Келли дослушала и сказала: «Папочка, но ведь я не виновата, что ты много зарабатываешь». Он признал: много работать и хорошо зарабатывать — его выбор, не её. Под видом нотации он хвастался трудолюбием и умом.
Совет: перестать перекладывать на других ответственность за свой выбор. Тогда удачные решения, по словам автора, станут вдвое весомее.
Руководитель поощряет тех, кто им восхищается, а не тех, кто даёт результат.
Голдсмит просмотрел требования к поведению руководителей больше чем в 100 крупных компаниях. Везде стоит «избегает фаворитизма», нигде — «умело заискивает перед начальством», хотя угодничество распространено и часто вознаграждается. Почти все лидеры искренне говорят, что не потерпят подхалимства, — и не могут устоять перед искусной лестью. Объяснение автора: человек не замечает в себе того, что ясно видит в других. Сигнал «меньше критикуйте, больше хвалите» начальник посылает неосознанно.
Проверка — тест с собакой. Голдсмит спрашивает руководителей, у которых есть собака: «Когда вы дома, кому достаётся львиная доля вашей искренней симпатии: а) супругу, супруге, партнёру; б) детям; в) собаке?» Больше чем в 80% случаев побеждает собака. Любят её не больше семьи, а внимание объясняют так: «всегда мне рада», «никогда не огрызается», «любит бескорыстно». Иначе говоря, собака — подлиза.
Если не опомниться, сослуживцев начинаешь награждать так же — за бездумное восхищение. Последствия:
Что делать. Признать: все склонны хвалить тех, кто хвалит их. Затем оценить подчинённых по трём пунктам:
Главное — понять, с чем сильнее связан третий пункт: с первым или со вторым. Если с первым — это и есть покровительство любимчикам. Виноват сам руководитель: он провоцирует поведение, которое презирает. Самоанализ проблему не решит, но выявит.
Человек не может сказать «извините». Возможные причины по Голдсмиту:
Нежелание извиняться рождает не меньше неприязни на работе и дома, чем любой другой изъян. Многие отношения испортились в момент, когда один не смог сказать «извините». Такой человек, по словам автора, мог бы носить майку «Мне на вас наплевать».
Парадокс: страхи рассыпаются, как только извинение произнесено. «Прошу простить» превращает людей в союзников. Голдсмит объясняет это буддийским принципом «пожинаем то, что сеем»: кто уступает часть позиций и доверяет другим свою судьбу, того благодарят сторицей.
Убедился он в этом в 28 лет в дорогом нью-йоркском ресторане. Признался официанту, что у него всего сто долларов вместе с чаевыми, попросил лучший ужин на эту сумму — и получил ужин минимум в полтора раза дороже. Кто отдаёт свои карты другому, получает лучшее отношение, чем когда играет сам за себя. Туда же — слова Бенджамина Франклина: «Хотите сделать человека другом — позвольте ему оказать вам услугу».
По силе автор ставит извинение рядом с объяснением в любви. Главное его достоинство — оно позволяет отрешиться от прошлого. Клиентов Голдсмит учит извиняться лично перед каждым, кто согласился помогать им меняться. В извинении три части — признание вины, просьба о прощении и просьба о помощи:
«Я не могу изменить прошлое. Я могу только выразить сожаление в связи с тем, что я сделал неправильно. Я обидел вас и раскаиваюсь. Я не оправдываю себя и в дальнейшем постараюсь не допускать подобного. Буду признателен, если вы поможете мне стать лучше».
Пример — Бэт, самая высокопоставленная женщина в компании из списка Fortune 100. С Харви, консервативным начальником отделения, у неё шла война: он считал её заносчивой и равнодушной к традициям, а в ней война будила злопамятность и мстительность. Извиняться Бэт не хотела настолько, что текст Голдсмит написал за неё: «Я, видимо, не проявляла достаточного уважения к вам, к компании и её традициям. Прошу принять мои извинения. Я не ищу себе оправданий и…» Харви перебил — со слезами на глазах: «Дело не только в вас, но и во мне. Я вёл себя с вами не как джентльмен. Мы можем стать лучше вместе».
Механика: стоит признать зависимость от окружающих — и они, как правило, идут навстречу и меняются вместе с тобой. Приёмы извинения — в главе 7.
Одна из самых частых жалоб, которые слышал Голдсмит. Невнимание задевает особенно: внимание считается само собой разумеющимся, ведь слушать, смотреть и молчать нетрудно.
Тот, кто не слушает, сообщает собеседнику: «Мне нет до вас дела», «Я вас не понимаю», «Вы не правы», «Вы говорите глупости», «Вы впустую тратите моё время» — или всё сразу.
Обычно невнимание неброско и без умысла: человек устал, рассеян или обдумывает ответ. Явным оно становится при открытом нетерпении, когда собеседника торопят: «Дальше, дальше!»
Пример — высшие руководители одной из самых авторитетных научно-исследовательских организаций мира. Их задача — привлекать молодые таланты. На презентациях молодых учёных они поглядывали на часы и подгоняли: «Следующий слайд. Следующий». Причина понятна: люди со степенями Массачусетского технологического института и Гарварда заранее знали, что им скажут, и додумывали мысль раньше докладчика.
Цена — уход людей. Раньше молодой специалист выбирал между одной большой корпорацией и другой такой же и терпел. Теперь он может уйти в небольшую новую фирму или открыть свою, и организация клиентов уже теряла таланты. Вывод автора для всех лидеров: неуважение талантливые люди терпеть не будут — уйдут.
Совет: заметил, что барабанишь пальцами по столу, буквально или в переносном смысле, — немедленно остановись. Запрети себе нетерпение в любой форме. Перестань говорить и даже думать: «Дальше, дальше!»
Дейл Карнеги считал самыми приятными словами имя и фамилию человека. Голдсмит называет другие: «благодарю вас». Как и извинение, они выручают в любых отношениях.
Человек получает полезное предложение, непрошеный совет или комплимент и отвечает чем угодно: возражает, уточняет, критикует, развивает. Только не благодарит.
Пример: Барбаре на вечеринке хвалят платье. Она отвечает: «Это старьё? Да это просто тряпка, завалялась в шкафу». На комплимент она возразила: дала понять, что собеседник ошибся и не понимает её вкуса.
Почти любой ответ на предложение, кроме «спасибо», провоцирует конфликт. Отдельно автор выделяет хитрую фразу «Знаете, вы меня смутили». Начальник, который так отвечает на предложение подчинённого, имеет в виду: вы ошибаетесь. Правильный ответ: «Спасибо. Мне это действительно не приходило в голову». «Спасибо» побуждает людей обращаться, его отсутствие — молчать.
Приёмы:
В благодарности трудно переусердствовать. Она не ограниченный ресурс, но люди расходуют её скупо, как редкое вино. Этот изъян лечится проще всех: найти повод, найти «виновника» и сказать «спасибо» — сейчас. Подробнее — в главе 10.
Голдсмит описывает её как смесь худшего из неблагодарности, приписывания себе чужих заслуг, уклонения от ответственности и деструктивных высказываний, замешанную на гневе.
Проявляется в большом и в малом, и мелких случаев человек сам не замечает:
Цена — информация. Подчинённый сообщает на совещании, что сделка сорвалась, и начальник взрывается. Спокойное «А почему?» дало бы всем нужные сведения. Вспышка учит: не хочешь злить босса — не приноси плохих новостей. «Палачу вестников» перестают сообщать что бы то ни было.
Пример — сам автор. Он опаздывал в аэропорт и гнал машину; рядом сидела жена Лида, сзади дети. Лида крикнула: «Осторожно! Красный свет!» Он накричал: «Сам вижу! Не слепой! И вожу не хуже тебя!» В аэропорту жена молча пересела за руль и уехала. За шесть часов полёта он посчитал затраты и выгоды. Сказать «Осторожно! Красный!» — пустяк. Выигрыш — жизнь его, жены, детей и прохожих. На полезное и бесплатное годится один ответ: «спасибо». Он позвонил Лиде и пообещал в следующий раз сказать только это. Через несколько месяцев всё повторилось. Он побагровел — и рявкнул: «Спасибо!»
Совет: когда дают совет или «помогают» на дороге — не наказывать. Не говорить ничего, кроме «спасибо».
Ещё один «крепкий коктейль»: потребность побеждать и оправдываться, нежелание извиняться и признавать чужие заслуги, немного «наказания вестника» и гнева. Получается склонность порицать других за свои ошибки. Это изнанка приписывания себе чужих заслуг: там у людей отнимают славу, здесь на них сваливают позор своей неудачи.
Чем вредит:
Особенность: остальные изъяны человек в себе обычно не видит, а этот знает сам. Ему не хватает духа отвечать, и он ищет козла отпущения.
Пример — Сэм, медиадиректор и восходящая звезда компании, под началом которого люди работать не стремились. Опрос показал: он безошибочно находил таланты, удачно вёл проекты и поддерживал ауру непогрешимости. Она и была ахиллесовой пятой: при первых трудностях Сэм устранялся и подбирал виноватого. Результаты он знал заранее: «Вам сообщили, что я не люблю брать на себя ответственность». Но признать неправоту не мог и наедине с консультантом. Голдсмит зашёл через бейсбол: на миллион с лишним игр высшей лиги вряд ли наберётся 30 идеальных, и даже великие Тай Кобб и Тед Уильямс в лучшие годы отбивали далеко не всё. Сэм ответил: «У меня потребность быть совершенным. А всё несовершенное я отношу на счёт кого-нибудь ещё».
Что автор ему объяснил:
Что сделал Сэм:
Через полтора года повторный опрос показал: репутация Сэма как ответственного человека близка к идеалу.
Тем, кто узнал себя: провести не удастся никого, кроме себя. Кажется, что спасаешь репутацию, — на деле губишь.
У каждого есть набор устойчивых черт, который он называет «я» и считает неизменным. Привычка — защищать недостатки как часть этого «я»:
Так пороки начинают сходить за добродетели. Голдсмит считает ложно понятую верность своей натуре одним из труднейших препятствий на пути к переменам.
Пример — руководитель с редкими по высоте оценками по семи ключевым позициям. По одной — умению признавать чужие заслуги — положительно его не оценил никто. Он возражал: не хочет притворяться и хвалить тех, кто не заслужил; пустая похвала обесценивает заслуженную. Голдсмит ответил, что дело не в скупости на похвалы и не в притворстве: клиент скован жёстким представлением о себе. Когда он хвалит, ему кажется: «Это не я». Дальше автор спросил по цепочке:
Тут клиент понял: упрямая верность представлению о себе — пустое тщеславие. Он стал поздравлять людей, отмечать достижения на совещаниях, писать на отчётах «Хорошая работа» — даже когда работа устраивала его не на 100%. Репутации требовательного руководителя это не повредило. Через год оценка по признанию заслуг сравнялась с остальными, авторитет вырос, карьера пошла вверх.
Формула автора: «меня» меньше, «их» больше — выигрывают обе стороны. Важно не то, что «это — я». Важно, что о тебе думают другие.
Одержимость целью — не порок и не межличностный акт: она не направлена на другого человека. Но из неё вырастают многие виды неприятного поведения, поэтому автор отвёл ей отдельную главу.
Эта сила заставляет доводить дело до конца вопреки препятствиям. Люди считают её двигателем своего успеха, и качество в принципе ценное. Вред начинается, когда цели добиваются в ущерб более значительным задачам.
Ложное представление о том, чего человек хочет от жизни. Кажется, что счастье принесут деньги, минус тридцать фунтов веса или собственный кабинет. Ошибка видна задним числом:
Ложное представление о том, чего хотят другие. Босс требует поднять годовые доходы на 10%. Задача оказывается почти невыполнимой — и человек идёт на нечестные приёмы. Причём настоящая его цель — не десять процентов, а угодить боссу. Этого он не видит или не признаёт.
Итог: одержимость искажает представление о дозволенном. Человек хорош с полезными и отталкивает бесполезных. Сам того не желая, становится эгоистичным интриганом.
Кэндейси, директор по маркетингу. 38 лет, счастливый брак, дипломы «Маркетинговый директор года», две личные секретарши. Глава компании видел в ней преемницу. При этом сотрудники просили перевода или увольнялись. За честолюбие её не упрекали. Но отзывчивая по натуре Кэндейси становилась всё холоднее — её сердцем, сказал один сотрудник, «можно охладить шестибаночную упаковку пива». Главная претензия: автора хорошей идеи она хвалила сполна, а руководству докладывала об успехе как о своём. Голдсмит видел задачу так: убедить её, что цель выбрана неверно — стать звездой, а не эффективным лидером. Тогда успехи подчинённых станут для неё доказательством собственной силы. Чем закончилась работа, автор не уточнил.
Полковник Николсон из фильма «Мост через реку Квай». В японском плену в Бирме ему приказывают строить мост силами пленных. Ответственный и отличный организатор, он строит красивый мост — и в финале мешает товарищам его взорвать, хотя взрыв остановил бы японские составы. Перед самым взрывом произносит: «Что же я наделал?» Он думал о мосте и забыл о главном — выиграть войну.
Майк с Уолл-стрит. Работает без остановки ради денег. Деньги нужны, потому что он развёлся в третий раз и каждый месяц получает три счёта на алименты. А развёлся потому, что все три жены упрекали его: он всё время работает. Иронии Майк не замечает.
Эксперимент «Добрый самаритянин». Дарли и Бэтсон, Принстон, 1973 год. Условия:
Результат: почти 90% спешивших не обратили на него никакого внимания. В отчёте сказано, что некоторые буквально перешагнули через «страждущего». Размер группы и результат тех, кого не торопили, автор не уточнил. Жестокими он их не считает: они верили, что ближним надо помогать, но одержимость целью заставила об этом забыть.
У всех четверых одно и то же: цель, горящие сроки, спешка, важное дело, люди, которые от них зависят. Это типичные предпосылки одержимости. Огромная энергия и строжайшая дисциплина служат ложной цели и ведут в никуда.
Мечту преследовать можно — пока в погоне она не превратилась в кошмар.
Решение простое, но нелёгкое: остановиться, перевести дыхание, оглянуться и понять, почему тянет к ложной цели.
Вопросы для проверки:
Ответ «постоянно» — симптом одержимости целью. Сама она не пройдёт. Тогда нужно сверить то, чем занят, с тем, чего хочешь от жизни: «Что я делаю?» и «Зачем я это делаю?»
Три уточняющих вопроса:
Иначе усилия и профессионализм заведут в тупик, где останется только сказать: «Что же я наделал?»
Третья часть — семишаговая методика изменений в отношениях с людьми: семь глав, от обратной связи до упреждающей связи.
Переведите дух. Двадцать привычек пугают меньше, если увидеть, что почти все они сводятся к двум вещам — информации и эмоциям.
Писатель Том Вулф описал потребность делиться информацией: людей тянет рассказывать другим то, чего те не знают, даже себе во вред. По меньшей мере половина привычек — про неё:
Остальные привычки — про эмоции: гнев, покровительство любимчикам, «наказание вестника».
Сами по себе информация и эмоции не вредны. Всё решают уместность и мера. Объяснить дорогу к дому уместно, описывать каждый поворот, который к дому не ведёт, — нет. «Я тебя люблю» неуместно, если звучит слишком часто или не вовремя, а гнев бывает полезен малыми дозами и к месту.
Перед тем как делиться информацией или проявлять эмоцию, Голдсмит советует задать себе два вопроса:
К ним автор просит возвращаться на каждом шаге методики. Её задача — выявить недостатки, оценить их серьёзность и изменить поведение так, чтобы перемены заметили коллеги.
Формальная обратная связь «снизу вверх» появилась в середине XX века — с первыми ящиками для писем и предложений. Виду, которым пользуется Голдсмит, на момент написания книги 30 лет. Это 360-градусная обратная связь — опрос людей на всех уровнях организации. Автор считает её самым надёжным способом для успешного человека узнать, что доработать в отношениях с коллегами.
С негативной обратной связью у успешных людей две проблемы: они не хотят её слышать, а окружающие не хотят её давать.
Почему не хотят слышать. Больше 95% участников самых успешных групп считают, что стоят на верхней ступеньке в своей группе. Статистически это нелепость, психологически — реальность. Негативная обратная связь доказывает человеку, что он не прав, а для успешного это равносильно требованию измениться. Не спасает и безличная форма, когда оценивают задачу, а не человека: успешный слишком сросся со своим делом. Люди принимают оценки, которые совпадают с их представлением о себе, и отвергают остальные.
Почему не хотят давать. У руководителя в руках зарплата, карьера и сама работа подчинённых. К этому добавляется предсказуемый гнев — «наказание вестника».
Третья беда: обычная обратная связь смотрит в прошлое, на прежние просчёты, а прошлое изменить нельзя. Когда ею давят на чувство вины, человек уходит в оборону. В обороне перемены невозможны.
При этом без негативной обратной связи не обойтись: она показывает, где человек находится, куда ему идти и насколько он продвинулся. Она должна быть честной и полезной — для этого у Голдсмита есть метод.
Как Голдсмит опрашивает окружение клиента. Работа начинается с конфиденциальных бесед с коллегами клиента.
Раз «оценщиков» называет сам клиент, отпадает главное возражение против обратной связи — «опросили не тех». Назначить одних любимчиков теоретически можно, но у Голдсмита такого не случалось.
В начале беседы автор просит собеседника о помощи и объясняет условия: «Я буду работать с клиентом примерно год. Мне не заплатят, если не произойдут улучшения. А произошли ли они, определяю не я и не мой клиент. Это определяете вы и ваши коллеги, участвующие в процессе». Людям нравится быть судьями. К тому же при удаче им достанется улучшенный босс и здоровая обстановка.
Затем Голдсмит просит принять четыре обязательства:
Соглашаются почти все. «Нет» автор слышал пару раз: люди не могли отключиться от прошлого — то есть уже «списали» клиента. Таких он просит выйти из процесса: кто не хочет помогать коллеге, тому незачем быть судьёй. Клиенту об этом не сообщает — беседы конфиденциальны.
Тому, кто меняется без консультанта, помощь коллег нужна так же, и четыре обязательства — критерии отбора помощников.
Первое: отвлечься от прошлого. Что бы человек ни сделал людям раньше, на самом деле или в их воображении, переделать это нельзя — значит, вспоминать об этом не нужно. Это трудно: люди годами не прощают родителей, детей, супругов и самих себя. Но иначе критик не станет помощником. Автор приводит слова друга: «Простить — значит отказаться от надежды на лучшее прошлое».
Второе: говорить правду. Год работать над собой по советам коллег, а потом узнать, что они говорили приятное, — пустая трата времени. Люди бывают нечестны. Но если убедительно попросить, а лучше потребовать правды, появляется основание верить, что путь выбран верно.
Третье: поддерживать, а не судить. Отказаться от привычки язвить и критиковать трудно, особенно подчинённым: они готовы и подозревать начальника во всех грехах, и восхищаться им. Поэтому нельзя давать им повода для оценочных суждений. Со временем люди понимают, что выиграют сами — получат более внимательного и приятного руководителя.
Четвёртое: меняться самому. Его задача — поставить человека и его помощников в равное положение. Голдсмит объясняет на примере диеты:
Теперь у обоих одна задача — улучшить своё поведение. Так же с супругами, у которых по 25 фунтов лишнего веса: вдвоём сидеть на диете легче, чем одному рядом с тем, кто ест калорийное.
Четвёртое обязательство делает изменение обоюдным. Это важно, потому что поддержка нужна надолго — на 12–18 месяцев. Одни и те же люди участвуют и в первом, и в последнем опросе — так результаты надёжнее. На практике открылся побочный эффект: помогая клиенту, коллеги учились на его примере и менялись сами. Перемены — не улица с односторонним движением. Прочную обратную связь даёт только взаимность.
Где искать помощников. Два способа.
Автор сравнивает это с отбором присяжных. Получить обратную связь несложно. Труднее правильно на неё отреагировать.
В начале 1980-х Голдсмит ехал в лифте с адвокатом, которому было за 80. Вошёл человек с сигаретой. Адвокат заметил, что курить в лифте противозаконно. Курильщик не извинился, а стал спорить: «А вы кто, юрист?» Адвокат ответил: «Просто невероятно. Вы ведёте себя так, словно это вы потерпевший, а я виноват в том, что оказался в лифте, где вы нарушаете закон».
Люди занимают оборону независимо от того, правы они или нет, — и особенно когда не правы. Так же ведёт себя тот, кто просит совета, получает его и тут же сомневается. Ему автор отвечает словами адвоката: «Просто невероятно. Вы хотели узнать моё мнение, а теперь возражаете мне».
Как реагировать на обратную связь:
Следовать каждому совету никто не требует. Достаточно слушать и применять дельное.
Письменная часть 360-градусной обратной связи у Голдсмита устроена просто:
Вопросы простые. Способен ли руководитель:
Респонденты ставят оценки в баллах. В статистической картине обычно видны одна-две проблемные области. Похожим способом оценивает сотрудников примерно половина американских компаний. Полный опросный лист из 72 пунктов автор даёт в приложении.
Голдсмиту формальный опрос необходим: в каждой компании он новичок и до первой встречи знает о клиенте только со слов его начальника. Читателю профессиональная методика не обязательна. Обратная связь ему уже знакома: оценка работы руководителем, пересмотр оклада, отзывы покупателей, сравнение продаж с планом.
Межличностное поведение точно не измерить: оно изменчиво и толкуется по-разному. Но именно от него, по главному тезису книги, зависит, будут результаты отличными или просто хорошими.
Обратная связь бывает трёх видов:
Суть — попросить окружающих сказать, что человек делает не так. Метод автора можно повторить самому: набрать десяток людей, проверить по четырём обязательствам, дать опросный лист. Но Голдсмит не уверен, что человек сам правильно выберет людей, сформулирует вопросы, поймёт ответы и сочтёт их точными.
Лучший вариант — конфиденциальная обратная связь. Человеку не от кого обороняться и не на кого сердиться: он не знает, кто что сказал. Но устроить это самому почти невозможно — нужна непредвзятая третья сторона. Если её нет, остаётся спрашивать лично, с глазу на глаз.
По опыту автора, неправильных способов попросить — сотня, правильный один. Неправильные вопросы:
Они пришли из групп встреч — вида групповой психотерапии, где цель — доверительные отношения. На работе они неуместны, а во властных отношениях вредны. Когда босс спрашивает подчинённого «Что вы обо мне думаете?», правда грозит гневом, опалой, увольнением — и её не скажут.
Второй довод: работать вместе — не значит нравиться друг другу. Друзей среди коллег мало, а нормально работать получается с большинством. Значит, мысли и впечатления окружающих — не ключ к улучшению.
Единственный корректный вопрос: «Как я могу стать лучше?»
Допустимы вариации по обстоятельствам:
Обратная связь, которая ведёт к переменам, отвечает трём требованиям:
Иногда кто-то сам открывает человеку глаза на его ошибку или иллюзию о себе. Это редкость, и за неё стоит быть благодарным.
Её ценность Голдсмит объясняет через «окно Джогари» — таблицу из четырёх клеток, названную по именам Джо и Гарри:
Последняя клетка — самая интересная. Узнать, что в ней, бывает больно, но это ведёт к глубоким переменам.
Главный такой случай в жизни автора. Ему 28 лет, конец 1960-х, аспирантура Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Он считает себя человеком возвышенных интересов и ходит на семинар доктора Боба Танненбаума — психолога с мировым именем, автора понятия «тренинг сензитивности». Говорить там можно о чём угодно, и Голдсмит три недели обличает меркантильных жителей Лос-Анджелеса: «Всё, что их интересует, — это произвести впечатление».
Наконец Танненбаум спросил: «Маршалл, а к кому вы обращаетесь?» — «К группе». Танненбаум заметил, что Голдсмит всё время смотрит на одного человека. Голдсмит подумал и признал: на самого Танненбаума. В группе было ещё двенадцать человек. Танненбаум спросил, не пытался ли Голдсмит все три недели произвести впечатление на преподавателя. Голдсмит возмутился: он как раз осуждает привычку красоваться, значит, его не поняли. «Нет, думаю, я хорошо вас понял», — ответил Танненбаум. Двенадцать человек молча согласились.
Голдсмит долго обижался и искал, что не так с Танненбаумом. Через полгода понял: помешан на впечатлении, которое производит, был он сам.
Из этого случая автор вынес две истины, на которых стоит его работа:
Со стороны виднее. Такая встряска неприятна, но без неё мотивация меняться, скорее всего, не появится. С клиентами Голдсмит повторяет этот опыт: застаёт врасплох и заставляет заглянуть в «слепые пятна». Человек сравнивает «я», которым хочет быть, с тем, которое предъявляет миру, и хочет сократить разрыв.
Клиент, которого автор называет Барри, написал несколько докладных записок, и они понравились генеральному директору. Барри стал сопровождать его в поездках и говорил с ним минимум раз в день. Коллеги без такого доступа завидовали и считали, что Барри добивается своего через босса. Оснований не было, но отношения портились, а Барри ничего не замечал.
На одном совещании он увидел, что старший менеджер Питер, стоявший выше него в иерархии, подчёркнуто его игнорирует. Когда Барри говорил, Питер смотрел в сторону. Когда говорил сам, обводил взглядом всех, кроме Барри. Когда обсуждали обязанности Барри, смотрел в потолок. Барри понял: человек, который может перекрыть ему дорогу, его недолюбливает.
Барри мог затаиться, игнорировать Питера или рыть ему яму. Он решил сделать его союзником: вести дела выгодным для Питера образом, уступать сделки его подразделению, держать в курсе всего, что касается обоих, следовать его рекомендациям, просить советов, выказывать уважение. На это ушло больше года. Друзьями они не стали, но неприязнь сменилась продуктивной совместной работой.
Выводы автора:
Обсервационную обратную связь человек получает весь день. Приятель на вечеринке жмёт руку и отводит глаза. Двенадцатилетняя дочь при появлении отца уходит к себе. Клиент не отвечает на звонки. Это сигналы без слов: зрительный контакт, язык тела, скорость реакции. Одно наблюдение истолковать трудно. Но такие моменты повторяются, и из повторов складывается тенденция. Голдсмит даёт пять способов её увидеть.
На занятии по креативности студенты час записывали на улице всё, что делают люди, — у каждого вышло больше 150 наблюдений. Второй час записывали только интересное, и списки стали намного короче. Так преподавательница показала разницу между наблюдением и наблюдением оценивающим.
Шаги:
Эти замечания никто не запрашивал, поэтому они искренни: коллеги и близкие не знают, что дают обратную связь. Через несколько дней данных хватает, чтобы сформулировать задачу.
Знакомый автора вёл список неделю, на работе и дома. Чаще всего в негативной части встречалось: «Да-да, вы это уже говорили». Людей раздражала его привычка повторять одно и то же. Без списка он бы о ней не узнал.
Упражнение для клиентов, которые устали от коллег на совместной работе: представить, что смотришь фильм с выключенным звуком. Сначала человек видит то же, что и со звуком: все стараются выделиться. Потом замечает физические манёвры в борьбе за первенство: люди придвигаются к самой авторитетной фигуре, отодвигаются от аутсайдеров, взмахом руки обрывают соперника на полуслове.
Тот же приём работает как обратная связь о себе. Нужно «выключить звук» и читать язык тела:
Второй вариант: прийти на совещание первым, «выключить звук» и смотреть, как ведут себя входящие. Улыбаются и садятся рядом — или кивают и садятся подальше. Реакцию каждого стоит отметить. Если большинство избегает — это недвусмысленный тревожный сигнал.
Приём не говорит, что именно менять. Он показывает, что впечатление не то, на которое человек рассчитывал, и пора спрашивать: «Как я могу стать лучше?» Начать можно с участников того же совещания.
Технике автора научил психолог Натаниэль Брэнден. Это упражнение на творческое мышление, но оно годится и для перемен в поведении.
Шаги:
По ходу ответы смещаются из рабочей сферы в личную. Начинается с «Если я стану более организованным, компания получит больше денег, моя группа повысит производительность». Кончается на «…буду лучше как отец, как супруг и просто как человек».
Автор предложил упражнение генералу морской пехоты США — грубоватому служаке. Тот сначала упирался, потом выбрал «стать менее категоричным». Первая фраза вышла язвительной: «Если я стану менее категоричным, у меня не будет таких препирательств с этими клоунами в штабе». Вторая — в том же духе, третья мягче. На шестой у него выступили слёзы: «Если я стану менее категоричным, то мои дети, может быть, опять захотят со мной разговаривать».
Это обратная связь, которую человек даёт себе сам. Когда плюсы становятся всё более личными — это сигнал: найдена та сторона поведения, которую он действительно хочет исправить.
Знакомый хвалится пунктуальностью — «Рассчитывай на меня. Я всегда точен», — хотя это его самое слабое место. Другой гордится организованностью при известной расхлябанности. Третий — умением «держать руку на пульсе», хотя его оперативность смехотворна. Вывод автора: то, что человек выдаёт за достоинство, чаще всего оказывается его самым заметным недостатком.
Приём: послушать себя и отметить, чем хвастаешься. При непредвзятом взгляде «сильная сторона» может оказаться слабостью.
Похожий итог даёт разбор самоуничижительных фраз:
Такие фразы — полемический приём, в них не верит сам говорящий. За своими самоуничижительными фразами стоит следить так же. «Я не очень умею благодарить» может быть лукавством. А может быть правдой. Искать подвох в каждой фразе автор не призывает. Самоуничижение, притворное или искреннее, — сигнал: за этим стоит понаблюдать.
Клиент автора — инвестиционный банкир, которого он называет Майком и сравнивает с Гордоном Гекко из фильма «Уолл-стрит». Аморальным Майк не был, но на людей смотрел как на пыль под ногами. По итогам опроса сотрудников он получил за уважительное отношение к подчинённым и коллегам 0,1 балла: среди тысячи менеджеров это тысячное место.
Зато он приносил огромную часть прибыли фирмы и зарабатывал больше 4 миллионов долларов в год. Его ввели в комитет по управлению фирмой. Там руководители впервые испытали на себе его стиль — «слушай, исполняй или прочь с дороги». Майк дерзил всем, включая генерального директора, своего главного покровителя. Генеральный и позвал Голдсмита.
Зацепить Майка в работе было нечем, и Голдсмит начал так: «Денег я вам не прибавлю. У вас их и без того достаточно. Но давайте поговорим о вашем эго. Как вы ведёте себя дома?» Майк ответил, что дома он прекрасный муж и отец: «На Уолл-стрит я боец, дома — само смирение». Голдсмит предложил тут же позвонить жене. Жена долго смеялась, потом сказала, что и дома Майк несносен. Дети подтвердили.
Тогда Голдсмит спросил, хочет ли Майк похорон, на которые все придут только затем, чтобы убедиться в его смерти. Майк впервые встревожился: «Меня собираются уволить?» — «Если бы только это. Все будут плясать от радости, когда вы уйдёте». Майк ответил, что постарается стать другим — не ради денег и не ради фирмы. У него двое сыновей, и ему будет стыдно, если через двадцать лет им скажут то же самое.
За год рейтинг Майка по уважительному обращению с людьми поднялся выше 50-процентного уровня и превзошёл корпоративную норму. Его доход вырос вдвое; новую сумму автор не называет и прямой связи между этими результатами не утверждает.
Три вывода автора:
Что даёт каждый из пяти приёмов. Список замечаний делает наблюдение целенаправленным и оценивающим. «Выключение звука» обостряет наблюдательность. Завершение предложения идёт от результата к поведению, которое к нему ведёт. Разбор самовосхваления показывает, что человек не отличается от других. Мысли о доме объясняют, почему менять важно.
Обратная связь — только отправной пункт. Рентгеновский снимок показывает хирургу перелом, но не заменяет операцию и лечение. Данные о продукте клиента не дают рекламному агентству идею. Опросы избирателей не приносят политику голоса. Обратная связь говорит, что менять, но не говорит как. Тот, кто знает, что менять, готов к следующему шагу — принести извинения.
Голдсмит считает извинение самым целительным поступком, на какой способен человек, и ключевым пунктом работы с руководителями. Извиниться — значит признать ошибки, объявить о намерении измениться и заключить эмоциональный договор с теми, кто небезразличен. Автор называет извинение своим «чудо-броском» — как простое движение в гольфе, после которого удар идёт «словно по волшебству». Многим извиниться тяжело, но результат великолепен.
Пример Ричарда Кларка. Бывший координатор по антитеррору при правительстве США давал показания комиссии по расследованию событий 11 сентября 2001 года. Многочасовую речь затмило обращение к семьям погибших: «Правительство подвело вас; те, кому была доверена ваша защита, подвели вас, я подвёл вас». Одни решили, что он красуется и не вправе говорить за других. Голдсмит считает иначе. По сути Кларк сказал: прошлое не исправить, но мне очень жаль. Это позволило ему и семьям поставить точку и идти дальше.
Случай Теда. В конце 1990-х автор работал со старшим менеджером Тедом — умным, трудолюбивым, уважаемым. Изъян один: Тед отталкивал близких невниманием. Забывал отвечать на звонки, не спрашивал первым, как дела, вспоминал о людях, только когда появлялся деловой вопрос. Отношения начинались прекрасно и с годами кончались разрывом. На работе Тед исправился — с помощью извинения, внимания и постоянного самоконтроля.
В марте 2004 года он позвонил автору: разрушил отношения с ближайшим другом, но извинился и спас дружбу. Сосед Винс, друг с 20-летним стажем, за две недели пять раз позвонил Теду — тот ни разу не перезвонил. Винс перестал с ним разговаривать, а потом прислал колкое письмо с тремя обидами: Тед не перезванивает, был холоден с ним на вечеринке и никогда не звонит первым.
Тед ответил сразу. Автор приводит письмо целиком как образцовое извинение. Тед называет его первой попыткой научиться отзывчивости и разбирает упрёки по порядку:
Винс вернул письмо нераспечатанным. Жёны друзей уговорили его прочесть, и отношения восстановились. Тед сказал автору, что не стал бы извиняться перед Винсом, если бы раньше не сделал того же на работе: «Теперь я знаю: это работает».
Два довода в пользу извинения: оно работает и его очень легко принести.
Что именно толкнуло человека извиниться — сожаление, стыд или страх потерять чьё-то расположение, — автору неважно. Важно, что он это сделал.
Инструкция:
Ни объяснений, ни уточнений, ни оценок: лишние слова обесценивают извинение.
Пример Morgan Stanley. В 2001 году фирма заплатила 50 миллионов долларов штрафа, чтобы замять дело о конфликте интересов: её аналитики приукрашивали данные о компаниях, с которыми она заключала сделки. Такой чек сам по себе — серьёзное извинение. На следующий день председатель правления Фил Перселл стал объяснять: фирма заплатила, чтобы не обострять ситуацию, ничего предосудительного не совершила, а другие платили штрафы и крупнее. Пресса, Комиссия по ценным бумагам и биржам и главный прокурор штата Нью-Йорк тут же осудили его слова. Несколько фраз свели на нет извинение ценой в 50 миллионов.
Основной принцип: извиняться смиренно и максимально кратко. Чем раньше с этим покончено, тем скорее начинается следующий шаг.
После извинения нужно заявить о намерениях: точно объяснить, в чём именно человек намерен измениться. Сказать «хочу стать лучше» мало.
Голдсмит говорит клиентам: изменить поведение гораздо легче, чем его восприятие окружающими. По его оценке, нужно стать на 100% лучше, чтобы подняться на 10% в глазах коллег. Причина — когнитивный диссонанс из главы 3: людей воспринимают через сложившийся стереотип. Если коллега считает человека самодовольным идиотом, любой его хороший поступок он сочтёт исключением из правила.
Шансы растут в три приёма:
Образ автора: дерево упало в лесу, но треска никто не слышал. Извинение и заявление о намерениях показывают, где оно лежит.
Великий продукт бесполезен, если о нём не знают покупатели. Тот, кто меняется, создаёт нового «себя», и без рекламы его не «купят». Это не разовая распродажа, поэтому «рекламная кампания» длительная. С первого, второго и третьего раза люди не услышат: сообщение нужно повторять с постоянством метронома. Чужие цели интересуют коллег куда меньше собственных, и усилия какое-то время остаются незамеченными. Этот период автор называет фазой покоя.
Термин — из виноделия. Элитные вина между 6 и 18 годами, в зависимости от сорта, несколько лет «спят» и кажутся невыразительными, а потом просыпаются в новом качестве. Идеям — и личной перемене, и инициативе в компании — тоже нужно время, чтобы закрепиться в головах.
Счёт «раз, два, три, семь». Менеджеру поручили разобраться с проблемной сферой. Он изучил положение дел, доложил начальству, наметил подходы, раздал поручения. Через полгода проблема на месте. Причина: он пропустил три этапа из семи.
Этапы с четвёртого по шестой обойти нельзя: внимания они требуют не меньше остальных. Кто их пропускает, остаётся в изоляции — его не видят и не слышат. С личной переменой так же: главная задача «рекламной кампании» — привлечь коллег и завоевать их расположение.
У политиков автор берёт один приём — верность лозунгам: чётко знать, что хочешь сказать, и методично это повторять. Простое послание легче пробивается сквозь тысячи других.
О начале перемен нужно объявить громко, как политик объявляет новый закон. Для этого годится извинение. Одного раза мало — нужно твердить одно и то же, пока слова не усвоят.
Смысл не в том, чтобы пудрить мозги: люди не читают мысли и не следят за чужими переменами. То, что человеку уже ясно, окружающие заметят через много недель.
Пять советов:
Гольфист Джек Никлаус говорил: хороший удар на 80% зависит от хвата и стойки, то есть решается до первого движения. Со слушанием так же: получение информации от других на 80% зависит от того, как человек слушает.
Слушание кажется пассивным. Автор утверждает обратное: хороший слушатель предельно активен. У него три умения:
Когда говоришь, слушать не можешь. Первый активный выбор — держать рот на замке. Многим это труднее, чем поднять 500 фунтов.
Лучший слушатель из знакомых автора — Фрэнсис Хессельбейн: она 13 лет возглавляла американских герл-скаутов и возродила умиравшую организацию. Питер Друкер назвал её лучшим управляющим из всех, кого знал.
По словам Хессельбейн, слушание требует предельной дисциплины, особенно когда услышанное огорчает. Обычно человек рассержен, расстроен или шокирован — и тут же говорит. Хессельбейн можно сообщить о конце света — она сначала обдумает ответ по смыслу и по форме.
Слушанием принято считать то, что происходит, пока человек молчит. У Хессельбейн в нём две части: когда слушаем и когда говорим. По сказанному видно, как человек слушал. Приказать мозгу не делать что-то — такое же усилие, как приказать делать.
Мало слышать — нужно показывать полную включённость.
Знакомая сцена: человек читает или смотрит телевизор, супруг говорит ему: «Ты меня не слушаешь». Тот отвечает: «Да нет, слушаю» — и спокойно пересказывает услышанное. Партнёр думает о нём только хуже. Так бывает, когда слушают безучастно.
Мастер включённости — Билл Клинтон. С главой государства и с посыльным он держался одинаково: будто кроме них двоих в комнате никого нет. Это требует сил: автор предлагает попробовать поприветствовать подряд 500 человек, для каждого из которых эти секунды — самый яркий эпизод жизни.
Частая беда: пока человек якобы слушает, он сочиняет ответ. Он не слышит собеседника и рискует неудачной репликой лишить беседу смысла или испортить отношения.
Вопрос «А стоит ли?» заставляет думать на два хода вперёд, а не как в партии начинающих шахматистов. Учитывать нужно три вещи:
Пример автора — совещание, где старший осадил чужую идею: мнение о нём не улучшилось, рвения не прибавилось, выступать при нём снова не хочется.
Ответ без раздумий запускает цепь. Собеседник подозревает, что его не слушали. Он уязвлён, затаивает обиду и по закону негативного подкрепления в следующий раз просто не заговорит. Если так продолжать, с человеком станут работать неохотно — это удар по репутации лидера — и перестанут делиться идеями.
Случай клиента. Главный операционный директор компании стоимостью в несколько миллиардов долларов хотел, чтобы его считали более отзывчивым начальником. Через полтора года работы Голдсмит спросил, что из усвоенного для него главное. Ответ: «Перед тем как говорить, я беру паузу и задаю себе вопрос „А стоит ли?“ Как я выяснил, в 50% случаев то, что я собираюсь сказать, как правило, разумно, но выражать это вслух не стоит». Его оценки по внимательности и отзывчивости резко выросли — на сколько, автор не уточнил. Позже он стал генеральным директором.
Об умении слушать судят по тому, что человек решил после этого вопроса: высказаться или промолчать, возразить или сказать «спасибо», оценить чужое мнение или принять к сведению. Автор просит одного: сначала подумать, стоит ли игра свеч, и если да — говорить.
Вопрос шире умения слушать: с позиции «В чём мой интерес?» человек переходит на позицию «В чём интерес другого?». Ссоры возникают по шаблону: один задел, другой не остался в долгу. Тема не важна — важно, следует ли человек стереотипам, которые вызывают конфликт, или тем, что его предотвращают.
Приятель автора Том, вице-президент нью-йоркской юридической фирмы, ждал столика в баре с коллегой. К ним подсел Дэвид Бойес — звезда адвокатуры: он представлял правительство США в иске к Microsoft и Эла Гора в Верховном суде по делу о выборах 2000 года. Коллега вышел позвонить, и Бойес 45 минут говорил с незнакомым ему Томом. Корысти не было: клиентура у них разная.
Бойес не показался Тому необыкновенно умным или хорошим рассказчиком. Впечатлило другое: «задавая вопрос, он дожидался ответа. Он не просто слушал, а создавал такую атмосферу, будто кроме меня в зале больше никого не было».
Вывод автора: способность внушить собеседнику, что он — важнейший и единственный объект внимания, отделяет превосходное от хорошего. Так действуют телеведущие Опра Уинфри, Кэти Курик и Дайана Сойер. Так действует Билл Клинтон: при встрече он узнаёт о человеке что-то хорошее и хвалит его ему самому. Ещё пример — пожилой лондонский бизнесмен, невысокий, тучный и лысый, которого видят в ресторанах с красавицами. Одна объяснила: «Он не спускает с меня глаз. Даже если бы вошла королева, он ни на секунду не отвлёкся бы».
Так умеет каждый — когда ставки высоки: на первом свидании, на выступлении босса, на встрече с клиентом, от которого зависят годовые итоги. Сверхуспешные отличаются одним: они ведут себя так постоянно и не делят собеседников по важности.
Клиенты автора на вопрос, какое качество ярче всего проявляется в самых успешных людях из их знакомых, так или иначе называли способность пробудить в другом ощущение собственной значимости. Умение известно всем, а не пользуются им по рассеянности: не хватает дисциплины довести его до автоматизма.
Тест на счёт до пятидесяти. По словам автора, на 90% всё зависит от умения слушать, а оно требует концентрации. Он просит клиентов закрыть глаза и медленно досчитать до пятидесяти, думая только о счёте. Больше половины не справились: на двадцати или тридцати в голову лезли мысли о работе, детях, вчерашнем ужине. Кто не может слушать себя, пока считает до пятидесяти, не сможет слушать других. Тест служит и упражнением: регулярный счёт развивает «мышцы сосредоточенности».
Упражнение на разговор. В ближайшей беседе — с близким, коллегой или незнакомцем — сделать так, чтобы собеседник почувствовал себя «на миллион». Приёмы:
Парадокс: чем сильнее человек подавляет желание выставить себя в выгодном свете, тем лучше он выглядит. Автор много раз наблюдал беседы, где один говорит почти без остановки, а другой слушает и изредка вставляет вопрос. О молчаливом собеседнике говоривший всякий раз отзывался: «Прекрасный человек!»
Это тренировка не обаяния и не языка жестов, а активного, целенаправленного слушания.
Благодарение выражает базовую эмоцию — признательность. Её нельзя вызвать искусственно: она либо есть, либо нет. Но тот, кто сделал приятное, ждёт её и хуже думает о человеке, который промолчал. Выразить признательность трудно: её нередко воспринимают как смиренное, слегка самоуничижительное поведение.
Одновременно это часть этикета — формальный жест, не требующий искренности. «Благодарю вас» говорят десятки раз в день, не замечая. В конце телефонного разговора фраза значит «мы всё обсудили, поставим точку» — и люди подчиняются.
Главная польза фразы: она обрывает любую взрывоопасную дискуссию. После «благодарю вас» спорить, доказывать чужую неправоту или злиться невежливо. Остаётся ответить: «Не стоит благодарности». Навык понадобится на двух завершающих шагах — в последующем отслеживании и упреждающей связи.
Голдсмит летел в Санта-Барбару. Пилот сообщил о неполадках с шасси: предстояла аварийная посадка без колёс. Автор спросил себя, о чём жалеет. Ответ: многие сделали ему добро, а он не поблагодарил как следует. Самолёт сел. В отеле Голдсмит первым делом написал письма полусотне людей, которые помогли ему в жизни.
С тех пор он благодарит по почте, на занятиях и в конце телефонных разговоров — вместо «до свидания». Он составил два списка по 25 человек, которым больше всего признателен в частной и профессиональной жизни, и вручил им грамоты с золотым тиснением: «Благодарю вас. Вы один из тех 25 человек, кому я особенно обязан своими успехами в профессиональной жизни». Умение благодарить он считает важнейшим активом, его отсутствие — серьёзнейшим поведенческим недостатком.
Упражнение:
Что это даёт:
Правило автор называет банальным — и именно им почти все пренебрегают.
История адвоката. Знакомый автора проиграл дело в верховном суде штата, но главный судья похвалил стиль его письменного изложения. Адвокат объяснил, что обязан им профессору английского из университета Нотр-Дам: тот за десяток уроков научил его писать кратко и чётко. Судья спросил, благодарил ли он профессора. Нет: они не общались двадцать лет. В тот же день адвокат отправил письмо. Через неделю профессор, заваленный курсовыми, ответил: «Ваше письмо напомнило мне, что я делаю нужное дело».
Извинение, заявление о намерениях, умение слушать и благодарение нужно применять постоянно. Иначе выйдет «ударный месячник».
Что делать. Автор просит клиентов примерно раз в месяц обходить всех коллег и узнавать их замечания и предложения. Клиент с проблемой коммуникабельности говорит каждому: «В прошлом месяце я обещал вам стать более коммуникабельным. Вы дали мне советы, и я хотел бы знать, хорошо ли, по вашему мнению, я ими воспользовался». Вопрос заставляет коллег отвлечься от рутины, оценить перемены и помогать дальше.
Со временем коллеги признают, что человек становится лучше, — потому что подтверждают это сами. «Я становлюсь лучше» — мнение говорящего. «Становлюсь ли я лучше?» — «Да» — мнение собеседника.
Пример Эда Коха. Мэр Нью-Йорка в конце 1970-х — начале 1980-х объезжал все пять районов города и спрашивал первых встречных: «Ну, как я справляюсь?» Автор видит в этом не саморекламу, а стратегию:
Последующее отслеживание — самая длинная стадия перемен: от года до полутора. Оно измеряет прогресс, преодолевает скептицизм коллег и заставляет действовать, а не размышлять.
Автор понял это не сразу. Вице-президент компании из списка Fortune 100 спросил его перед тренингом: «Можно ли рассчитывать, что хоть один из тех, кто посетит курсы по развитию лидерских качеств, действительно изменится?» Голдсмит ответил: «Не знаю».
К тому времени он обучил тысячи людей и был одним из самых успешных практиков 360-градусной обратной связи. Но прекрасные отзывы говорили лишь, что занятия казались ценными, а письма участников — что те сами считают себя изменившимися. Проверять результат в компании он не возвращался.
Следующие два года он поднимал прежние данные и объезжал компании с вопросом «Кто действительно изменился к лучшему?».
Данные исследования:
Урок первый: на обучение откликается не каждый. В конце занятий почти 100% участников говорили, что применят усвоенное. Через год автор спросил их непосредственных подчинённых, стали ли боссы работать иначе. 70% ответили «да», 30% — что не изменилось ничего. Пропорция 70/30 повторилась в каждой из восьми компаний и не зависела от доли американцев, европейцев и азиатов среди менеджеров. Значит, дело в человеческой природе, а не в культуре. Причина у 30% прозаичная: после семинара их затянула рутина — письма, доклады, запросы начальства, звонки клиентам.
Урок второй: между пониманием и действием огромная дистанция. Методики подготовки руководителей исходят из ошибки: понял — значит, выполнит. Все понимают, что лишний вес вреден, но худеет далеко не каждый.
Эти данные показывали, что 70% начали действовать, но не говорили, стали ли они лучше. Тогда автор взял пять компаний из восьми и измерил само отслеживание — взаимодействие руководителя с коллегами, по которому видно, развивает ли он лидерские качества. Уровень оценивали по пятибалльной шкале: от «очень интенсивного» до «близкого к нулю».
Точных цифр по шкале в книге нет.
Урок третий: люди не становятся лучше без отслеживания. Вывод перекликается со словами Питера Друкера: «Лидер будущего — это человек, умеющий спрашивать». Руководители, которые регулярно спрашивают о себе, получают репутацию совершенствующихся. Те, кто не спрашивает, не обязательно плохи, но такой репутации у них нет.
Автор видит здесь «эффект Хоторна». Почти за 80 лет до книги профессор Гарварда Элтон Мэйо показал на фабрике Western Electric Hawthorne Works: производительность растёт, когда рабочие считают, что начальники внимательны к их работе. С отслеживанием так же:
Лидера, который просит помощи, но пользуется ею от случая к случаю, справедливо считают равнодушным к собственному улучшению.
Урок четвёртый: совершенствование — процесс, а не событие. Подготовку руководителей привыкли строить вокруг события: программы, мотивационной речи, выездного семинара. Но улучшение нельзя принять как таблетку. Никто не менялся после семинара — как не приходят в форму после лекции о пользе физкультуры. Перемены приходят, когда человек делает то, чему его научили, под постоянным контролем. Если помогают окружающие, успех почти гарантирован: кто сел на диету и знает, что близкий человек проверит вес в конце месяца, держится усерднее.
У Голдсмита есть личный консультант — давний друг Джим Мур, профессиональный коуч. Каждый вечер, где бы автор ни находился, Джим звонит и задаёт одни и те же вопросы, прежде всего о здоровье и физической форме.
Первый вопрос неизменен: «Ты счастлив?» Для автора это главное. Дальше двенадцать вопросов:
Вопросы выглядят мелкими, но касаются того, за чем автору трудно следить: он 200 дней в году проводит в дороге. Ответив, он задаёт Джиму его вопросы.
Результат: Голдсмит стал дисциплинированнее в писательской работе, сбросил вес, пьёт меньше кофе, меньше смотрит телевизор и набрал лучшую форму за много лет. Цифр он не приводит.
Главное — участие другого человека. Самому заполнять каждый вечер лист с теми же вопросами недостаточно: это как дневник, который начинают и бросают. Джима автор не хочет разочаровать, а Джим ободряет и поддерживает.
Возражение «никто не станет звонить каждый вечер бесплатно» автор отводит: люди ежедневно звонят престарелым родителям, а занятые матери, которые готовят благотворительные забеги, созваниваются каждый вечер. Дисциплина появляется там, где дело важно. Коучем может стать кто угодно: супруг, брат, сестра, сын, дочь, друг, коллега, родители.
Три критерия выбора:
Порядок действий:
Результаты приходят не сразу, как при любом упражнении.
К этому шагу человек нашёл вредную привычку, извинился, объявил о намерении измениться и регулярно спрашивает: «Как я справляюсь?» Он научился слушать — не оценивая, не прерывая, не споря — и отвечать «Благодарю вас». Отслеживание запущено: оно выясняет у окружающих, становится ли он лучше, и напоминает им, что он не перестал стараться.
Теперь очередь упреждающей связи.
Четыре действия:
Затем обратиться к следующему человеку. Одним советчиком ограничиваться нельзя, как и при обратной связи: картина выйдет неточной.
Такая беседа могла бы идти на работе каждый день, но случается редко. Вступив в откровенный разговор, человек считает, что вступил в спор, и стремится победить — в том числе ссылками на прошлое. Три ограничения — попросить два совета, выслушать, поблагодарить — эту проблему снимают.
Откуда взялась идея. Понятие родилось в начале 1990-х из дискуссии Голдсмита с Йоном Катценбахом. Их не устраивали корпоративные механизмы обратной связи: опросные листы заставляли людей заново переживать прошлое, а коллективные обсуждения перерастали в разбирательства, кто что кому сделал. Пользу обратной связи автор не отрицает: она, как история, объясняет настоящее, но мало говорит о будущем.
Упреждающая связь — обратная связь, развёрнутая в другую сторону. Обратная сообщает, как человек действовал в прошлом. Упреждающая даёт идеи, как действовать в будущем.
Она снимает два препятствия отрицательной обратной связи:
Кто решает, что менять. Методика книги стоит на одной предпосылке: что нужно сделать, чтобы измениться к лучшему, решает не консультант и не сам человек. Решают «они» — все, кто его знает, думает о нём и поддерживает. Консультант даст разумные, но общие рекомендации. Продуктивнее спросить людей вокруг: «Что мне сделать, чтобы я мог внимательнее слушать именно вас?» Они не эксперты по слушанию, но лучше всех знают, как этот человек слушает их. Пока он не найдёт тех, кто за него переживает и хочет помочь, он не начнёт меняться.
Почему упреждающая связь работает лучше обратной:
Процесс двусторонний: он располагает к просящему и тех, кто советует.
Итог автора: на работе возникает атмосфера взаимопомощи коллег вместо начальственной критики. Помогая другим, человек помогает себе.
По словам автора, упреждающая связь может сделать человека счастливее: вместо прошлого, которое не изменить, он занят будущим. Обращаться к прошлому она запрещает.
В организациях много сил уходит на смакование чужих ошибок и на переживание своих. Обсуждения ради командного духа перерастают в свары под лозунгом «Дайте мне сказать, в чём вы были неправы». Продуктивная установка другая: «Я хочу спросить, в чём мы можем стать лучше».
Буддийская притча. Два монаха шли вдоль реки в монастырь. На берегу плакала невеста: ей нужно было на другую сторону, к свадьбе, а она боялась испортить наряд. Устав запрещал прикасаться к женщинам. Один монах всё же перенёс её на плечах. Второй бранил его всю дорогу, а ночью разбудил и начал снова. «Какую женщину? — сонно спросил первый. — А, эту. Я всего лишь перенёс её на другой берег, а вот ты нёс её всю дорогу до монастыря».
Смысл: что в прошлом сделано не так, нужно оставить на берегу. Автор не призывает игнорировать прошлое: обратная связь помогает его разобрать и выбрать, что менять. Но переделать его нельзя — меняться помогают только мысли о будущем. Автогонщиков учат: «Смотрите на дорогу, а не на оградительный барьер». Того же требует упреждающая связь.
Лучший клиент Голдсмита по скорости перемен — Харлан, начальник отделения производственной компании: 40 тысяч подчинённых, отличные результаты. Генеральный директор хотел, чтобы он стал лидером для всей компании. Автор рассчитывал на полтора года. Через год коллеги сказали, что прежние проблемы исчезли, и Голдсмит закончил работу: он работает на результат, а не на время.
На вопрос, чему его научила работа, Харлан ответил: «Суть вашей работы — отбор клиентов. Вы просеиваете их до тех пор, пока успех не будет практически гарантирован. Я сам именно этим здесь и занимаюсь. Если у меня подходящие люди, всё в порядке. А если их нет, даже сам Господь Бог не поможет».
Голдсмит согласен: он берёт только тех, у кого высокие шансы на успех. Джек Уэлч говорил о том же в «Esquire»: побеждает тот, кто набрал лучших игроков.
Постоянные победители «сдают карты под себя» и не смущаются:
Успешные люди не столько преодолевают препятствия, сколько обходят рискованные и малопродуктивные дела. Лучшие секретари у лучших руководителей не случайно: их искали нарочно.
С поведением люди теряются: не видят, какая черта мешает, не знают, как её убрать, берутся не за то. Сдают карты себе во вред. Правила перемен помогают сдать их удачно.
Голдсмита позвали к главе крупной медицинской компании. Обратная связь идеальная: ни одного плохого слова. Клиент объяснил, что поглощён технологическими новшествами и ему стало трудно общаться с частью подчинённых. Голдсмит отказался: «У вас нет болезни, которую я могу вылечить. Вам нужен хороший технический советник». Так ипохондрик принимает потянутую мышцу за рак лёгких.
Граница между изъяном поведения и нехваткой навыка бывает размытой. Дэвид — главный финансовый директор крупного инвестиционного банка. Отличный работник, не заносчив, его любят все. В обратной связи одна претензия: не всегда дослушивает и не всегда ценит чужие достижения. Это не сходилось: у руководителей, которым доверяют, не бывает низких оценок за умение слушать.
Выяснилось: раз в три месяца Дэвид рассказывал аналитикам и обозревателям о результатах банка. В начале 2000-х за банком, как за многими, водились не совсем благовидные операции, но другим доставалась хорошая пресса, а его банк ругали чуть ли не каждый день. Сотрудники решили: Дэвид не доносит правду до публики — значит, нас не слышит.
На деле Дэвид слушал хорошо и знал показатели лучше всех. Он не умел подать банк прессе. Проблема техническая, а не поведенческая.
Выводы автора:
Голдсмит учит клиентов отличать ложную потребность от ложного выбора. Ошибка в любом из двух пускает перемены по неверному пути.
Различие нашли исследователи покупок. Человек хочет свитер, потому что думает: с ним станет счастливее. Не стал — потребность была ложной. Выбор — следующий шаг: кашемировый Armani за 1000 долларов или шерстяной Land's End за 49. Оба синие и тёплые; при тесном бюджете разумнее второй.
С переменами так же. Чего человек хочет от жизни — одно, каким путём идёт — другое. Желания клиентов Голдсмит не оценивает: это нейтральная позиция. О выборе пути судит открыто. Ошибётся клиент — провалятся оба.
Сначала выясняют, что человек делает правильно, — это не трогают. Потом сужают круг: не всякая проблема требует решения сейчас. Успешные люди берут лишние обязательства: нашли семь недостатков — хотят исправить все семь. Но они не любят быть неправыми даже сильнее, чем любят быть правыми, и при широком выборе страх ошибки не даёт принять никакого решения.
Поэтому Голдсмит ведёт клиента к одному, самому существенному недостатку. Решает простая статистика. Пример автора:
| Претензия коллег | Доля коллег |
|---|---|
| Невнимательно слушаете | 10% |
| Делитесь не всей информацией | 10% |
| Опаздываете на совещания | 20% |
| Слишком много говорите | 40% |
| Быстро впадаете в гнев | 80% |
Начинать надо с гнева. Остальное пока за скобками: больше половины коллег эти недостатки серьёзными не считают. Но клиенты часто хватаются за второстепенное — из протеста, из желания начать с лёгкого, из упрямства.
Аналогия из гольфа. 70% ударов делают в пределах 100 ярдов от флажка — это короткая игра. На 18 лунок длинная клюшка нужна 14 раз, короткие — не меньше 50. Но почти все отрабатывают дальний удар: это приятнее. Разумная пропорция — три часа короткой игры на час дальних ударов.
На работе ещё труднее, чем в игре: ставки выше, результат зависит не только от тебя. Поэтому Голдсмит аплодирует клиентам в начале пути, а не в конце. Кто решился и следует рекомендациям, тому успех обеспечен.
Мэтт — главный финансовый директор, как профессионал безупречен. Любую идею с расходами защищают у него в кабинете: почти наравне с главным управляющим он решает, жить ей или нет. От этого Мэтт преувеличил свою значимость. По опросу — тщеславный эгоист: бесцеремонные замечания, безапелляционные суждения, недоступность для подчинённых.
Голдсмит начал разговор о переменах. Мэтт перебил: ему нужно одно — сбросить фунтов двадцать и укрепить мышцы. Лишний вес его расстраивает, оттого он и раздражителен. Сбросит — остальное наладится. И это легче, чем менять поведение: вопрос дисциплины.
С целью автор не спорил. Он оспорил лёгкость: Мэтт поверил рекламе вроде «Всего восемь минут в день — и шесть кубиков пресса». Голдсмит ссылается на исследование о достижении целей (источник не назван). Люди не достигают цели, потому что неверно оценивают пять вещей:
Голдсмит приложил это к Мэтту. Время придётся отнимать у работы, усилий понадобится больше, чем обещает реклама, сбои при его загрузке почти неизбежны. Постройнев, он может стать не спокойнее, а ещё тщеславнее. И коллеги могут не восхититься: забота о внешности снова покажет им его зацикленность на себе. Этот довод подействовал.
Вывод шире фитнеса. До начала надо сопоставить усилия и возможный результат. «Легко и по-быстрому» редко приводит к «длительному и существенному». Настоящая цель требует времени, труда и упорства на годы, а награда может оказаться меньше ожидаемой. После этого Голдсмит вернул Мэтта к разговору о коллегах.
Голдсмиту под шестьдесят. В этом возрасте главная обратная связь — ежегодный медосмотр. Он не ходил на него семь лет и говорил себе: «Вот сяду на диету, приду в форму — тогда и пойду». Почти половина руководителей, с которыми он работал, вели себя так же.
Причин две. Хочется сдать осмотр на «отлично». И главная: человек прячется от правды, даже известной. Убеждает себя: не узнаю плохих новостей — значит, их нет.
В отношениях то же. В торговых компаниях Голдсмит спрашивает продавцов, узнают ли они мнение покупателей и помогает ли это стать лучше. Все отвечают «да». Затем спрашивает мужчин, узнают ли они у жены, в чём стать лучше как супруг. Молчание — хотя все согласны, что жена важнее покупателей. Причина одна: боятся ответа. Услышишь — придётся исправляться.
Так же избегают правды о своём поведении: никого не попрошу о критике — значит, её ни у кого и нет. Знать правду лучше, чем отвергать её.
Опасно подражать образцам из веры, что где-то есть идеал. Сравнение себя с лучшими (бенчмаркинг) полезно, но при неверном применении вредит: стремление к «совершенству» мешает становиться просто «лучше».
Образцы успешного поведения — составные: собраны из качеств разных людей. Идеального руководителя нет. Будь у нас список из 39 качеств образцового руководителя, обладать всеми не нужно — хватит нескольких. Важно, есть ли проблема и стоит ли ею заниматься. Нет — значит, всё в порядке.
Примеры автора:
Это не оправдание посредственности. Это позволяет выбрать одно направление, а в остальных согласиться на компромисс. Правило для поведения: выбрать самое важное и «атаковать», пока проблема не исчезнет. Невнимательно слушаете — цель «слушать внимательнее», а не «стать лучшим слушателем в мире».
Подражая образцам, люди действуют по принципу «готовьсь, пли, целься»: хотят быть лучшими во всём. Но для долгосрочной перемены в поведении у человека одно ружьё и одна пуля. Мишень — одна.
Отдельное наблюдение. Люди боятся: стану лучше в одном — стану хуже в другом. По данным автора (опрошено 20 тысяч человек), всё наоборот: улучшение в одной сфере поднимает остальные показатели. Кто начал слушать внимательнее, того считают более уважительным; за этим растут командный дух и рабочие показатели.
Бизнес измеряет продажи, прибыль, темпы роста. Эмоциональную сторону работы — нет: как часто мы грубим, как часто даём человеку договорить, как часто прикусываем язык вместо колкости. В отношениях это так же важно, как точные цифры в производстве.
Пример из жизни автора. Лет десять назад он спросил дочь, как ему стать лучшим отцом. Она ответила: поездки — не беда, плохо то, как он ведёт себя дома. Говорит по телефону, смотрит спорт, ей внимания не достаётся. Голдсмит ответил, как учит клиентов: «Спасибо тебе. Папа исправится».
Он стал считать дни, когда проводил с семьёй минимум четыре часа без телевизора и телефона. В первый год вышло 92 дня, во второй — 110, в третий — 131, в четвёртый — 135. Бизнес при этом шёл успешнее, чем раньше.
Через пять лет после разговора он предложил детям цель на год — 150 дней. Дети, уже подростки, ответили: «Нет, папа, ты и так перестарался» — и предложили сократить до 50. Голдсмит так увлёкся цифрами, что упустил главное: дети выросли. Нужное в девять лет подросткам не нужно.
Измерить можно всё: нужны решение и инструмент. Сколько дней в году человек дома — это пометки в календаре. Бегуны считают скорость и мили, любитель в зале планирует через три недели поднять на 20% больше. С важными целями так поступают редко.
Сама измеримая цель повышает шанс её достичь. Второй домашний показатель Голдсмита — каждый день 10 минут наедине с женой и с каждым из детей. Когда что-то мешает, он напоминает себе: обязательство взято, нужно всего 10 минут. Без числа он бы всё забросил.
Измерение поведения работает и на других людях, особенно если в деле деньги.
Друг Голдсмита заметил, что дети приносят из школы грубые слова, и завёл «штрафную копилку»: доллар за каждое слово. За первую неделю сам положил несколько долларов и понял: дети берут пример с него. Через месяц речь в семье стала другой.
Автор одобряет всё, что работает: премии, поощрения, штрафы. Но деньгами проблему решают редко: за двадцать лет работы клиент впервые включил финансовый стимул только в 2005 году. Это был руководитель промышленной компании, который не делился информацией. Он понял: судить об успехе будут люди вокруг. Главным судьёй выбрал личного референта — она видит его каждый день. И сделал свой результат важным для неё: «Если Маршаллу заплатят, вы получите премию в 2 тысячи долларов». Через год так и вышло.
Можно монетизировать наказание, можно привязать деньги к хорошему результату. Работает и то и другое.
Из десятков тысяч слушателей Голдсмита усвоенное применили 70%. Остальные 30% не сделали ничего — автор удивлён, что их не больше.
Через год после одного тренинга опросили сотни участников. Те, кто ничего не сделал, по уму и ценностям не отличались от тех, кто начал меняться. Причина — фантазия, знакомая и автору: «Сейчас я невероятно занят. Но через пару-тройку месяцев самое трудное останется позади. Тогда я передохну, побуду с семьёй и примусь за дело».
Время, когда человек не будет занят, не наступит: «завтра» будет таким же сумасшедшим, как «сегодня». Начинать надо сейчас. Автор советует спросить себя: «Что я хочу изменить сейчас?» — и сделать. Хватит одной простой вещи: например, перестать «наказывать вестников».
Дон Аймус ведёт на американском радио шоу «Аймус утром». Его образ — брюзга: гостя он может в прямом эфире обозвать идиотом. Это сходит ему с рук, потому что он постоянно напоминает правила: «Всё, что я говорю, — шутка. Серьёзен я только в одном случае — когда произношу: „Вы должны немедленно это прекратить“». Аймус объясняет, как с ним обращаться, — и у шоу один из самых высоких рейтингов в утреннем эфире.
По мнению автора, так стоит поступать каждому начальнику, причём лично. Например:
Пример без памятки. Руководитель с вулканическим темпераментом работает с 4 утра, хронически переутомлён и срывается всерьёз. Но остывает быстро и всегда говорит: «Ребята, я сержусь не на вас. Я просто сержусь. Теперь всё. Давайте забудем. Извините, что вам пришлось при этом присутствовать». Он признаёт срыв своей оплошностью и сглаживает последствия. Голдсмит добавил бы одно: попросить у сотрудников совет, как исправиться, — упреждающую связь.
Пример с памяткой. Директор по общественным связям не мог удержать личного помощника: отличные кандидаты уходили через шесть-семь месяцев. Голдсмит предложил представить, что хорошего и плохого сказали бы о нём ушедшие, и записать это как памятку следующему помощнику — «Как вести себя со мной». Что написал директор:
Памятку он в первый же день вручил новой помощнице Мишель. Через полтора года она всё ещё работала с ним и почти все проблемы решала сама: на Рождество клиенты прислали корзины фруктов и шампанское ей, а не директору.
Так бывает не всегда. Самооценка босса может расходиться с мнением людей.
Памятка — упражнение в самоанализе и способ наладить диалог. Условий три:
Не выполнено хоть одно — памятку лучше оставить для себя.
Начальник «заказывает музыку», но зависимость взаимная. Босс зависит от людей, а они от него — и не только по работе: им нужны его внимание, одобрение, симпатия. У харизматичного лидера сотрудники меряют свой статус временем личного общения с ним.
Пример. Главный редактор популярного женского журнала была доступна сотрудникам в любое время. Дома муж и двое маленьких детей, и она старалась приходить не позже половины седьмого. Через два года регулярно засиживалась до половины десятого, а то и до десяти: в конце дня люди шли один за другим с просьбой «уделить 10 минут», и отказать она не могла.
Она объявила: «Отныне моя дверь в 17:45 закрывается. После этого никаких личных бесед. Общаться со мной будут только мои дети». Домой она стала успевать, но сотрудники почувствовали себя брошенными.
Голдсмит подтвердил: решение верное, но людям по-прежнему нужно руководство. И предложил поговорить с каждым непосредственным подчинённым о двух вещах.
Вывод автора: запретить сотрудникам беспокоить — мало. Надо отучить их от привычки так, чтобы решение стало их идеей.
Многие руководители хотят, чтобы сотрудники были похожи на них: поведением, энтузиазмом, стилем мышления. Против клонов два довода:
Пример — Стив, генеральный директор крупной сервисной компании. Отзывы о нём хорошие, но в одном все сходились: он мешает свободному обмену мнениями. И одновременно постоянно меняет своё мнение. Обычно это не сочетается: кто не любит дискуссий, не колеблется. Сам Стив рассмеялся: «Я всегда обсуждаю с моими людьми всё до мелочей».
Разгадку дал заместитель: Стив — заядлый полемист с университета и мастер спорить с самим собой. Сотрудник приходит с идеей, Стив ищет в ней слабые места. Он думает, что ведёт открытую полемику, — подчинённому кажется, что его разносят. Или Стив хвалит предложение перед всеми, а через несколько дней, поспорив с собой, сообщает: «Возможно, не так уж оно и хорошо». Он считает это честностью, сотрудники — что их дурачат.
Нельзя убедить 200 человек идти на вершину, а на полпути сказать: «Минуту, может, это не самый удачный вариант». После одного-двух раз люди останутся ждать у подножия.
Голдсмит называет это ошибочной интерпретацией «золотого правила». Начальник рассуждает: мне нравится, когда со мной обращаются так, — значит, и с подчинёнными надо так же. Довод Голдсмита Стиву: «Вы — босс, а они — нет. Вы овладели искусством полемики ещё в университете, а им оно незнакомо. Их шансы одолеть вас равны нулю. Поэтому они предпочитают не играть». Любители спора — исключения, 99% команды — не полемисты. «У вас в подчинении — не вы сами».
Стив понял, что исходил из посылки «то, что хорошо для меня, хорошо и для других». Он стал гасить полемические порывы, извинился, пообещал вести себя иначе и просил советов. Высказываться просил по-прежнему, но дважды думал, прежде чем возразить. Через полтора года сотрудники признали перемену. Автор напоминает: надо измениться на 100%, чтобы окружающие признали 10%.
Второй пример. Владелец консалтинговой фирмы, юрист по образованию, хранил каждую бумагу и на совещаниях доставал старую докладную, чтобы доказать чью-то оплошность. Но доступ ко всем документам был только у него — в таком состязании побеждал он один.
«Золотое правило» в управлении применимо не всегда. Кто руководит людьми так, как хотел бы, чтобы руководили им, забывает: в подчинении у него — не он сам.
Руководитель компании удивлялся: сотрудники плохо понимают её миссию. Он же всё растолковал на совещаниях и разослал каждому ясный меморандум по электронной почте.
Голдсмит спросил по цепочке: кто письмо получил и прочитал, сколько из прочитавших поняли, сколько из понявших приняли к сведению, сколько запомнили, сколько начали жить миссией. На каждый вопрос руководитель ответил: «Не знаю».
Диагноз автора: дело не в меморандуме, а в «проставлении галочек». Руководитель счёл обязанность выполненной, раз идея сформулирована и записана. Поставил галочку — идём дальше.
За этим стоит, по Голдсмиту, самый частый источник неурядиц в компаниях — разрыв между пониманием и исполнением. Программы подготовки руководителей исходят из посылки: поймут — сделают. Это неверно. Вред лишнего веса понимают все, избавляются от него немногие.
Руководители верят в вертикаль: сказал — значит, сделано. Возможные причины, по автору: не допускают, что распоряжение не выполнят; лень следить; не хватает организованности; считают проверку ниже своего достоинства.
Лекарство — контроль за выполнением:
Не привлечёт внимания первый вопрос — привлечёт второй, третий и подавно.
Работу с поведением Голдсмит сводит к уравнению: прекратите раздражать людей — и они перестанут на вас раздражаться. Теперь ему приходится работать и с образом мышления руководителей: работники стали иначе видеть себя.
В 1998 году журнал «Fast Company» напечатал статью «Племя свободных агентов». Её мысль: «член организации» — анахронизм. Лучшие работники понимают, что их выбросят, когда они станут не нужны, и считают себя вправе уйти, когда компания перестанет устраивать их. Работник — не винтик, а маленькая самодостаточная структура. Сейчас, по словам автора, это эпидемия.
Руководители, которых это сбивает с толку, скованы предрассудками. Предрассудок здесь — негибкое, нетерпимое обращение с группой людей, которое не отвечает реальности или тому, как группа видит себя. Четыре самые частые формы.
«Я знаю, что им нужно». Самый значительный предрассудок: деньги — главный мотиватор, больше заплачу — получу больше отдачи и верности. Схема не действует. Лучшие работники достигают финансового комфорта, и тогда решает другое. Экономист Лестер Туроу в книге «Building Wealth» объясняет: «срок годности» знаний сокращается, ценность опыта по ходу карьеры падает. Свободные агенты уходят к новым задачам, которые наращивают знания. Если способный сотрудник ушёл на меньшие деньги и это удивило — предрассудок налицо.
Пример. У предпринимателя-мультимиллионера штатный технический писатель срывал сроки. Премия 500 долларов в месяц не подействовала, премия 3 тысячи — тоже. Сработала угроза вычитать 3 тысячи из зарплаты. Экономисты называют это «отвращением к потерям»: потеря пугает сильнее, чем радует равное приобретение. Писатель несколько месяцев выдерживал сроки, а через полгода ушёл: пряник не сработал, но и кнут ему не понравился.
Иллюзия шире денег. Обычно после 20 лет люди хотят учиться делу, после 30 — продвигаться, после 40 — руководить. Но желания меняются: в 24 года баланс работы и личной жизни не волнует, в 34 он принципиален. Спрашивать человека, чего он хочет, надо напрямую и на каждом шагу.
Пример — бейсболист Алекс Родригес. В 20 лет — лучший бэттер в «Сиэтл Маринерс». Через четыре года ушёл в «Техас Рэйнджерс» за 25 миллионов долларов в год, ещё через четыре, в 28 лет, — в «Нью-Йорк Янкиз» ради победы в чемпионате. Работник играет по своим правилам, использует организацию для своих потребностей, а потребности меняются. Само понятие свободного агента пришло из бейсбола — после судебного прецедента 1975 года.
«Я знаю не меньше их». Руководитель больше не знает любую работу лучше всех. Питер Друкер говорил: менеджер будущего должен уметь спрашивать, а не приказывать. Претензия знать не меньше подчинённых в их области снижает их работоспособность и бьёт по авторитету руководителя.
«Ненавижу этих эгоистов». Сотрудник жалуется, что работа не приносит удовольствия, — босс думает: «Я плачу за дело, а не за удовольствие». Сотрудник сообщает, что его зовут в другую компанию, и надеется на встречное предложение — босс думает: «Неблагодарный предатель». Крупные компании США десятилетиями ждали, что работник отречётся от своих интересов; вопрос «А что это даст мне?» считался бестактностью. Теперь забота работника о себе — норма, а не эгоизм.
Пример. Агент оформил для диктора NBC (вещательное отделение General Electric) долгосрочный контракт с большим повышением и опционами. На совещании сказал Джеку Уэлчу: «Боюсь, мы заставили вас немного раскошелиться». Уэлч ответил: «Вы заблуждаетесь. Это мы хотели дать ему денег. Мы сделаем всё, чтобы ему было хорошо». Гневаться на требовательных сотрудников — значит потерять их.
«Я всегда найду замену». Раньше богатство давал контроль над землёй, материалами и фабриками, и работник зависел от компании. Теперь ключ к богатству — знание: компании нуждаются в профессионалах больше, чем профессионалы в компаниях. Отношения с ценными людьми — скорее стратегический альянс, чем трудовой договор.
Голдсмит спросил 120 топ-менеджеров одной из ведущих высокотехнологичных компаний: «Может ли самый перспективный лидер, работающий у вас, уволиться и за неделю найти работу в другом месте с повышением оклада?» Все 120 ответили «да».
Пример: по книге, в 1995 году Шакил О’Нил ушёл из «Орландо Мэджик» в «Лос-Анджелес Лэйкерс». В «Орландо», считает автор, решили, что за меньшие деньги найдут похожего игрока. «Орландо» стала второсортной командой, «Лэйкерс» выиграли три чемпионата. В компаниях то же происходит тысячи раз в день: начальники не знают, ради чего сотрудники ходят на работу.
Чем это грозит руководителю. Он рискует потерять место, как бы высоко ни сидел. Вертикаль цела, но часть власти скрыто перешла к свободным агентам. Голдсмита обычно зовут, когда часть людей уже ушла — «проголосовала ногами». Кейси Стенгел говорил о бейсбольной команде: треть игроков относится к начальнику хорошо, треть — плохо, треть — безразлично; секрет — не дать недовольной трети привлечь безразличных. Один сотрудник сильного руководителя не свалит, группа — может.
Совет автора — регулярно проверять себя: я обращаюсь с сотрудниками по старым предрассудкам или принимаю позицию свободных агентов на их условиях? Кто не меняется вместе с людьми, управляет с закрытыми глазами.
Руководителю не стоит менять тех, кто меняться не хочет. Голдсмит пришёл к этому путём проб и ошибок: некоторые люди неисправимы. Случаев четыре.
Вывод автора: трудно помочь тому, кто считает, что у него нет проблем. Невозможно — тому, кто видит их источник в других. Переделывать таких — как превращать ярого демократа в ярого республиканца.
Автор предлагает упражнение. Представить: вам 95 лет, вы скоро умрёте, но можете вернуться назад и поговорить с собой нынешним. Решить, какой совет даст мудрое «старое я» — в личном плане и в профессиональном. Коротко записать и следовать написанному до конца года и в следующие годы.
Записанное и есть ваше «там». Определять его за читателя Голдсмит отказывается, но даёт подсказку. Его друг спрашивал умирающих, какой совет они дали бы самим себе. Три постоянные темы:
Подтверждение — исследование для компании Accenture. Опросили более 200 высокоперспективных лидеров из 120 компаний по всему миру: каждая выставляла двоих — самых ярких из молодых, которые в любой момент найдут место с большей оплатой. Вопрос: «Если вы останетесь в этой компании, то почему?» Три самых частых ответа:
Денег как главного мотива нет. Молодые лидеры сказали то же, что умирающие. Совет автора: смотреть на жизнь не вперёд, а назад — с высоты преклонных лет. Быть счастливым сейчас, радоваться друзьям и семье, осуществлять мечты. «Вы здесь. Но вы можете оказаться там!»
«Международный опросный лист по лидерским качествам» — часть того же исследования для Accenture. Как им пользоваться:
В листе 15 сфер и 72 утверждения. Суть утверждений по сферам:
| Сфера | Что оценивают |
|---|---|
| Мыслить глобально | Понимает влияние глобализации на бизнес, гибок, учитывает глобальные факторы в решениях, осваивает нужные навыки, объясняет это другим |
| Учитывать разнообразие | Принимает культурные, расовые, гендерные, возрастные различия, мотивирует людей разных культур, ценит разные взгляды, изучает другие культуры |
| Повышать техническую подготовленность | Приобретает специальные знания, находит людей с нужными знаниями, использует технологии для роста производительности |
| Налаживать сотрудничество | Видит в коллегах партнёров, а не конкурентов, сплачивает компанию, пресекает деструктивные высказывания о людях, строит связи с другими организациями |
| Делиться лидерскими полномочиями | Делится полномочиями с партнёрами, следует советам более опытных, добивается результатов вместе с другими, а не в обход них, держит всех на общем благе |
| Создавать общее видение | Намечает общую перспективу и доносит её, привлекает сотрудников к решениям, укрепляет преданность делу, разрабатывает стратегию, выделяет приоритеты |
| Заботиться о людях | Уважает сотрудников, спрашивает, что им нужно для работы, обеспечивает обучение и оценивает его результаты, следит, чтобы успехи поощрялись |
| Расширять полномочия | Строит доверие, даёт другим принимать решения и свободу действий, избегает мелочной опеки |
| Совершенствовать личное профессиональное мастерство | Знает свои сильные и слабые стороны, постоянно совершенствуется, привлекает людей с достоинствами, которых нет у него, адекватен в эмоциях, уверен в себе как в лидере |
| Поощрять конструктивный диалог | Спрашивает, что ему сделать, чтобы стать лучше, слушает с неподдельным вниманием, принимает замечания без обороны, старается понять чужую точку зрения, поощряет критику сложившегося порядка |
| Вести себя открыто и честно | Честен со всеми, следит за моральными стандартами, не допускает интриг, защищает то, во что верит, воплощает ценности организации |
| Способствовать переменам | Видит в переменах шанс, а не проблему, сам ставит вопрос о переменах, поощряет творческие решения и инициативу, превращает идеи в деловые достижения |
| Предвидеть благоприятные возможности | Следит за тенденциями, предвидит возможности, побуждает людей думать о будущем, предлагает, как действовать в новой обстановке |
| Обеспечивать удовлетворённость потребителей | Смотрит на дела глазами конечного потребителя, регулярно узнаёт его мнение, выполняет обещания, знает предложения конкурентов |
| Поддерживать конкурентное преимущество | Нацеливает людей на результат и ответственность за него, убирает лишние расходы, создаёт продукты и услуги, дающие преимущество, и долгосрочную ценность для акционеров |
В конце листа два открытых вопроса, на каждый просят два-три конкретных пункта:
Доказательства — случаи клиентов. Почти всё держится на историях из практики автора и на его собственных опросах. Единственное большое исследование в книге — тоже его, по восьми компаниям-клиентам. О контрольных группах автор не говорит.
Мир книги — кабинеты высших руководителей. Клиенты автора — главы корпораций, которым оплачивают год работы с консультантом и опрос пятнадцати коллег. Приёмы для самостоятельной работы в книге есть, но главный инструмент — опрос окружения — описан для тех, за кого его проводит консультант.
Двадцать привычек — список, а не система. Привычки пересекаются, и автор сам сводит многие из них к одной — стремлению побеждать. Это наблюдения практика, а не классификация, проверенная исследованием.
Много автора. Рассказы о знаменитых клиентах и собственных достижениях занимают заметную часть книги. В пересказе они сжаты.
Огрехи русского издания. Во вступлении к главе о правилах обещано семь правил, а дано восемь; в исследовании — три вывода, а перечислено четыре; встречаются ошибки в цифрах и датах. В пересказе такие места отмечены.
Это пересказ, а не замена книге. Здесь содержание без воды: концепции, механика, примеры и инструменты. Авторская интонация, полные исследования и живые истории остались в оригинале.
Купить книгу · Другие книги в библиотеке
Пересказ подготовил Алексей Шаповалов, 2026-10-09. Тренерская