Что дальше?

Оглавление

1. О книге
2. Главная идея
3. Вступление
4. Глава 1. Поиск ценности
5. Глава 2. Принципы Dreams To Be Done
6. Глава 3. Основная задача продукта и её окружение
7. Глава 4. Dreams To Be Done интервью
8. Глава 5. Пирамида востребованного продукта
9. Глава 6. Эволюционная цель компании
10. Глава 7. Рыночная стратегия
11. Глава 8. Маркетинговая стратегия
12. Глава 9. Продуктовая стратегия
13. Глава 10. Стратегия B2B-продаж
14. Глава 11. DTBD-трансформация в крупных компаниях
15. Бизнес — это про любовь
16. Что в книге слабо

О книге

Книга для собственника или руководителя, чей бизнес упёрся в потолок: конкуренты одинаковые, команда занята мелкими улучшениями, цену приходится снижать, а самого владельца бизнес больше не зажигает. Авторы — предприниматели и консультанты. Последние шесть лет они учат и консультируют крупные компании: банки, телеком, ИТ, торговые сети. Главный клиент, который глубже всех встроил их метод в работу, — Альфа-Банк. Они предлагают метод Dreams To Be Done (DTBD) — надстройку над Jobs To Be Done Клейтона Кристенсена. Первая половина книги учит находить задачи и мечты клиента и собирать из них большую идею бизнеса. Вторая — раскладывать эту идею на рыночную, маркетинговую и продуктовую стратегии, B2B-продажи и перестройку крупной компании. Внутри 44 кейса из российской практики.

Главная идея

В эру изобилия у клиента почти ничего не болит. Дефицит закрыт, прямые запросы закрыты, явные боли закрыты — поиск болей приводит только к просьбе «сделайте дешевле». Зато клиент постоянно развивается: решив одну задачу, он поднимается на следующую ступень, где у него появляется новая задача, а дальше маячит мечта. Задача бизнеса — делать мечту клиента реальностью.

Отсюда метод. Найти в интервью лестницу развития клиента. Занять ступень, которую ещё никто не занял, и назвать её своей в позиционировании. Собрать решение из уже существующих продуктов, своих и чужих, и закрыть задачу «под ключ». Поднявшись по пирамиде «процесс — клиент — рынок — общество», сформулировать эволюционную цель: задачу общества, за которую компания берёт ответственность. Из неё выводятся все остальные стратегии.

Вступление

Предисловие к книге написал Иван Пятков, директор розничного бизнеса Альфа-Банка. Банк внедрил методологию авторов: по словам Пяткова, это помогло ему выстоять в сложные времена и нарастить клиентскую базу. Главная трудность внедрения, предупреждает он, — не разобраться в методологии, а вовлечь команду в новый образ мышления. На это уходят основные силы.

В любом бизнесе наступает точка стагнации. Маркетплейсы забирают долю у сильной сети магазинов. Компания растёт, но все «низко висящие фрукты» бизнес-модели уже сорваны. Клиенты уходят, хотя у конкурентов дороже. Все ниши, кажется, заняли корпорации и федеральные сети. Деньги заработаны, бизнес устойчив — и непонятно, зачем всё это. Вопрос везде один: что дальше?

У любой успешной компании есть большая идея. У Apple — «Думай иначе», у Askona — «Спите, чтобы жить». Это не лозунги: большая идея определяет, какую нишу занимает бизнес, какие продукты и новые бизнесы он развивает. Сегодня, чтобы расти, её нужно обновлять раз в 2–3 года. Книга не доказывает важность большой идеи, а описывает процесс её поиска.

Ключевой тезис книги: задача бизнеса — делать мечту клиента реальностью. Отсюда алгоритм поиска большой идеи: найти мечту клиента и совместить со своей.

Для кого книга

• Предприниматели и бизнес-лидеры внутри компаний. Меньше ошибаться в инвестициях, мыслить системнее и амбициознее. Если бизнесу больше пяти лет и владелец от него устал, книга поможет найти новую нишу — скорее всего, она где-то рядом. Следующую ступеньку в бизнесе найти можно почти всегда.
• Топ-менеджеры крупного и среднего бизнеса. Книга объясняет, что такое человекоцентричность, как её внедрить и получить финансовый результат. И помогает упаковать видение руководителя в форму, понятную сотрудникам. Авторы десятки раз видели одну картину: руководитель на стратсессии вдохновенно рисует схемы захвата рынка, а через пару месяцев подчинённые делают не то. Нет общего языка — непонятно, какую ценность дать клиенту и какой рынок захватить. Обратная ситуация: команда с хорошей идеей не может продать её руководству. Отсюда выученная беспомощность среднего менеджмента: «Что сказали, то и делаем». Книга даёт общий язык, чтобы формулировать ценность продукта и бизнеса и строить на ней стратегии.
• Руководители проектов и владельцы продуктов. Советов про бэклог и пользовательский путь здесь нет — это слишком мелко. Книга учит чётко называть ценность продукта, видеть его долгосрочный план развития и собирать доказательную базу, чтобы защитить продукт перед руководством и пользователями.
• Венчурные фонды и корпоративные подразделения инноваций. Перестать играть в рулетку и принимать значительно менее рискованные решения.
• Стартапы. В книге много неудобных для них вопросов. Но она помогает сэкономить до 100% инвестиций и времени: заранее узнать, что у идеи нет актуальной клиентской задачи. И показывает, что в любой нише есть место для прорывного продукта.
• Те, кто только думает стать предпринимателем. Книга объясняет, по каким правилам у продуктов и услуг формируется ценность.

Откуда методология

Ключевая методология книги — Dreams To Be Done (DTBD). Она выросла из Jobs To Be Done (JTBD), которую создал американский учёный Клейтон Кристенсен. Дроган у него учился.

Авторы активно применяли JTBD с 2018 года. Но к 2021 году в высококонкурентных отраслях, например в банках, она перестала давать применимый ответ на вопрос, что делать дальше в продуктах и бизнесе. Вывод авторов: поведение клиентов сильно эволюционировало, и существующие методологии нужно обновлять.

В книге больше 40 кейсов из разных сфер. Авторы предлагают разбирать их самостоятельно, как тренажёр: предлагать свои решения и следить, как по ходу чтения меняется взгляд на стратегию продукта.

Карта книги

1. Как изменилась философия потребления и как менялось для клиента само понятие ценности.
2. Новые принципы создания востребованных продуктов в связке с развитием общества — методология DTBD.
3. Ключевые термины: как разложить запрос клиента на шесть типов инсайтов и где их применять.
4. DTBD-интервью: как задавать вопросы о прошлом, чтобы увидеть будущее. Сложный навык, но обязательный для руководителя, который ищет большую идею в реальных поведенческих трендах, а не в фантазиях своих или сотрудников.
5. Как собрать из инсайтов образ продукта и заранее понять, будет ли он востребован.
6. Как найти и сформулировать большую идею бизнеса — эволюционную цель.

7–9. Как разложить большую идею на рыночную, маркетинговую и продуктовую стратегию.

10. Как применять DTBD в B2B.
11. Как формируется и трансформируется продуктовая культура в крупных компаниях и какие препятствия возникают.

Позиция авторов: миру нужны бизнес-лидеры, которые строят стратегию на актуальных задачах общества и человекоцентричном подходе.

Глава 1. Поиск ценности

За что клиент платит вам сейчас? За что будет платить через год? Если ответа нет, вы участник лотереи, а не бизнес-лидер со стратегией.

Многие методологии поиска ценности только съедают время и деньги и дают мелкие улучшения и нерабочие идеи. Причина в том, что рынок эволюционирует и отношение клиента к продукту меняется. Кто держится за привычные инструменты, не успевает за переменами.

Кейс № 1. Wi-Fi в ресторанах

Команда крупного телеком-оператора делала и продавала ресторанам установки для Wi-Fi. Сначала продукт разлетался: закон обязал посетителей авторизоваться по номеру телефона при подключении к общественному Wi-Fi. Потом конкуренты стали делать то же самое, предложения стали одинаковыми — рынок превратился в «кровавый океан». Вдобавок посетители потеряли интерес к общественному интернету: у них появился свой в телефоне.

Павел, бизнес-лидер команды, понял, что проект в тупике. Продажи падали, звонки всё чаще шли мимо, владельцы ресторанов требовали всё более дешёвых тарифов за всё большую пропускную способность.

Павел собрал стратсессию и пригласил авторов тренерами. Команда надеялась спастись акциями и скидками и хотела придумывать, что подарить клиенту.

Про скидки. Авторы постоянно слышат: «Иначе не продаётся», «Все конкуренты так делают», «Клиент требует скидку», «Самую большую прибыль мы делали на акциях». В неумелых руках скидки не добавляют продукту ценности, а убивают бизнес. В лучшем случае дают временный рост продаж. Потом гибнет маржинальность, за ней — качество услуг. В долгую проигрывают все.

Корректный способ использовать скидку один — относиться к ней как к отдельному продукту. Банковский кешбэк — тоже скидка, но он усиливает бизнес, потому что за ним стоит продуктовый подход. Как это устроено, авторы разбирают дальше на кейсах Альфа-Банка.

Совет авторов: запретить в команде слова «бесплатно» и «скидка», хотя бы на время чтения книги. Будет непривычно, но команда начнёт видеть, что делает продукт ценным на самом деле. Пример: директор клиники по пересадке волос волевым решением запретил скидки. За месяц команда придумала такое решение, что ещё через три месяца компания открыла вторую клинику. Подробно кейс — в главе 4.

Павел к этому моменту уже устал от скидочных инициатив и искал, как поднять ценность продукта, а не уступать в цене. Чтобы понять, что делает продукт ценным, авторы прослеживают, как менялось само понятие ценности.

И была эра дефицита

В 90-е товаров в России было гораздо меньше, чем людей, которым они нужны. Бизнес строился на поиске дефицита: нашёл, привёз, продал. Например, пустовала ниша компьютеров. Задача предпринимателя — закупить технику в США и привезти в Россию. Не подбирать под запрос, не выяснять, чего хотят клиенты. Всем нужны были компьютеры, хоть какие-нибудь. Создавать востребованный продукт не требовалось: ценность определял дефицит. Так было в 90-е и начале 2000-х.

Ценность = дефицитный товар.

Постепенно предложение догнало спрос, и такое понимание ценности устарело. Через 30 лет на маркетплейсах появились «новые челноки» — они так же ищут пустую нишу и перепродают чужие товары. Но в 90-е такой бизнес жил 5–10 лет, а на маркетплейсе товар перестаёт быть дефицитным за несколько месяцев, иногда дней.

Телеком из кейса № 1 тоже когда-то закрывал дефицит. Заведениям нужен был хоть какой-то интернет для посетителей. Менеджер открывал справочник ресторанов, обзванивал их по стандартному скрипту — и уже это давало хорошую конверсию в сделку. Потом дефицит ушёл, в том числе потому, что телеком сам подключил много заведений. Горячие клиенты кончились. Началась борьба за рестораны, у которых Wi-Fi уже есть, — выгодными условиями. Команда сама загнала себя в «кровавый океан» одинаковых продуктов и демпинга.

Клиентоориентированность. Товары перестали быть дефицитными. Многие купили «какой-то» компьютер, многие рестораны подключили «какой-то» Wi-Fi. Теперь люди хотели выбирать лучшее из доступного. Чтобы обогнать конкурентов, нужно улучшать характеристики продукта. А что лучше для клиента, можно спросить у него самого.

Ценность = ответ на прямой запрос клиента.

Пример — сеть продуктовых магазинов. Сначала задача была просто поставлять еду в условиях дефицита. Когда полки заполнились, магазины начали собирать обратную связь и проводить Voice of the Customer (VoC, «голос потребителя») — исследование ожиданий клиентов по их отзывам об опыте с сервисом, продуктом или брендом. Покупатели жаловались на ошибочные ценники и грязные полки. За несколько лет очевидные огрехи исправили процессами и автоматизацией.

У клиентоориентированности оказалась обратная сторона. Топ-менеджеры переложили ответственность за развитие бизнеса и продуктов на клиентов. Сотрудники ссылались на «клиент всегда прав» и раздували вредные для бизнеса инициативы с сомнительной пользой для покупателя.

Любимый пример авторов. Бизнес просит разработчика автоматизировать процесс, связанный с таблицей Excel. Разработчик делает. Через время заказчик возвращается: «Всё работает, но добавьте экспорт обратно в Excel — там удобнее».

Клиент сам толком не понимает, какой результат ему нужен. Вместо этого он придумывает способ достичь результата — по наитию и часто неоптимальный — и ищет решение, похожее на свою фантазию. Бизнес, который следует за такими фантазиями, только растит расходы и усложняет продукт.

Портреты клиентов. Поток клиентских «хотелок» рос, и стало видно, что за одним продуктом приходят разные люди. Их начали делить. Портреты, или аватары, стали первичной сегментацией по полу, возрасту, стилю потребления и т. п. Для каждого сегмента компании проводили отдельное исследование.

Ценность = удовлетворение запроса группы клиентов.

Подход быстро превратился в культ: клиентов описывали с ног до головы просто потому, что так принято. Павел тоже попробовал. Он провёл внутренний воркшоп, команда увлечённо рисовала аватары. Через неделю у каждого сотрудника была своя версия аватара: каждый приписывал собирательному образу то, что сам хотел добавить в продукт.

Сам Павел готовился говорить с серьёзными людьми в строгих костюмах на языке цифр. На первой же презентации его встретил владелец сети ресторанов — бородатый, в татуировках и жёлтых штанах. Он молча выслушал про параметры лучшего Wi-Fi-оборудования, думая, кажется, о концепциях новых заведений и сообществ. Павел быстро свернул презентацию, оставил буклеты и ушёл, не понимая, как такому человеку вообще что-то продать.

После нескольких неудач Павел решил сосредоточиться на самом продукте и пригласил авторов. От стратсессии он ждал прорывных денежных идей, которые можно сразу приоритизировать и делать. Начал так: «Нам нужно нечто большее, чем „просто Wi-Fi“». Команда накидала идей:

• заказ еды через Wi-Fi;
• планшеты для ресторанов;
• QR-коды, чтобы посетители заказывали с телефона;
• терминалы оплаты и кассы — раз Wi-Fi нужен для ИТ-инфраструктуры;
• видеоаналитика, аналитика посетителей, контроль качества обслуживания;
• сервис чаевых по QR-коду.

Список напоминал меню мишленовского ресторана: аппетитно, но очень дорого. Кто-то спросил: «Почему мы придумываем сами, а не спрашиваем клиента?» Аналитик ответил: «Спрашивали. Кастдевили, искали боли — но у клиентов ничего не болит, кроме „сделайте ещё дешевле“».

CustDev. Customer Development («развитие клиента») предлагает сначала провести с клиентом проблемное интервью — выяснить его реальный прошлый опыт с проблемами. Правильная трактовка ответов выводит на истинные боли. Потом идею или прототип продукта тестируют на потенциальных потребителях. Нашёл актуальную боль — нашёл свой сегмент и место на рынке.

Ценность = устранение боли клиента, часто неосознанной.

В русскоязычной среде «покастдевить» стало значить просто «поговорить с клиентом». Но за словом стоит методология: книги Эрика Риса, Стива Бланка, Роберта Фитцпатрика. Авторы считают их идеи уже неактуальными, но в 2013–2014 годах это было открытие.

В этот момент клиентоориентированность сменилась клиентоцентричностью. Бизнес стал ещё внимательнее считать деньги от отношений с покупателем. Принцип клиентоцентричности: глубже понимать боли клиента и предлагать новые продукты, каждый из которых увеличивает LTV (Lifetime Value — прибыль компании от одного клиента за всё время работы с ним).

Дроган начал проводить проблемные интервью в 2013 году. Два года всё работало: он инвестировал в стартапы, создавал частные и государственные бизнес-инкубаторы. Потом поехал покорять Америку и первым делом провёл очень много проблемных интервью. Все восхищались — «Amazing!» — но никто ничего не покупал. Оказалось, у американских покупателей уже тогда как будто ничего не болело.

И настала эра изобилия

Авторы помогали команде музыкального приложения и изучали, что мешает пользователям составлять плейлисты. Проблемные интервью показали: составлять легко, разве что песен иногда слишком много или мало — но это не воспринимали как трудность. Поиск болей зашёл в тупик. Потом появились стриминговые сервисы, и стало ясно: люди не жаловались на плейлисты, потому что вообще не хотели их составлять. Они хотели слушать хорошую музыку и максимум ставить лайк или дизлайк треку. Хотя несколькими годами раньше те же люди сами собирали файлы из разных источников и раскладывали по папкам, а Дроган ещё записывал песни с радио на кассеты.

Предприниматели вывели рынок из дефицита. Потом закрыли очевидные прямые запросы отдельных клиентов и целых групп. Потом взялись за неосознанные запросы — боли. И поработали так хорошо, что необслуженных болей почти не осталось.

Около 2015 года Дроган покупал машину. Менеджер рассказал про автоматическую парковку. Дроган с пристрастием спросил, какую боль она закрывает у водителя со стажем больше 10 лет. Менеджер спокойно предложил: «А вы попробуйте». Затем — функция «следовать за впереди идущей машиной»: ехать вперёд любой водитель может сам. Дроган попробовал и её — и ему понравилось. Явных проблем с парковкой и вождением у него не было, но он оценил, как удобно, когда работу делают за тебя.

Стартапы первой волны закрыли все боли клиента, поменяв парадигму потребления.

Наши родители вместе с машиной покупали гараж с ямой, чтобы её чинить. Сегодня машину можно открыть с телефона, не подходя к ней, и не думать о страховке, ремонте и замене шин.

Примерно в 2018–2019 годах рынок вошёл в эру изобилия: товара стало больше, чем потребителей. Например, денег на кредиты у банков больше, чем желающих их взять. Почти любой запрос удовлетворяется моментально. Не нужно ехать в аэропорт за билетами, не нужно идти в магазин — всё привезут максимум за 20 минут.

Поэтому сторонники CustDev больше не находят в разговорах с клиентами значимых проблем. Не находят и хотя бы частично свободного сегмента — все перенасыщены предложениями. Вопрос «что дальше?» теперь звучит так: что нужно клиентам, у которых ничего не болит?

Кейс № 2. Uber сделал по-другому

До Uber больше сотни стартапов в Сан-Франциско пытались перевернуть рынок такси. По заветам CustDev они разбирали поездку на мелкие действия: позвонить диспетчеру, объяснить, откуда и куда ехать, отсчитать деньги, забрать сдачу. Самой острой болью оказалось «неудобно рассчитываться: у таксиста никогда нет сдачи». Стартапы прорабатывали эту боль и становились экспертами по оплате такси — так появились, например, приложения для оплаты по QR-коду. Но они только глубже погружались в детали процесса и отрезали себе возможность расширяться. Никто не взлетел.

Создатели Uber поняли: фокус на одной проблеме превратился из главного преимущества CustDev в его главное ограничение. Вместо того чтобы нырять в локальные проблемы, Uber поднялся выше и посмотрел на услугу целиком: как закрыть все мелкие боли одним решением? Человек, у которого ничего не болит, не хочет думать отдельно о поиске, вызове и оплате машины. Он решает одну большую задачу, а что происходит внутри — должны предусмотреть за него. Так Uber вырвался вперёд: приложение для поиска, вызова и оплаты такси теперь есть в каждом смартфоне.

Авторы показывают разницу двумя схемами: CustDev дробит процесс поездки и фокусируется на мелких проблемах внутри него, JTBD смотрит на задачу целиком.

• Рисунок № 1, «CustDev фокусируется на мелких проблемах»: путь клиента — линия из точки A в точку B, на ней молнии-проблемы. Стрелка CustDev уходит вниз, в яму под линией — внутрь одной проблемы.
• Рисунок № 2, «JTBD смотрит на задачу целиком»: та же линия, крупные проблемы обведены кругами. Над линией — пунктирная дуга сразу от A к B, стрелка JTBD смотрит вверх. Стрелка CustDev по-прежнему смотрит вниз.

Это следующий уровень понимания ценности. Чтобы создать востребованный продукт, мало закрыть одну боль. Нужно довести клиента до результата, закрыв все его промежуточные задачи. Кто даст единое решение и избавит от всех проблем разом, заберёт клиентов у конкурентов, которые копаются в отдельных болях.

Ценность = решение задачи клиента.

CustDev принципиально не позволял посмотреть на проблему сверху. Ему на смену пришла Jobs To Be Done (JTBD, «работа, которая должна быть выполнена»). Методология появилась ещё в прошлом веке, но стала актуальной недавно: она лучше других справилась с новой парадигмой спроса. С 2018 года её массово применяют в B2C, примерно с 2020-го — в B2B.

Тогда же клиентоцентричность сменилась человекоцентричностью. Разница небольшая: появился запрос, в основном у корпораций, на ещё более глубокие инсайты о клиенте и на то, чтобы видеть в нём прежде всего человека.

Что дала JTBD:

• сместить фокус с частных болей на более общие задачи;
• выходить из конкуренции за счёт более сложных решений;
• проверять спрос ещё до создания продукта — раньше, чем минимально жизнеспособная версия, на которой проверяет спрос CustDev.

Подробно о задачах клиента — в следующих главах. Главное здесь — понять, чем задача отличается от боли, и перестать тратить большие деньги на мелкие улучшения.

За любой болью стоит задача, и она больше боли. Проще всего увидеть её вопросами: «Зачем?», «В рамках какой задачи?», «Ради какого результата?».

Кейс № 3. Мессенджер для автодилера

Известный автодилер заказал у компании-разработчика систему внутренней коммуникации. В техзадании — наброски интерфейса: типичный мессенджер, только с логотипом заказчика. Менеджер исполнителя оценил работу в 30 млн рублей и отправил коммерческое предложение. Можно было остаться на уровне прямого запроса и просто сделать, что просят. Но аккаунт-менеджер спросил:

— А зачем вам корпоративный мессенджер?

Оказалось, компания устала от бесконечной почты, личных переписок в WhatsApp и Telegram, звонков с мобильных и стационарных телефонов. Невозможно управлять этим и отследить, кто, что и кому написал.

Остановись аккаунт здесь — он остался бы на уровне боли: есть процесс (деловая коммуникация) и мелкое неудобство (слишком много каналов). Вышло бы что-то вроде «оплаты такси по QR-коду», только за 30 млн. Аккаунт продолжил:

— А зачем вам отслеживать коммуникацию и управлять ею? В рамках какой задачи?

— Дилеры всё время ругаются, надо разбираться, кто прав. Расследования отнимают много времени и сил. В едином мессенджере легко найти виноватого.

— А из-за чего чаще всего споры?

— Из-за машин. Красный седан в нужной комплектации стоит в одном дилерстве, а покупатель на него — в другом. Начинается согласование передачи. Бывает, что на одну машину претендуют несколько продавцов.

— То есть на самом деле вы хотите прозрачно распределять автомобили по дилерам.

— Получается, да.

Вопрос «зачем?» помог подняться над мелкими болями и «хотелками» и увидеть за деревьями лес. Стало ясно, что мессенджером никто не стал бы пользоваться: он не решает реальную задачу клиента.

Менеджер предложил простое одностраничное решение — внутренний аукцион всех непроданных автомобилей раз в два дня. Хочешь машину — внеси предоплату в течение двух дней, иначе она снова уходит на аукцион. Решение оказалось в 10 раз дешевле исходного заказа — около 3 млн рублей вместо 30. В моменте разработчик потерял крупную сумму. Зато заказчик сэкономил и ещё долго возвращался — уже не с готовым техзаданием, а с ощущением проблемы. Менеджер каждый раз распутывал её до конкретной задачи.

Клиент платит вам не за продукт, а за решение своей задачи.

Продукт сам по себе клиенту не нужен. Если бы можно было обойтись без него, клиент так бы и сделал. Он хочет перейти из состояния «А» в состояние «Б» и смотрит, какое из существующих решений даст этот результат.

Кейс № 1. Wi-Fi в ресторанах (продолжение)

На стратсессии команда Павла предлагала всё новые функции: меню с QR-кодами, кассы, аналитику посетителей, сервис чаевых. Что-то даже попробовали внедрить, но управляющие ресторанов встретили изменения холодно, продажи не росли. Как стартапы на рынке такси, команда закопалась в функционал своего продукта и рисковала увязнуть в мелких улучшениях.

В такой ситуации нужно вылезти из «колодца продукта» и спросить: зачем продукт вообще покупают? Какую итоговую задачу им решают? Ответ покажет, какое решение будет для клиента самым ценным.

Авторы предложили команде простое упражнение: понять, в рамках какой большой задачи рестораны покупают Wi-Fi. Для этого нужно переключиться с вопроса «как?» (как улучшить продукт, как клиент его использует, как решает задачу) на вопрос «зачем?».

Сначала ответьте, какую задачу нужно решить клиенту, и только потом думайте, как её решить.

«Как?» уводит от общего к частному. Нужно наоборот: оттолкнуться от продукта и несколько раз спросить «зачем?».

• Зачем рестораны подключают Wi-Fi? Чтобы соответствовать закону «О связи». Это мало помогает: клиент подключил Wi-Fi, поставил галочку и потерял интерес — предложить ему больше нечего.
• Зачем ещё? Чтобы связать офисную технику ресторана и автоматизировать рабочий процесс.
• Зачем автоматизировать процесс? Чтобы сотрудникам было комфортнее работать и чтобы настроить коммуникацию с клиентом.
• Зачем коммуникация с клиентом? Чтобы привлекать гостей, удерживать их в ресторане дольше и превращать в постоянных.
• Зачем вся эта работа с посетителями? Чтобы увеличить их поток и заработать больше.
• И так далее.

Рисунок № 3, «Двигаемся от „как?“ к „зачем?“ на примере кейса про Wi-Fi в ресторанах»: снизу вверх идёт диагональная стрелка «Зачем?», вдоль неё — ступени задач:

1. «Соответствовать требованиям закона „О связи“», «Обеспечить коммуникацию офисной техники ресторана».
2. «Автоматизировать рабочий процесс».
3. «Сделать комфортнее работу сотрудников», «Настроить коммуникацию с клиентом».
4. «Увеличить время пребывания гостей в ресторане», «Превращать гостей в постоянных посетителей», «Привлечь новую аудиторию».
5. «Увеличить поток посетителей».
6. «Повысить доход ресторана».
7. «…» — цепочка продолжается.

Эта разминка не даёт застрять в продукте: каждое «зачем?» подсказывает, чего большего хочет клиент. В цепочке проступают контуры возможных задач. С ней команда пошла на интервью к клиентам — выяснять, какие пункты им действительно интересны. Как проводить такие интервью, авторы разбирают в главе 4. Результаты исследования телекома:

1. Соответствовать закону «О связи». Подтвердилось, но задача слишком мелкая, и продукт телекома её уже полностью закрывал. Говорили о ней в основном местечковые рестораны. Положение у них более-менее стабильное, а собственники сосредоточены только на снижении операционных и непредвиденных издержек. Их волновали тарифы и скидки, большей задачей их не заинтересовать. Потенциал развития продукта здесь минимальный.
2. Автоматизировать рабочий процесс и развернуть ИТ-инфраструктуру (касса, бухгалтерия и т. д.). Интереснее: интернет — обязательная часть задачи, экспертиза телекома пригодится, и клиенты готовы платить. Но основные деньги ресторанов здесь уходят на дорогое кассовое оборудование. Телеком с ним никогда не работал и продавать его не умел. Конкурировать с существующими поставщиками ему не хватило бы экспертизы.
3. Создать канал коммуникации с гостями, чтобы растить их лояльность. Об этом говорили в первую очередь рестораны, которые уже стали сетями. Управляющие собирали свою базу посетителей и выстраивали систему лояльности, чтобы общаться с гостями и возвращать их. Для этого нанимали маркетологов, подключали SMS- и email-рассылки, системы лояльности при кассе (скидка в чеке, если назовёшь номер телефона), авторизацию по телефону при подключении к Wi-Fi. То есть собирали решение из множества отдельных продуктов.

Третья задача показалась команде перспективной. С минимальными затратами можно добавить к «просто интернету и Wi-Fi» несколько функций и продавать полноценную систему лояльности. По сути — собрать мелкие решения оператора в одно большое и упростить жизнь управляющим. Сразу стало ясно, какие идеи из «мишленовского» списка делать первыми: связать базу телефонов с SMS-рассылкой (тогда это были два разных сервиса). А тарифы отвязали от скорости интернета и привязали к активной базе посетителей ресторана.

Команда перестала продавать «Wi-Fi для ресторанов» и назвала продукт «Управление лояльностью под ключ». Новое позиционирование проверили ещё до рабочего прототипа — на уже собранной базе контактов. На демонстрацию согласилось в четыре раза больше владельцев ресторанов, чем раньше (абсолютных чисел авторы не приводят). Продукт, которого ещё не существовало, начал продаваться в первый же месяц.

Затем команда доделала функционал под новую задачу:

1. Очень простая программа лояльности: гость попадает в систему, если регистрируется в Wi-Fi-сети и называет номер телефона на кассе.
2. Шаблоны сообщений гостям: оповещения о событиях, поздравления с днём рождения и т. д.
3. Автоматическая отправка этих сообщений.

Через полгода продукт выглядел совсем иначе. Любой ресторан мог за один день запустить свою систему лояльности, выбрав готовый вариант — премиум-карты, условный «шестой кофе в подарок» и т. д. — или настроив собственный. Средний чек решения вырос в пять раз (с какой суммы, авторы не уточнили). Интернет и Wi-Fi остались внутри, но про скорость и надёжность связи и тарифы по пропускной способности больше никто не вспоминал. И скидок никто не просил: похожего готового решения на рынке тогда не было.

Но что будет, когда и этот продукт освоят? Очередной «кровавый океан»? Можно ли заранее предсказать, чего клиент захочет дальше?

Что дальше?

Понятие ценности менялось каждые несколько лет: предприниматели осваивали очередной уровень, и он исчерпывался.

Период	Ценность =	Подход	Чем закончилось
90-е	дефицитный товар	найти, привезти, продать	дефицита не осталось
Начало 2000-х	ответ на прямой запрос клиента	клиентоориентированность, VoC	желаний и возможностей стало слишком много, люди сами не знают, чего хотят
Начало 2010-х	удовлетворение запроса группы клиентов	портреты и аватары	быстро разочаровались
2013–2014	устранение боли клиента, часто неосознанной	CustDev по книгам Риса и Бланка, клиентоцентричность	сработало так хорошо, что явные боли закрыты
2018–2020	решение задачи клиента	Jobs To Be Done, человекоцентричность	работа с болями больше не окупается; здесь сейчас большинство предпринимателей, хотя для кого-то это до сих пор откровение

Примерно в 2020 году авторы поняли, что в JTBD не хватает долгосрочной перспективы — того, что позволит строить стратегию на много лет вперёд. Если текущая задача клиента освещает в ночи одну остановку, авторы хотели осветить всю улицу: понять, как клиенты попадают на остановку и куда уезжают.

Так появилась методология Dreams To Be Done. Она опирается на опыт JTBD, но показывает картину полнее.

DTBD не ограничивается текущими задачами клиента, а смотрит на всю его жизнь: через какие этапы развития он проходит и как на каждом меняются его задачи.

Если понять, как человек меняется на протяжении жизни, можно согласовать развитие продуктовой линейки с эволюцией клиента на много лет вперёд. Подробнее об эволюции клиента — в главе 2.

Кейс № 1: как команда Павла увидела развитие клиента. В потреблении коммуникационных и ИТ-услуг владельцы ресторанов поднимаются по ступеням задач:

1. Соответствовать закону. Простая боль и простая идея бизнеса: каждый ресторан соответствует закону. Пока эта боль не закрыта, задач выше у клиента не появляется.
2. Настроить автоматизацию, синхронизировать внутренние процессы. Большая идея бизнеса здесь — «автоматизировать процессы всех ресторанов, чтобы повысить качество обслуживания». Для команды Павла она оказалась невыполнимой: не хватало экспертизы, а рынок автоматизации был уже занят.
3. Управлять лояльностью посетителей ресторана. Здесь Павел закрепился и обошёл конкурентов.

Рисунок № 4, «Задачи владельцев ресторанов» — лестница снизу вверх: «Соответствовать закону РФ» → «Настроить и автоматизировать IT-инфраструктуру» → «Управлять лояльностью посетителей» → «?». На верхней ступени — знак вопроса: следующую задачу ещё предстоит найти.

Что будет, когда освоят и эту ступень? Нужно подняться выше: зачем ресторану система лояльности? После первых успехов команда продолжила исследование. Ещё через несколько «зачем?» она обнаружила: рестораны, которые работают с лояльностью, мечтают стать для гостей «третьим местом» — самым популярным после дома и работы местом, где хочется проводить время. От такой мысли загорелись бы глаза даже у владельца в жёлтых штанах. Ценность системы лояльности переосмыслили: она не просто удерживает посетителя, а влюбляет его в ресторан.

Команда поставила новую цель: «Мы хотим, чтобы у каждого человека в России был свой любимый ресторан». Это и есть следующая большая идея бизнеса. Раньше телеком объединял сервисы привлечения и удержания клиентов внутри продукта. Теперь он объединяет людей внутри заведения. Шаг всего один, но идея бизнеса и набор услуг изменились, а возможностей стало гораздо больше — потому что компания взяла ответственность за более крупную задачу.

Большая идея — не абстрактная миссия. Она прямо определяет продукт. В задаче «управлять лояльностью посетителей» телеком предлагает форматы коммуникации с гостями и технологии для них. Если же он обещает влюбить посетителей в ресторан, то может ещё помочь разработать бренд ресторана или откалибровать его концепцию. И это лишь один пример.

Команда Павла по-прежнему ставит и настраивает телеком-оборудование. Но говорит не «У нас самый надёжный, быстрый и дешёвый Wi-Fi» и не «Мы помогаем соответствовать закону „О связи“», а «Мы быстрее всех влюбляем клиентов в ваш ресторан». Так больше никто не делает — в этой задаче у них нет конкурентов.

Команда стала иначе смотреть на свой бизнес. Она больше не живёт на продуктовом уровне — «там подкрутили, здесь подкрутили» — и не спрашивает: «За счёт чего мы вырастем?» Она спрашивает: «Как ещё мы можем влюблять людей в ресторан?» Дальше в книге авторы показывают, как такой подход слой за слоем раскладывается на практические инструменты: поиск места на рынке, разработку продукта, скрипты продаж, рекламные объявления.

Глава 2. Принципы Dreams To Be Done

DTBD стоит на четырёх принципах. Они помогают найти и воплотить большую идею бизнеса — и выйти из тупика каждый раз, когда рынок перенасыщен.

Признаки, что пора искать новую большую идею

Внешние признаки перенасыщения рынка:

• конкуренты предлагают плюс-минус те же услуги, что и вы;
• команда увязла в мелких улучшениях;
• приходится снижать цену;
• маркетинг дорожает: клиенты не видят вашей уникальности среди одинаковых предложений.

Главный признак — внутренний. Собственника больше не зажигает управление бизнесом, у команды пропадает азарт добиваться большего. Бизнес становится чемоданом без ручки: тащить тяжело, бросить жалко. Хочется всё бросить и уйти в новый проект, но там эта проблема рано или поздно тоже возникнет. Совет авторов: не меняйте работу — поменяйте большую идею бизнеса.

Принципы авторы показывают на кейсах. Кейсы Альфа-Банка сильно упрощены в учебных целях: по истории кредитования в России можно написать многотомник, а любое исследование в банке — это сотни страниц и десятки инсайтов. Авторы взяли несколько. Идеи из кейсов — не декларация стратегии банка.

Кейс № 4. Кредитные карты Альфа-Банка

Рынок кредитных карт переполнен. Чтобы удержать долю, банки наперегонки снижали ставки и удлиняли беспроцентный период — и постепенно убивали маржинальность продукта. Реклама работала всё хуже. В 2023 году Альфа-Банк решил пересмотреть подход к кредитному продукту.

Первая мысль почти у всех — что в кредитке не устраивает и какую функцию добавить. Это функциональный уровень: люди спрашивают «как развивать продукт?» и смотрят только на продукт. Авторы предлагают сменить оптику и спросить: как развивается клиент, пока пользуется продуктом? Об этом первый принцип. Кейс продолжается ниже.

Принцип развития клиента

Продукт помогает клиенту развиваться.

В эру изобилия продукт ценен, только если решает конкретную задачу клиента. Решив одну задачу, клиент переходит к следующей, на уровень выше, — и так почти бесконечно. Решая задачи, клиент развивается. Бизнес должен уметь видеть этот рост.

Кейс № 5. Эволюция задач клиента

Исследование авторов: как развивается клиент магазина у дома — обычная домохозяйка, которая хочет накормить себя и семью.

Ступень 1. Магазин у дома. Домохозяйка открывает холодильник и прикидывает, что приготовить из того, что есть. Для борща есть почти всё, но не хватает свёклы, сметаны и мяса — за ними она идёт в ближайший минимаркет. Задача — «докупить продукты питания, чтобы приготовить еду из того, что есть в холодильнике». Меню по сути определяют полки магазина: нет свёклы — значит, будут щи, а не борщ.

Ступень 2. Доставка продуктов. Пандемия закрыла всех на карантин, ходить в магазин запретили, все вынужденно перешли на доставку. Многим она так понравилась, что после карантина они в магазин у дома не вернулись. Это первый переход на новую ступень.

Обычный ответ на вопрос «какую задачу решает доставка» — «тратить меньше времени на покупку еды». Но доставка была и до пандемии. Почему она не взлетела раньше и не потеряла популярность после, когда снова стала необязательной?

Интервью с клиентами доставки показали другое, более важное изменение. Раньше муж спрашивал: «Что я буду есть?» Жена отвечала: «Что приготовлю, то и будешь». Она сама не знала, чем порадуют полки, — часто шла за одним, а возвращалась с другим. С доставкой у неё появилось время спокойно изучить все варианты. И жена стала спрашивать: «Что ты хочешь поесть?» Муж удивился этому вопросу спустя 15 лет совместной жизни. Отношение к еде изменилось безвозвратно: люди поняли, что не обязательно ограничиваться доступным, и почувствовали, как здорово есть то, что хочется. Это качественно новое состояние. Кто-то прошёл эту стадию раньше, но массовый переход случился в 2020 году. Теперь почти каждая домохозяйка знает, что может в любой момент заказать то, что ей нужно.

Новая задача — «получить продукты питания, чтобы приготовить еду, которую хочется» или «спланировать меню для семьи».

«Экономить время и силы» — не главная задача доставки и не ступень лестницы развития клиента. Это ступенька, которая помогает подняться на новый уровень. Мысль «быстрее и проще» всегда приходит первой, но она очевидна и универсальна и не даёт инсайтов: любое решение экономит время и силы, упрощает жизнь. Зато благодаря этому у человека освобождается ресурс, чтобы стремиться к большему, решать новые задачи, мечтать смелее. Эти задачи и надо искать в первую очередь. Об упрощении думать в конце — это четвёртый принцип.

Ступень 3. Наборы продуктов с рецептами для готовки за 15 минут. Покупать любимые продукты стало нормой, доставка сделала это максимально доступным. Меню доставки изучено, привычные блюда переготовлены. Интервью показали, что появляется желание «радовать кулинарными шедеврами себя и семью» или «почувствовать себя шеф-поваром»: съесть не просто то, что хочется, а что-то особенное. Под эту задачу и появились наборы. Говорят, что на таком продукте больше полугода не задерживаются: еда вкусная, но побаловались — и хватит.

Ступень 4. Доставка готовой еды. Снова ловушка: кажется, что домохозяйка устала удивлять, нет сил стоять у плиты и хочется сэкономить время. Но экономия времени помогает развиваться, а сама по себе не новое состояние. Упростить решение хочется на каждом уровне — вопрос, решение какой задачи. Интервью показали: здесь люди переходят к задаче «улучшать здоровье и качество жизни». Экономия времени — свойство продукта, которое делает его удобнее. Улучшение качества жизни — новый уровень отношения к еде.

Под соусом качества жизни готовая еда продаётся лучше всего. Иначе как продать одинаковую еду из контейнера каждый день? Питание перестаёт быть просто питанием.

Чем выше ступень, тем меньше людей до неё доходит. Но это вопрос времени: общество постепенно поднимается выше, меняет культуру потребления еды и относится к ней всё осознаннее. Бизнесы с большими идеями развивают общество.

Ступень 5. Доставка еды из ресторанов. Готовая еда тоже надоедает. Похоже, быстрее у тех, у кого есть домашние животные: накладываешь питомцу одну и ту же еду, потом открываешь свои контейнеры — и задумываешься. Новая задача — «баловать себя», высший уровень качества жизни. Сюда доходит ещё меньше людей.

Верхняя ступень. Фуд-блогер. Авторы пропускают ещё несколько этапов и переходят к моменту, когда человек изучил все варианты решения задачи «накормить себя и семью». Он стал экспертом, прошёл все качественные изменения — и хочет делиться опытом с окружающими. Какой бы продукт авторы ни исследовали, на верхних ступенях всегда одна задача, и там появляются блогеры. В этом кейсе — фуд-блогеры.

Рисунок № 5, «Лестница развития клиента магазина у дома»: шесть ступеней идут вверх вдоль стрелки «Накормить себя и семью» — это общая задача всей лестницы.

Ступень	Решение	Задача клиента
1	Магазин у дома	«Докупить, чтобы приготовить из того, что есть»
2	Доставка	«Спланировать меню, чтобы накормить семью»
3	Доставка продуктов с рецептами	«Баловать семью и себя и чувствовать себя шеф-поваром»
4	Готовая еда по подписке	«Улучшить здоровье и качество жизни»
5	Доставка из ресторана	«Баловать себя каждый день»
6	Фуд-блогинг	«Делиться опытом с окружающими»

Лестница развития клиента

Потребитель постепенно развивается, его задачи меняются, усложняются и требуют новых решений. Никакой продукт не существует в вакууме: он всегда встроен в эволюцию клиента, которая длится всю жизнь.

За бизнесом всегда идут невидимые процессы, которые развивают клиента. Эти потоки задач дают жизнь продуктам, как ветер — ветряным станциям. Станцию можно построить где угодно, и, может, повезёт. Но лучше сначала узнать, куда дует ветер.

Что даёт лестница:

• Бизнес растёт вместе с клиентом всю его жизнь. Не нужно привлекать покупателя снова и снова: вы развиваетесь вместе с ним, а точнее, развиваете его вместе с собой.
• Проще найти место на рынке. Новые продукты обычно рождаются на стыке ступеней. Пример: между доставкой готовой еды и заказами из ресторанов есть место для стартапа — доставки еды из разных ресторанов по подписке. Это ещё не баловство с новыми блюдами каждый раз, но уже ближе к нему, чем сервисы, где чувствуется рука одного шеф-повара. Подробнее о рыночной стратегии — в главе 7.

Мечта позволяет заглянуть в будущее: понять, куда клиент двинется дальше и как будут меняться его ценности. Авторы сравнивают это с игрой, где прокачивают персонажа. Каждый раз, когда продукт решает задачу клиента, тот выходит на новый уровень и получает новую версию себя. В B2B — новую версию компании, отдела, команды. Игра не кончается: с каждым уровнем запросы растут и превращаются в более сложные задачи.

Мечта — эмоционально заряженное и часто неосознаваемое желание клиента, которое толкает его вперёд, к более приятному и желанному образу жизни (B2C) или состоянию компании (B2B).

Клиент эволюционирует от мечты к мечте постоянно и во всех сферах: меняется отношение к еде, здоровью, финансам, даже к близким — и это отражается на выборе продуктов. Отказ от фастфуда ради здорового питания, смена машины, гардероб из более дорогих вещей — за каждым таким изменением стоит переход в качественно иное состояние с новыми мечтами, задачами и уровнем осознанности.

Слово «осознанность» в книге встречается часто. Авторов интересует только его практическая сторона: уровень развития клиента и масштаб его запросов.

За жизнь человек проходит минимум три–пять качественных состояний — уровней. Не все домохозяйки пройдут путь от магазина у дома до блога, но минимум половину ступеней пройдут все. Цель бизнеса — увидеть эти переходы в жизни клиентов. Дроган называет это лестницей развития: каждый новый уровень — новая ступень, новая задача клиента и новый продукт, который её закрывает. Такой подход показывает все доступные рыночные возможности и следующий уровень бизнеса.

Кейс № 4 (продолжение). Лестница развития владельцев кредитных карт

Альфа-Банк провёл серию интервью с клиентами и составил подробную лестницу их развития: как росла осознанность в потреблении кредитов и какие задачи и мечты появились сейчас. Авторы разбирают только ключевые этапы. Начинают с прошлого: для создания нового продукта это обязательно — настраивает на правильный образ мысли.

Рисунок № 6, «Лестница развития владельцев кредитных карт»:

1. «Позволить себе больше при отсутствии денег». Начало 2000-х. Осознанность в управлении финансами у населения России, мягко говоря, низкая. Денег мало, а жить хочется хорошо. Люди тратили больше, чем зарабатывали, и не задумывались: кредитка прикроет. Некоторые банки прямо писали в рекламе «Позволь себе больше». Клиенты охотно откликались и жили на широкую ногу.

2. «Решать вопросы здесь и сейчас при жизненном минусе». Многие ожидаемо увязли в долгах. Важно стало дожить от зарплаты до зарплаты, без длинного горизонта планирования. Каждый кризис, как холодный душ, напоминал: пора жить по средствам — и подталкивал должников обращаться с деньгами осознаннее. Банкам нужен был инструмент, который помогает управлять личными финансами в краткосрочной перспективе.

3. «Сбалансировать ежемесячные траты, чтобы выходить в ноль». Мечта этого этапа — перестать жить в кредит. Чтобы вывести людей из долгов, Альфа-Банк в середине 2010-х запустил кредитную карту со 100-дневным беспроцентным периодом и комиссией 0% за погашение долга по кредитке другого банка. Реклама — «Честным быть выгодно» и «Зато честно»: прямой ответ разочарованным в кредитах. Часть кредитов просто перетекла в новый формат, но осознанность росла, мышление и задачи менялись. У людей появилось гибкое и фактически бесплатное кредитное плечо банка: сбалансировать расходы и быть готовым к внезапным тратам — срочно вылечить зуб, починить машину. Клиент перешёл от страха не дожить до зарплаты к уверенности, что денег всегда хватит.

4. «Извлекать выгоду при ежедневных покупках». Человек задумался, как из нуля выйти в небольшой плюс. Помог кешбэк, который постепенно стал нормой для дебетовых карт. Человеку в долгах нет дела до странного слова «кешбэк». Но клиент развивается, и ему всегда мало — хорошая новость для инноваторов. Что сделать в кредитке на этом этапе? Добавить кешбэк и в кредитные карты: клиенты не просто уверены, что денег хватит, но и радуются возможности заработать. Для многих эта задача ещё актуальна, но рынок таких продуктов переполнен: кешбэк из конкурентного преимущества стал базовым требованием. В гонку кешбэка Альфа-Банк включился не первым. Зато раньше других вышел на следующий этап развития клиента и правильно занял нишу.

5. «Максимизировать выгоду от любых трат». Привыкнув к регулярным бонусам, люди вошли в азарт. Они изучают и комбинируют разные предложения, чтобы получить максимальную выгоду — не только от ежедневных трат, но и от крупных покупок, плановых и спонтанных. Эти «охотники за выгодой» охотно рассказывали в интервью, как покупают, например, платье по акции со скидкой 70%: используют карту лояльности магазина, получают кешбэк банка, платят в четыре платежа без наценки, а потом сканируют чеки и отправляют в специальное приложение за дополнительными бонусами. Кредитка здесь — лишь часть большого уравнения. Важны не её условия сами по себе, а какие комбинации с ней можно собрать.

Что изменилось. Раньше клиента можно было подкупить низкой процентной ставкой. Теперь процент сам по себе неважен — важна общая выгода от покупки. Как и на первой ступени, люди хотят позволять себе больше. Но после всех переходов они гораздо осознаннее: не покупают слишком дорогое, знают цену деньгам и целенаправленно ищут лучшие сделки.

Старые кредитные карты эту ценность никак не обслуживали. Отсюда отток клиентов: они переходили на уровень «охотников за выгодой» — от пассивного использования карт с кешбэком к азартной погоне за лучшими сделками. Это их новая мечта, большая и эмоционально заряженная. С ней банку и предстояло работать. Как — подсказывает второй принцип.

Принцип позиционирования продукта

Продукт должен ассоциироваться с задачей и мечтой клиента.

Чтобы продукт был по-настоящему востребован, найдите ещё не обслуженную задачу или мечту клиента и сделайте её центром позиционирования. Тогда продукт всегда будет ассоциироваться с ней в головах клиентов. Главная борьба с конкурентами идёт именно здесь.

Альфа-Банк в середине 2010-х со 100 днями без процентов забрал первенство в задаче выйти из долгов в ноль. Следующую задачу — с кешбэком — первым «захватить» не успел. Сейчас перед ним задача уровнем выше, и кешбэк в ней — лишь один из элементов выгоды. А выгода уже точно ассоциируется с Альфа-Банком: простой посыл «Альфа-Выгодно» везде — по телевизору, на улицах, на машинах, в интернете.

Нужно первым увидеть мечту клиента, сделать её задачей своего продукта, найти незанятую ступень на лестнице и громко заявить: «Моя!» Тогда все, кто придёт на эту ступень позже, будут выглядеть последователями — даже если закрывают ту же задачу лучше.

Кейс № 6. Airbnb

Airbnb — международный сервис бронирования жилья для путешественников. С первым принципом у него всё отлично: он много лет эволюционирует вместе с клиентами. Кейс показывает второй: как компания присваивает себе задачу на каждом новом уровне и оставляет конкурентов позади.

1. «Переночевать в чужом городе». Название расшифровывается как AirBed & Breakfast — «надувной матрас и завтрак». Больше стартап постояльцам ничего не обещал. Он закрывал эту задачу намного дешевле или лучше конкурентов — классических отелей и ночёвки у знакомых. Первую задачу стартап буквально вынес в название и благодаря точному попаданию запомнился любителям бюджетных путешествий. Эта уникальная ценность перевернула рынок сдачи жилья во всём мире. Airbnb тестировал больше 700 гипотез роста в неделю (как тестировать столько гипотез — в главе 8), быстро рос и за несколько лет научился обслуживать исходную задачу идеально.

2. «Бронировать жильё по всему миру». Через два-три года владельцы поняли, что ниша стала слишком конкурентной: многие захотели свой кусок пирога. Нужно было отстраиваться по-новому. Задача уровнем выше, со слов клиентов, звучала так. Но здесь уже сидел успешный гигант Booking.com и подобные ему. Было очень тесно.

3. «Почувствуйте себя как дома». Airbnb посмотрел на ступень выше: чего ещё хотят клиенты? Нужна была мечта, которую пока никто не занял. Booking.com был просто сервисом бронирования жилья и, возможно, даже не задумывался, какую задачу решает. Airbnb сменил заголовок на «Почувствуйте себя как дома». Это новая большая идея бизнеса: уже не функция, а эмоционально заряженное послание для тех, кто ищет таких ощущений. Эти люди охотно перешли на Airbnb, даже если раньше пользовались Booking.com или искали отели напрямую. Airbnb на много лет связал себя с развлекательными путешествиями, а Booking.com пришлось сосредоточиться на деловых поездках. Задачи разошлись, компании перестали быть прямыми конкурентами.

4. «Бронируйте уникальное жильё и впечатления». Через несколько лет Airbnb освоил и этот уровень. Чтобы обслуживать большую задачу и расти в доходе, компания снова нашла незанятую мечту и сделала её своей задачей. Сегодня эта большая идея написана на главной странице сайта. Airbnb теперь не только про жильё, но и про гидов, рестораны, поездки и впечатления в целом.

Рисунок № 7, «Эволюция задач, которые решает Airbnb (в сравнении с конкурентом Booking.com)»: схема-развилка. Внизу общий старт — «Переночевать в чужом городе». Оттуда две стрелки:

1. В сторону — к кругу Booking.com: «Бронировать жильё по всему миру». Дальше стрелок нет.
2. Вверх — по ветке Airbnb: «Почувствовать себя как дома» → «Бронировать уникальное жильё и впечатления».

Круги на ветке Airbnb растут и вложены друг в друга: в среднем один внутренний круг, в верхнем — два.

Так выглядит правильное развитие продукта. Берёте маленькую задачу и последовательно её закрываете. Люди привыкают к решению и меняются: ищут новое, мечтают смелее. Вы отвечаете на эти запросы, делаете их своими задачами и развиваетесь вместе с клиентами.

Иногда, чтобы поднять продажи, достаточно просто заявить, о чём вы.

Кейс № 7. Кафе в небоскрёбе

Кафе на верхних этажах «Москва-Сити». Офисные сотрудники забегают сюда в рабочие перерывы. Маленькие столики, в меню — несколько видов кофе и круассаны. Владелец видел развитие так: поставить большие общие столы, расширить меню и сделать кафе центром деловой жизни небоскрёба. Авторы предложили не торопиться и сначала разобраться, кто и зачем сюда приходит.

Варианты напрашиваются: провести деловую встречу, посплетничать с коллегами, «отвлечься от работы», «перекусить». Интервью показали другое. Основная задача активных посетителей — «решать домашние дела»: договориться о ремонте машины, записаться к стоматологу, закрыть важный семейный вопрос (в том числе поругаться). На рабочем месте это неудобно, переговорку надо бронировать, в коридорах отвлекают коллеги. Одиночные столики в кафе — лучшее место для личных звонков.

Чтобы поднять прибыль, хватило написать крупными буквами: «Решай домашние дела за чашечкой кофе». Маленькое изменение в позиционировании — и люди почти инстинктивно поднимаются в кафе, когда нужно уладить личный вопрос. Пришли новые клиенты, которые раньше не понимали, зачем это кафе. Продажи сильно выросли (цифр авторы не уточнили). Оставалось ставить больше одиночных столиков.

Продажи росли, но совсем не по той стратегии, которую задумал владелец. В итоге он закрыл (возможно, продал) кафе: просыпаться и управлять бизнесом ради того, чтобы люди решали у него домашние дела, ему не хотелось. Он хотел объединять и знакомить людей, создавать сообщества вокруг кафе. Так бывает: идея, которая приносит деньги, — не ваша большая идея.

Второй принцип связывает продукт с задачей и мечтой клиента. Дальше нужно посмотреть, какие решения этой задачи уже есть на рынке: из них и собирают новый продукт.

Принцип поглощения задач

Новый продукт поглощает существующие решения новой задачи.

Когда Airbnb перешёл на задачу «бронируйте уникальное жильё и впечатления», ему не пришлось создавать новый продукт с нуля. Тут и там уже были разрозненные решения: бронирование ресторанов, контакты местных гидов, сайты достопримечательностей. Airbnb собрал в своём продукте несколько существующих: что-то через покупку стартапов, что-то через партнёрство, что-то через интеграцию со смежными решениями, а что-то просто скопировал у конкурентов.

В эру изобилия всё давно придумано. Разрабатывать решение с нуля и что-то изобретать нет смысла.

Чтобы создать новый продукт, его не нужно создавать. Цель — из существующих решений, своих и чужих, пересобрать продукт с новой ценностью в рамках новой задачи клиента.

Кейс № 8. Зарплатный проект

Зарплатный проект — стандартный продукт любого банка: компания подключается, сотрудники получают карты, банк регулярно переводит на них зарплату. Продают его все одинаково: больше скидок и преференций сотрудникам, особенно топ-менеджерам и собственникам, плюс кредитная линия для компании. Эту модель используют абсолютно все банки, конкуренция огромная.

Студент программы ANTIMBA® хотел вырваться из этой конкуренции и придумать продукт, который перевернёт рынок. Сначала все его идеи крутились вокруг того, какую функцию добавить в зарплатный проект. Авторы предложили задать другой вопрос: в рамках какой большой задачи используется текущий продукт?

Инсайт: чаще всего компании подключают зарплатный проект, чтобы «увеличить лояльность сотрудников». Как ещё они решают эту задачу? Студент провёл серию интервью с компаниями и услышал: ДМС, занятия спортом, бесплатная связь, обучение на курсах, обеды в столовых. Из этих «кубиков» он собрал новый продукт — не закрывая каждый запрос по отдельности, а объединив всё в одно решение, которое полностью закрывает задачу «увеличить лояльность сотрудников».

Что сделал:

• переупаковал зарплатный проект в карту лояльности компании;
• нашёл партнёров по каждому направлению: бесплатная связь, ДМС, спорт, обучение и т. д.;
• сотрудникам, которые платили выданной картой в некоторых кафе рядом с работой, работодатель возмещал часть затрат. Это больше нужно самому банку — чтобы зарплатная карта стала у сотрудника основной;
• работодатель или его HR получал пакетное предложение и просто ставил галочки, кому из сотрудников что положено.

Принципиально новых решений нет — только новый взгляд на ценности клиента. Результат: продажи ещё не существующей «Карты лояльности для компании» дали конверсию в четыре раза выше, чем у стандартного продукта. Под капотом был всё тот же зарплатный проект.

Следующий кейс — о том, что не надо бояться заходить на смежные рынки.

Кейс № 9. Не только финансы

Альфа-Банку поставили задачу выйти за пределы финансовых сервисов — в том числе чтобы приложением пользовались чаще. Что и кому предложить и как это проверить?

Для чистоты эксперимента предложение решили сначала проверить на тех, у кого есть деньги: в банке большой сегмент премиум-клиентов с определённым оборотом средств в месяц.

Как заставить их лишний раз зайти в приложение? Один вариант — продумать за них отдых или досуг. Задача не новая, её все как-то решают: читают новости и рекомендации, обращаются к туроператору, спрашивают знакомых. Причём тут банк? Конечное звено цепочки — покупка билетов. Значит, можно собрать все этапы в одном приложении.

Команда запустила тестовый баннер с предложением организовать досуг прямо на главном экране Альфа-Мобайл. Конверсия в переход — 25%, и это при сильной конкуренции с другими сервисами. Почти половина перешедших выбрала минимум один вариант из списка мероприятий на следующем шаге. Банковское приложение перестало быть только финансовым помощником и начало закрывать задачи, не связанные с деньгами.

Банку тоже не пришлось придумывать ничего принципиально нового: календари мероприятий, подборки событий, сервисы покупки билетов уже существовали. Их переосмыслили и объединили.

Инновации ценностей, а не технологий

Ключевая ошибка, которая сбивает фокус при разработке продукта, — искать технологические инновации: создать очередной прорывной продукт, очередной Skype, очередной ChatGPT. На этом поле прорыв почти невозможен. Искать нужно инновации ценностей.

Кто лучше умеет переупаковывать и пересобирать продукты, тот и получает максимальную маржу.

Ищите задачу более высокого уровня и объединяйте в продуктовую линейку тех, кто уже хотя бы частично её решает. Там всегда кто-то есть — просто, скорее всего, не лидеры ниши, а набор раздробленных решений. Их можно собрать в рамках одной задачи и присвоить её себе: через партнёрства, покупку стартапов, интеграцию и т. д.

Так сделал Павел из кейса № 1. Установка и обслуживание роутеров превратились в систему лояльности: новая услуга вобрала уже существующие — СМС-рассылку, имейл-рассылку, шаблоны писем, маркетинговые шаблоны, ретаргетинг аудитории и т. д. Команда телекома просто объединила то, что уже было в смежных подразделениях. Ценность итогового продукта оказалась выше, чем у всех мелких продуктов по отдельности, потому что он решал глобальную задачу клиента. В этом сила большой идеи бизнеса.

Кейс № 4 (продолжение). Альфа-Банк поглощает рассрочки маркетплейсов

Альфа-Банку нужно было пересобрать продукт для клиентов, которые хотят «максимизировать выгоду от любых трат», — и найти решения, которые эту задачу уже обслуживают.

Интервью с «охотниками за выгодой» показали: они всё чаще берут рассрочки магазинов, в первую очередь маркетплейсов. Это проще кредитки: рассрочка оформляется в пару кликов, не выходя из карточки товара. Увидел выгодное предложение — сразу купил. Значит, отбирать клиентов надо не у других банков (те пока не придумали удобного решения для покупок на распродажах), а у маркетплейсов с их рассрочками.

Что сделал банк:

1. Привлёк партнёров и добавил в кредитную карту специальные предложения на отдельные товары. Кредитки сместили фокус с внезапных трат на выгодные покупки. Партнёрские предложения показывались не только в приложении банка, но и на маркетплейсах: например, на «Яндекс Маркете» появлялись надписи, что при оплате картой Альфа-Банка цена на 10–20% ниже.
2. Упростил покупку — помог большой опыт работы с кредитными продуктами. После запуска Альфа-Маркета приложение банка перестало быть просто точкой доступа к кредитным деньгам и стало полноценным маркетплейсом акционных товаров, в том числе в кредит: из одного приложения можно купить что угодно по лучшим ценам с рассрочкой.

Такого ассортимента в кредитном предложении банка раньше не было — он был у маркетплейсов. Банк включил в свой продукт решение конкурента: соединил его разнообразный ассортимент и удобное оформление заказа со своим кредитованием и выгодой. Задача выгодных покупок закрылась полнее. И здесь же сработал четвёртый принцип.

Принцип упрощения решения

Новый продукт исполняет мечту клиента под ключ, максимально полно и просто.

Обычно решение делают слишком банально: дают клиенту ровно то, что он просит. Проводные наушники постоянно путались — и на Amazon.com быстро появился девайс-«распутыватель проводов». Продажи не взлетели. Это решение «в лоб»: оно не упрощает, а усложняет жизнь клиента. Нужно не делать распутыватели, а создать условия, при которых распутывать вообще не придётся. Так появились беспроводные наушники.

Какую задачу они решают — слушать музыку, говорить по телефону, держать руки свободными? Всё это объединяется в одну большую задачу: «бесшовно существовать в цифровом пространстве». Её идеально решила Apple. Наушники легко переключаются между устройствами. Можно включить шумоподавление или «прозрачный» режим, когда слышишь собеседника, если он заговорил. Человек забывает, что наушники когда-то надо было перетыкать и распутывать, и переключается между офлайном и онлайном, не задумываясь, как это происходит.

Суть упрощения: решение должно полностью или в значительной степени закрывать новую задачу клиента под ключ — без его участия. Люди не хотят ни в чём разбираться и ждут, что задача закроется одним решением от и до. Еда приходит сама, музыка сама себя выбирает, такси само приезжает, прокладывает маршрут, везёт и списывает деньги, пока человек занят своими делами. Задача обязана закрываться через единый интерфейс или решение.

Здесь место для творчества: как максимально просто решить большую и сложную задачу? Нужен продукт, который освободит человека от мук выбора и позволит вообще не думать о задаче. Примеры:

• телеком-оператор собрал все элементы в готовую систему лояльности — ресторану не нужно ничего придумывать, достаточно выбрать один из проверенных вариантов;
• Airbnb оптимизировал бронирование жилья, а потом добавил туда же туры, экскурсии и мастер-классы — всё в одном интерфейсе;
• Uber собрал все этапы вызова и оплаты такси в одном приложении;
• Альфа-Банк собрал в приложении самые выгодные и интересные предложения для каждого конкретного клиента.

Алгоритм Dreams To Be Done

Итог главы. DTBD помогает:

1. Посмотреть на продукт с точки зрения развития клиента и понять, какую следующую задачу решать.
2. Спозиционировать продукт так, чтобы он всегда ассоциировался с новой задачей.
3. Найти и поглотить разработки конкурентов, которые уже частично решают задачу на новом уровне.
4. Решить задачу клиента максимально полно и просто.

Рисунок № 8, «Алгоритм Dreams To Be Done» — четыре блока слева направо, связанные стрелками: «Осознай задачу» → «Спозиционируй продукт» → «Поглоти конкурентов» → «Упрости решение».

Глава 3. Основная задача продукта и её окружение

Слова, которыми компания описывает ценность продукта, задают поведение клиента. Обещаете скидку 10% — он сравнивает скидки и ищет, кто даст 15%. Хвалите камеру телефона на 48 мегапикселей — он сравнивает мегапиксели. Компания сама фокусирует клиента на том, что ему неинтересно, а ей невыгодно. А задача клиента остаётся нерешённой.

Рекламные «самый быстрый, удобный, комфортный, эффективный, надёжный» в эру изобилия выцвели. Для большинства людей это слепое пятно. Остальные недоумевают: а «неудобный» кто-то стал бы продавать? «Быстрый» обесценился, когда всё можно получить домой до конца дня, а то и за час. Работать быстро, надёжно и эффективно — базовый критерий, чтобы просто оставаться на рынке.

Принцип позиционирования продукта подсказывает другое: прямо говорить, в какой задаче клиента вы лучший, даже единственный. И формулировать через глагол, через действие. Например, «наш телефон создаёт лучшие фотографии для социальных сетей» — без технических характеристик. Так компания выходит из прямой конкуренции: её не с кем сравнивать, никто больше так задачу не формулирует. Мало кто знает, сколько мегапикселей в iPhone. Зато многие знают, что с ним получаются самые классные уличные фотографии и портреты.

Найти слова, которые точнее всего описывают задачу клиента, то есть ценность продукта, — одна из главных целей DTBD. Для этого есть формула описания ценности. Она помогает и найти большую идею бизнеса, и донести её до аудитории. Глава во многом опирается на Jobs To Be Done — основу DTBD. Авторы советуют читать её даже тем, кто провёл десятки JTBD-интервью: кейсы и новые инструменты расширяют возможности методологии.

Формула описания ценности

Формула описания ценности (JTBD Statement) — описание результата, который клиент хочет получить в определённой ситуации.

У формулы три правила.

Правило 1. Описание ценности всегда состоит из трёх элементов:

глагол (действие) + существительное (объект/предмет) + контекст

Формула уже встречалась в кейсах прошлых глав.

Таблица 1. Примеры описания ценностей по формуле

Действие	Объект	Контекст
соответствовать	требованиям	закона «О связи»
автоматизировать	рабочие процессы	ресторана
управлять	лояльностью	посетителей
распределять	автомобили	между дилерами
нивелировать	расходы	вне бюджета
охотиться	за выгодой	от покупок
докупить	продукты питания	чтобы приготовить из того, что есть
спланировать	меню	чтобы накормить семью
почувствовать	себя	шеф-поваром
баловать	себя	каждый день
переночевать	одному	в чужом городе
чувствовать	себя	в путешествии как дома
бронировать	уникальное жильё и впечатления	по всему миру
увеличить	лояльность	сотрудников

В формуле важен каждый элемент. Замените одно слово — изменится вся задача, исказится ценность продукта и бизнеса.

Действие.

• Без «не». Участники тренингов авторов часто начинают задачу с «не»: «не чувствовать…», «не делать…». Это ошибка. Ценность — то, что клиент хочет получить, а не то, от чего хочет отказаться.
• Без глаголов бездействия. «Сохранить», «остаться», «продолжать», «находиться» не двигают клиента вперёд и не переводят его в новое состояние. Нужный результат у него уже есть — значит, новый продукт не нужен.
• С глаголами действия: достичь, создать, обеспечить, найти, поделиться, предоставить, улучшить, увеличить. С ними результат, а значит и ценность продукта, очевиден и вам, и клиенту.

Иногда «сохранить» — тоже действие: «сохранить деньги от обесценивания», «сохранить жизнь в опасной ситуации», «сохранить зуб, который большинство врачей предпочли бы удалить». Но даже если продукт активно защищает клиента от негативных последствий, глагол действия сильнее:

• «сохранить сбережения» → «защитить сбережения от инфляции»;
• «сохранить зуб» → «вылечить больной зуб»;
• «сохранить жизнь во время полёта» → «обеспечить безопасность во время полёта».

Объект — обычно проще. Это сам клиент, кто-то или что-то из его окружения либо то, чем он владеет или управляет и на что пытается повлиять.

Контекст часто недооценивают. А от него напрямую зависят масштаб задачи и ландшафт решений. Сравните:

• «управлять лояльностью посетителей» и «управлять лояльностью новых посетителей»;
• «распределять автомашины между дилерами» и «распределять автомашины между топовыми дилерами»;
• «сократить непредвиденные расходы», «сократить ежемесячные расходы» и «сократить ежедневные расходы».

Одно слово сужает, расширяет или искажает задачу. Чем точнее объект и контекст, тем чётче видно, кто ваши клиенты. Команде легче договориться, для кого она делает продукт. Клиенту проще узнать себя в рекламе, а реклама обязана ссылаться на задачу. Контекст ещё и уточняет конкурентное окружение, в котором ваше решение будет единственно верным.

Насколько сужать контекст, зависит от уровня развития бизнеса. Стартапу нужна задача как можно уже: чем она конкретнее, тем точнее реклама, выше конверсия и быстрее победа. Но чем уже контекст, тем меньше ёмкость рынка. Поэтому большой компании лучше брать формулировки шире.

Правило 2. Описание ценности не должно содержать универсальных «хотелок»:

«быстро», «дёшево», «качественно», «эффективно», «надёжно», «удобно», «лучше всех»…

Это слова-паразиты. Они не добавляют ценности и отвлекают от сути. Реклама десятилетиями использовала их так часто, что смысл выгорел. В обществе изобилия с высоким сервисом они обозначают «гигиенический уровень»: качественными, надёжными и быстрыми теперь обязаны быть все продукты и услуги.

Главная проблема: эти слова — про компанию, её продукт и какая она хорошая. Не про клиента. Второй принцип DTBD велит позиционироваться не как лучшее, а как единственное решение задачи. Глагол, существительное и контекст должны быть про клиента.

Такая смена фокуса обычно даёт результат сразу. Один телеком-оператор переписал все уведомления в приложении. Было: «переходите в наше удобное приложение для пополнения баланса». Стало: «пополняйте баланс всей семье с одного счёта в мобильном приложении». Оператор убрал слово-паразит «удобное», уточнил задачу клиента и поставил её в начало фразы. Только это подняло конверсию с 1,5% до 3% и принесло несколько сотен миллионов дополнительного дохода.

Не пишите в рекламе, какие вы классные, — пишите про клиента и его задачу. Спросите себя: какую именно задачу клиент хочет решить быстро, дёшево, качественно? Запретите себе и коллегам слова-паразиты. После короткой растерянности начнут проявляться действительно значимые ценности. Новые формулировки поначалу кажутся сухими. Зато они быстрее ведут к смыслу и убирают неопределённость: «удобство», «скорость» и «надёжность» каждый понимает по-своему.

Правило 3. Описание ценности не должно содержать ссылку на решение.

Решение иногда случайно пробирается в контекст или даже в действие:

• «докупить продукты питания в магазине у дома»;
• «распределять автомобили по дилерствам в едином окне».

Это ошибка. Уровень задач нужен, чтобы вытащить команду из «колодца продукта». Любое упоминание решения снова погружает её туда, откуда не видно альтернатив. Воображение сужается.

Сравните «докупить продукты питания в магазине у дома» и «докупить продукты питания по дороге домой». В первом случае решение названо, и вы к нему привязаны. Во втором — только контекст. Дальше неважно как: зайти в магазин у дома, заказать ещё в метро, получить пакет от курьера у двери или от робота-доставщика в окно. Пространство вариантов бесконечно. Решение можно выбрать позже.

«Единое окно» в задаче дилеров, скорее всего, появилось из усталости компании, которая тонет во множестве каналов коммуникации. Но в формулировке оно ограничивает: продукт сразу видится сайтом или приложением с такой опцией. А можно придумать автоматическое решение без сотрудников и вообще без окон. Поэтому лучше остановиться на «распределять автомобили по дилерам».

Три правила описания задачи — коротко:

1. Формат: глагол (действие) + существительное (объект/предмет) + контекст.
2. Без универсальных «хотелок»: «быстро», «дёшево», «качественно», «эффективно», «надёжно», «удобно», «лучше всех».
3. Без ссылки на решение.

Упражнение. Закройте правый столбец таблицы. Переформулируйте задачи из левого столбца по формуле «глагол + существительное + контекст», соблюдая все три правила. Потом сверьтесь с правым столбцом.

Таблица № 2. Формулируем задачи правильно

Неправильная формулировка задачи	Правильная формулировка задачи
Продукт помогает собирать данные, а затем составляет резюме для трудоустройства	Подготовить резюме для трудоустройства
Позволяет хорошо протирать пол в квартире автоматически	Поддерживать чистоту пола в квартире
Не тратить время на разделение мусора по контейнерам для малого бизнеса	Утилизировать мусор для малого бизнеса
Покупка акций — это надёжный и простой способ подрабатывать с минимальным участием	Освоить новый способ пассивного дохода

Формулой можно описать ценность чего угодно: отдельной формы в мобильном приложении, круассана, целой экосистемы. Она фокусирует на главном — на результате, которого хочет добиться клиент. Авторы советуют повесить чек-лист ценности в главной переговорной, чтобы вся команда одинаково понимала и формулировала ценности.

Основная задача продукта (Core Job) и мечта клиента (Big Job)

Каждый востребованный продукт решает одну ключевую задачу клиента. У массовых продуктов их изредка бывает больше, до шести. Но и среди них стоит выделить одну главную: актуальную для большинства клиентов, с которой будет ассоциироваться решение. Это основная задача.

Основная задача продукта (Core Job) — актуальная функциональная задача, которую клиент стремится выполнить, а продукт её в значительной степени решает или планирует решить.

Она должна быть релевантна двум сторонам:

• Клиенту. Злободневна и развивает его. Она не про то, что клиент уже делает, а про то, к чему он стремится. И прямо сейчас достаточно клиентов, для которых задача уже важна, но ещё не решена другими продуктами.
• Бизнесу. Релевантна вам как экспертам и тоже развивает вас. Вы сможете решить её в будущем, даже если пока точно не знаете как.

Пример — кейс № 1 «Wi-Fi в ресторанах». В интервью с клиентами команда телекома нашла три формулировки:

• соответствовать требованиям закона «О связи»;
• управлять лояльностью посетителей;
• сделать ресторан «третьим местом» для посетителей.

Первая не проходит проверку на актуальность. Соблюдать закон по-прежнему важно, но эту задачу решает любой продукт на рынке. Сражаться не за что: задача уже обслужена и основной быть не может.

Вторая подходит. Интервью подтвердили: владельцам ресторанов задача актуальна, а полного решения пока нет, только частичные. Функции продукта, который управляет лояльностью, легко представить, и телеком может собрать такой продукт за несколько лет. Это основная задача нового продукта.

Третья — самая абстрактная и самая эмоциональная. От неё загораются глаза и у владельца ресторана, и у команды телекома. Но приземлить её и разбить на функции трудно: как по шагам влюбить гостей в ресторан? Вариантов много, результат непредсказуем. В ближайшие годы телеком вряд ли сделает продукт, который за пару кликов превратит заведение в «третье место». Но образ маячит на горизонте и манит. Это мечта — когда-нибудь она станет основной задачей.

Мечта (Dream) — долгосрочная эмоциональная задача клиента, которая толкает его к лучшей версии себя в будущем.

Два отличия основной задачи от мечты:

1. Срок. Решение основной задачи обычно можно сделать в продукте за ближайший год. За три–пять лет рынок полностью освоит задачу, и она станет неактуальной. Мечту продукт приближает, но в ближайшие годы закрыть не может.
2. Конкретность. Мечта эмоциональнее и абстрактнее. Основную задачу легко разложить на подзадачи и соответствующие им функции.

Кейс № 10. Спортивные площадки в округе

Ситуация. Мобильное приложение показывает на карте спортивные объекты, мероприятия и секции в радиусе нескольких километров от пользователя. На объект можно нажать, увидеть расписание и записаться на занятие. Лозунг в магазине приложений — «Найдите спортивные объекты рядом с вами». Технически это может быть основной задачей продукта. Но конверсия в запись на занятия была слабой. Команда искала, как поднять вовлечённость и привлечь новых клиентов.

Инструмент. Нынешняя ценность конвертирует плохо — нужна новая. Помогает лестница «15 от „как?“ к „зачем?“», знакомая по главе 1. Спросите: «Зачем клиенту мой продукт?» К каждому ответу снова задавайте «зачем?» — минимум 15 раз. Все ответы записывайте в формате JTBD Statement.

— Зачем люди пользуются нашим приложением?

— Чтобы найти новое место для тренировки.

— А зачем им место для тренировки?

— Чтобы найти тренера или чтобы было с кем заниматься вместе.

— А это зачем?

— Чтобы вовлечься в спорт… — и так далее.

Вопрос «зачем?» показывает картину полнее и выводит на задачу более высокого уровня, которую раньше не замечали. Среди 15 ответов почти наверняка найдутся и основная задача будущего продукта, и мечты клиента.

Лестница, которая получилась у команды (рис. № 9), снизу вверх. Вверх ведёт вопрос «зачем?», вниз — «как?»:

1. Найти новое место для тренировок.
2. Найти тренера или спутника по тренировкам.
3. Вовлечься в спорт.
4. Сформировать привычку быть спортивным.
5. Поддерживать баланс работы и отдыха.
6. Изменить образ жизни.
7. Изменить окружение.
8. Завести новые знакомства.
9. Найти единомышленников.
10. Стать чемпионом или лидером.
11. …и дальше.

Жирным на рисунке выделены две ступени — о них ниже.

Что сделали. С этими вариантами команда провела серию интервью с пользователями, которые всё же записывались на мероприятия. Сильнее всего и у них, и у команды отозвались две формулировки: «вовлечься в спорт» и «изменить образ жизни». Обе могли стать основной задачей.

«Изменить образ жизни» звучало амбициозно, но команде было пока не по плечу. Такое сильное развитие клиента — скорее мечта: эмоциональная, заряжающая, но недостижимая. А «вовлечь людей в спорт» — отличная основная задача. Реальнее, чем менять образ жизни, но шире и зажигательнее, чем подсказывать места для тренировок. И её можно полностью решить за несколько лет.

Чтобы проверить, откликнется ли задача остальным клиентам, команда сменила лозунг в магазине приложений: «Найди свой спорт и влюбись в него». Конверсия выросла сразу (на сколько — авторы не уточнили). Задачу взяли основной.

Затем её перенесли внутрь продукта, чтобы поднять конверсию в активацию:

• Было: на первом экране — карта с объектами в округе.
• Стало: на той же карте — лица людей, которые записались на занятия за последние три месяца, и их число. Кого вовлекаем, тех и показываем.

Поначалу лица и цифры были, мягко говоря, случайными. Авторы допускают это ради быстрой проверки идеи — так грешат и крупные компании. Некоторые сервисы такси показывают на карте несуществующие машины, чтобы пользователь не закрыл приложение раньше, чем вызовет такси. Фальшивый интерфейс тестировать можно, но только ради проверки гипотезы. Если реакция положительная — функцию надо сделать по-настоящему.

Результат. Новое позиционирование и новый первый экран увеличили число бронирований в семь раз за пять недель. Изменилась и команда: люди стали раньше приходить в офис и активнее работать, потому что увидели большую идею бизнеса. Они больше не просто собирали справочник объектов и чинили ошибки — они вовлекали людей в спорт. Этого заряда хватит на три–пять лет, пока задача не будет полностью обслужена. А дальше команду ждёт ещё более вдохновляющая цель — менять образ жизни людей.

Кейс № 11. Приложение для инвестиций

Ситуация. Команда делала мобильное приложение для инвестиций в акции, облигации и другие инструменты. Ценность на главном экране в магазине приложений звучала так: «Начни инвестировать» и «Подбери портфель под ожидания с оптимальными рисками». Лозунги приводили много людей. Те покупали одну-две акции и терялись. Большой приток, большой отток — экономика не сходилась. Нужно было понять, на какую задачу привлекать клиента.

Упражнение. Пройдите лестницу «15 от „как?“ к „зачем?“» для этого кейса. Речь о начинающих инвесторах. Первая ступень — «начать инвестировать». Дальше 14 раз спросите «зачем?» и ищите задачи более высокого уровня. Потом решите, что из найденного может стать основной задачей продукта, а что похоже на мечту клиента.

Решение кейса — как команда нашла основную задачу и новый образ продукта — авторы показывают в видео по QR-коду. В тексте книги его нет.

Упражнение «15 от „как?“ к „зачем?“»

Упражнение. На первой строке напишите название своего продукта или услуги. Это точка отсчёта, самое простое «как?». Спросите себя: зачем человек покупает продукт? А это зачем? А это? Ответьте 15 раз. Каждый ответ — новым пунктом, по формуле «глагол + существительное + контекст». Не останавливайтесь, пока не ответите на все 15 «зачем?».

Часть ответов окажется фантазией: пока формулировки не прозвучали из уст клиентов, это лишь учебное упражнение. Но оно меняет привычный ход мысли и настраивает на поиск большей задачи. Учит свободно перемещаться между «этажами» ценности и замечать, когда целитесь слишком высоко или слишком низко.

Окружение основной задачи

Основная задача и мечта — два из шести элементов DTBD. Остальные четыре авторы показывают на кейсе Альфа-Банка.

Кейс № 12. Семейный банкинг

Ситуация. Альфа-Банк много вкладывает в семейные сервисы: семейный банк, детские карты. В их основе — возможность поделиться счётом с близкими и распоряжаться деньгами вместе. Банк хочет делать для клиентов с семьями более персональные решения и активно исследует их задачи. Команда разрабатывала продукт для тех, кто регулярно решает задачи семейных финансов. Сначала его видели инструментом привлечения: как минимум у половины клиентов есть родственники в других банках — их нужно переманить.

Гипотеза. Семейный продукт должен помогать контролировать общие доходы и расходы: понимать, куда уходят деньги, и распоряжаться ими эффективнее. Тогда основная задача — «управлять семейным бюджетом». Проверять гипотезу команда пошла в DTBD-интервью: что заставляет людей задуматься о решении, какие события в жизни подталкивают их, например, к контролю семейных денег?

Триггеры (Triggers)

Триггеры — события в прошлом, которые заставили клиента искать решения новой задачи.

Что вчера произошло в жизни клиента, что сегодня он осознал новую задачу? Какая цепочка событий привела к покупке? Нужно выделить ключевые, переломные моменты.

Первая гипотеза команды. Совместное управление финансами нужнее всего, когда денег впритык. Триггер — супругам не хватает на «хотелки» или даже на базовые потребности. Такие пользователи, думали в банке, будут скрупулёзнее всех вести бюджет в приложении. Пример: собрались в отпуск, денег опять не хватило, опять никуда не поехали — пора внимательнее следить за доходами и расходами. Такой клиент должен говорить: «Я просто хочу понимать, куда, чёрт возьми, уходят деньги!» — и тянуться к инструменту, который детально покажет все доходы и расходы.

Что показали интервью. От гипотезы быстро пришлось отказаться. Клиентам, которым не хватает денег, семейные продукты неинтересны: когда сводишь концы с концами, распоряжаться нечем. Управлять общим бюджетом по-настоящему начинают те, у кого к концу месяца остаются излишки. Реальный триггер — в семье появился излишек денег. Точнее: доходы растут уже несколько месяцев, и остатки до конца не тратятся.

Вторая гипотеза. Что делать с излишками? Копить. Значит, следующий триггер — супруги запланировали крупную покупку, машину или квартиру, и им нужен счёт, чтобы откладывать туда часть заработка. Напрашивается решение: функции для постановки цели и отслеживания прогресса. Но и эта логика разбилась об ответы людей:

• Люди редко копят на что-то конкретное. Тех, кто действительно работает с целями, критически мало. Большинство просто откладывает остатки. Может, фантазирует, что они станут первым взносом за ипотеку или машину. Но целенаправленно почти никто не копит.
• Равные партнёры не управляют деньгами вместе. Если оба супруга хорошо зарабатывают, у каждого всё хорошо поодиночке. Объединяются они разве что так: «У меня есть столько денег, у тебя столько, давай скинемся». Специальные инструменты и общие счета им не нужны.

Сильнее всего семейные продукты заинтересовали семьи с одним явным «добытчиком». Отец или мать зарабатывает большую часть бюджета, остальные у него на попечении: супруг или супруга, дети, пожилые родители. Но таким клиентам важно не столько «управлять семейным бюджетом», сколько «быть уверенными, что у близких есть деньги» и «быть спонсором для других членов семьи».

Вывод: самый интересный банку клиент для семейных продуктов — совсем не тот, о ком думали вначале.

Как формулировать триггер — два варианта:

1. Событие в прошлом: глагол в прошедшем времени + существительное (+ контекст). Пример: «Появился излишек денег в семье».
2. Описание состояния: прилагательное + существительное (+ контекст). Пример: «Растущий доход в течение трёх месяцев».

Зачем нужны триггеры. Они показывают, где и в какой момент ловить клиента рекламой. В этот момент задача у человека уже возникла, а искать решения он ещё не начал — идеальные обстоятельства, чтобы предложить продукт. В кейсе триггер подсказывает: выбрать из базы тех, у кого за последние три месяца существенно вырос доход, и предложить им инструмент для управления этим доходом. Триггеры — идеальный материал для гипотез в маркетинге и продажах. К этому авторы возвращаются в главах о стратегиях.

Страхи (Fears)

Страх — любое беспокойство клиента, которое возникает при поиске, выборе и использовании нового решения и блокирует активные действия.

У супругов появился излишек денег. Почему они не заводят общий счёт, который всегда вовремя пополняется и доступен обоим, то есть открыт для контроля? С какими неприятностями они боятся столкнуться?

Гипотеза. Людям не хочется разбираться в ещё одном продукте: следить за счётом, администрировать его, сводить траты воедино. Страх — продуктом будет слишком сложно пользоваться, жалко времени и сил.

Что показали интервью. Другой большой страх: вторая половина узнает о мелких тратах, в которых не хочется признаваться. Для крупных трат, оказалось, есть карта другого банка или наличные. А мелочи? Обещал пить меньше кофе, а в выписке пять чеков из кофеен. Говорил, что ты самый крутой в игре без всяких покупок, а в выписке чеки за компьютерные игры. Оплатишь цветы с общего счёта — супруга узнает о них раньше, чем их привезут, и сюрприза не будет. Или хуже — цветы к ней не доедут.

Ключевой страх — вероятность ссоры. «Ну не знаю я, куда деньги уходят, и бог с ними. А начну разбираться — нарвусь на скандал».

Исследование началось с задачи «управлять семейным бюджетом» — то есть с предположения, что клиенты хотят больше контроля. А именно контроля они боятся больше всего. Продукт с полной прозрачностью доходов и расходов задачу вроде бы решит, но востребованным вряд ли станет: клиента по-прежнему будет останавливать страх.

Такое противоречие — повод проверить, верно ли выбрана основная задача. Да, в интервью люди говорили, что хотят понимать, куда уходят деньги. Но боялись, что ответ приведёт к неудобным разговорам и разрушит отношения. За задачей «управлять семейным бюджетом» прятался жуткий страх «разрушить гармонию в семье». Он полностью блокировал покупку нового продукта из линейки семейного банкинга.

Задача «управлять семейным бюджетом» оказалась ложной. Поэтому и надо говорить с клиентами: реальную задачу услышишь только от них. Реальная задача нашлась у «добытчиков». Они хотели быть уверены, что близким всегда хватит денег. Их основная задача — «обеспечить финансами близкого человека». Вопрос «куда уходят деньги?!» они тоже задавали, но спать он не мешал. А вот мысль, что близкому вдруг понадобились деньги, а папа (мама) утром забыл(а) дать наличные или вовремя пополнить карту, будила их в холодном поту.

Как формулировать страх — два варианта:

1. Боюсь, что не смогу, не разберусь, забуду + подзадача. Пример: «Боюсь, что забуду вовремя дать наличку / сделать перевод».
2. Мне страшно, сложно, долго или стыдно + подзадача. Пример: «Мне стыдно, что вторая половина узнает о мелких тратах».

Зачем нужны страхи. Их учитывают при создании продукта и отрабатывают на сайте, в магазинах приложений, в коммерческих предложениях — чтобы убрать все препятствия между клиентом и продуктом. Поэтому страх нужно довести до формулировки, на которую можно дать продуктовый ответ. «Боюсь, что контроль приведёт к скандалу» — тоже страх, который назвал клиент, но слишком общий: он помогает понять контекст, но не годится для практики. Страхи должны быть настолько точечными, чтобы под них нашлось новое решение. Как именно проявляется контроль? Как он ведёт к скандалу? «Мне стыдно, что вторая половина узнает о мелких тратах» — уже рабочая формулировка. Например, можно придумать, как разделить личные и семейные расходы, чтобы каждый мог позволить себе недорогие покупки и не бояться разборок.

DTBD не говорит, как именно закрывать страхи, — это поле для творчества владельцев продуктов. Исследование говорит только, какие задачи стоит закрывать, а какие нет.

Мечты клиента (Dreams)

Мечта — долгосрочная эмоциональная задача клиента, которая толкает его к лучшей версии себя в будущем. Реальная основная задача семейного продукта — «обеспечить финансами близкого человека». Если подняться выше: какие долгосрочные эмоциональные задачи «добытчики» закрывают, когда делятся деньгами с родными? Чего хотят на эмоциональном уровне?

Клиенты Альфа-Банка отвечали по-разному. Семейная карта позволяет начать разговор о финансах. Помогает больше участвовать в жизни друг друга. Становится способом выразить поддержку и заботу. Всё это объединяется в одну большую мечту — «достичь финансовой гармонии в семье».

Эта мечта поддерживает задачу «быть спонсором для близких», найденную в DTBD-интервью. И зеркально отражает страхи. Люди боятся ссор и скандалов, потому что не хотят портить отношения с близкими — они хотят их строить. В долгую им важно договориться о деньгах и прийти к согласию в финансовых вопросах. Это и есть переход из состояния «А» в состояние «Б»: контроль и слежка за цифрами превращаются в заботу, равноправие и развитие семьи и её финансового благосостояния.

Подзадачи (Micro Jobs)

Подзадачи — все мелкие задачи клиента, которые он сейчас решает в рамках основной задачи.

По принципу упрощения решения продукт решает задачу клиента максимально полно и просто, под ключ. Значит, все её подзадачи тоже должны быть реализованы. Найдя основную задачу, нужно спуститься обратно и разобрать, из каких элементов она состоит: какие мелкие действия человек выполняет ради результата.

Подзадачи, которые клиенты называли в интервью Альфа-Банку:

• Перечислять средства на счета членов семьи / давать наличные.
• Пополнять семейный счёт при достижении минимального остатка.
• Переводить деньги близкому по запросу.
• Проверять остаток на счетах членов семьи.
• Быть уверенным, что у близких людей есть деньги.
• Вести статистику по семейному бюджету.
• Анализировать, на что именно уходят семейные деньги в течение месяца.
• Находить в истории транзакций с общего счёта информацию о конкретной транзакции.

Чем подзадача отличается от JTBD Statement. Она может быть совсем мелкой и включать вариант решения — как пример. Остальные правила те же: без универсальных «хотелок» вроде «быстро» и «дёшево».

Как формулировать подзадачу — два варианта:

1. Через формулу описания ценности: глагол + существительное + контекст (+ пример). Пример: «Перечислять средства на счета членов семьи».
2. Через ожидаемый результат: направление + единица измерения + объект контроля + пример. Пример: «Снизить сумму трат на спонтанные покупки».

В интервью нужно вытащить из клиента как можно больше действий, которые он сейчас совершает ради основной задачи. Особенно тех, что доставляют больше всего неудобств. Так можно расставить приоритеты и найти критическую подзадачу — самую важную для клиента сейчас и плохо закрытую существующими решениями. Её отрабатывают первой: это даёт самый быстрый рост продаж.

У Альфа-Банка критической оказалась «быть уверенным, что у близких есть деньги». Она важна и плохо обслужена другими продуктами. Она совпадает со страхом клиента «боюсь, что забуду своевременно обеспечить близкого». И она ложится в мечту о семейной финансовой гармонии. Её решение клиента действительно беспокоит. А забыть подбить статистику по семейному бюджету — не так уж страшно.

В итоге продукт должен забрать у клиента все мелкие задачи, которые тот решает сейчас. Чтобы клиент даже не задумывался, не забыть ли пополнить карту ребёнка или проверить его баланс. Эти проблемы должны просто исчезнуть.

Выявлять подзадачи в интервью авторы учат в главе 4, а работать с ними и находить критическую — в главе 9 о продуктовой стратегии.

Решения

Решения — все варианты продуктов и услуг, которые частично или полностью закрывают основную задачу клиента, а значит, и все её подзадачи.

В интервью нужно собрать как можно больше решений, которые клиент рассматривал как альтернативу вашему продукту. Это информация о прямых и непрямых конкурентах. В рыночной стратегии она поможет найти своё место между ними, а затем по принципу поглощения задач забрать клиентов у самых больших существующих решений.

Как «кормилец» решает свои мелкие задачи сегодня? Платит собственным временем жизни. Ставит напоминание «скинуть сыну денег». Вносит в расписание «проанализировать расходы за апрель». Просит жену (или мужа) напомнить, когда закончатся деньги на продукты. В лучшем случае поручает контроль этих мелочей личному помощнику, няне, домработнице. Можно поставить приложение, которое анализирует доходы и расходы, а иногда напоминает о важных действиях. Но мелкими финансовыми задачами клиент всё равно управляет сам, по сути вручную.

Чаще всего DTBD-исследование находит среди конкурентов большие смежные рынки — как в случае Airbnb и развлечений или телекома, который вместо точек Wi-Fi начал продавать программы лояльности. В семейном банкинге явного смежного рынка нет. Единственный очевидный финансовый конкурент, которого «съел» семейный банкинг Альфы, — наличные (не считая других банков). Остальные конкуренты, решающие задачи «спонсора», — нефинансовые сервисы.

Итог кейса № 12

Все шесть элементов DTBD-исследования собраны. Авторы ещё раз напоминают мысль из главы 2: искать нужно инновации ценностей, а не технологий.

Шесть элементов дали не только отдельные инсайты, но и стратегию развития продукта «Семейный банкинг» и выхода на этот сегмент. Фокус стратегии — «спонсор» и решение, которое помогает строить гармоничные отношения со второй половиной, прозрачные — с детьми и контролирующие — с помощниками.

Продуктовое решение — «Карта для родных и близких». К счёту можно подключить любого человека, не обязательно клиента банка. На это решение вывел инсайт: в России часто встречаются семьи с единственным «спонсором».

Инсайт 1. Семейные продукты — про монетизацию базы, а не про привлечение. Команда увидела эти продукты по-новому: они не столько приводят новых клиентов, сколько помогают лучше монетизировать существующих. Аналитика подтверждает: у пользователей семейных продуктов обороты и остатки на счетах больше, чем у обычных клиентов (насколько — авторы не уточнили).

Инсайт 2. Семейные продукты якорят выгодных клиентов. Сначала клиент оформляет карту под личные финансовые задачи. Потом маркетинг работает с его триггерами и страхами и переводит его в семейный банкинг. Как с Apple: если у вас iPhone, iPad, MacBook и наушники Apple, умные часы Samsung вы уже не купите, даже если захотите, — они не встраиваются в экосистему полноценно.

Пример такого якорения — подписка Альфа-Смарт. Её владельцы получают эксклюзивные предложения от партнёров, бесплатные переводы и уведомления по картам. Команда добавила в подписку функцию «Пригласить близких» — первой в России на рынке банковских подписок.

У исследования было много других веток, нюансов и инсайтов. Одна из веток — банковские продукты для детей.

Кейс № 13. Детская карта

Задача команды. Разобраться в контексте: зачем родители оформляют детям отдельные карты?

Упражнение. Сформулируйте основную задачу родителя, который заводит ребёнку собственную банковскую карту, по формуле «глагол + существительное + контекст».

Исходная гипотеза — контроль. Зачем ребёнку свои деньги? Для безопасности: чтобы всегда мог заплатить за еду и проезд. Максимум — купить шоколадку на сэкономленное. Значит, фокус детской карты — подзадачи контроля: поддерживать определённый остаток, смотреть историю расходов, заблокировать карту при утере.

Первые интервью это подтвердили, особенно когда ребёнку меньше 10 лет. Большинство ответов таких родителей укладывались в три задачи:

• обеспечить ребёнка деньгами на регулярные нужды;
• обеспечить ребёнка деньгами на мелкие расходы;
• контролировать финансовые действия ребёнка.

Что сказали родители детей постарше. Они реже хотели «проверить» и «посмотреть» и чаще — «обсудить» и «научить»: обсудить, стоит ли покупка денег, научить тратить вдумчиво, показать, что деньги должны работать. Их 11-летние дети бережнее относились к личному пространству. У них появлялась своя копилка, которую они сами называли подушкой безопасности и не тратили на шоколадки. Родители удивлялись эффекту собственной карты: «Я и не знал, что он на самом деле понимает, как копить, и что будет так ответственно это делать».

Так команда нашла новую, пока плохо обслуженную задачу — «развивать самостоятельность ребёнка». Такому продукту нужны совсем другие функции и механики.

Для родителей дети всегда остаются детьми. Но правильные привычки легче прививать рано, поэтому учить обращаться с деньгами нужно с малых лет. И финансовые ошибки в детстве стоят дешевле. Интервью показали: нынешние дети становятся финансово самостоятельными ещё раньше. В 11–12 лет они разумнее детей прошлых поколений и даже некоторых нынешних взрослых. Это возвращает к принципу развития клиента: банковские продукты повышают осознанность в семье, и это создаёт потребность в новых решениях.

Стратегия детского направления — относиться к ребёнку как к полноценному пользователю банковского продукта. Главное тогда — не насколько красочное и весёлое приложение, а насколько банк помогает ребёнку действовать самостоятельно.

Что сделали. Банк увеличил число детских продуктов:

• Переводы через СБП. В других банках до определённого возраста функция недоступна или ограничена. В Альфа-Банке ребёнок пользуется ею полноценно: сам собирает деньги с друзей и родственников на день рождения, делит счёт в кафе. Клиенты называли это в интервью важным плюсом.
• Детская копилка — то самое желанное личное пространство.
• Отдельная реферальная программа — едва ли не первая в жизни ребёнка возможность самому заработать. Пусть небольшую сумму, но свою.
• Адаптированный чат в детском приложении. С детьми говорят на их языке — не из позиции «уси-пуси», а как с самостоятельными людьми, просто без сложных терминов. Напишет ребёнок строчку из популярного трека — получит в ответ следующую строчку, а не отбивку бота «Я вас не понял» или «Повторите ваш вопрос».

Результат. В первые недели после запуска проникновение копилки — доля клиентов детской карты, которые воспользовались копилкой, — составило 88%. Это ощутимо выше, чем у аналогичных продуктов других банков (их цифры авторы не приводят).

Итог исследования. DTBD-исследование выявило ключевой тип клиента и дало серию инсайтов для продукта:

• ключевой клиент не хочет контролировать близких, но ему важно их поддерживать;
• зато есть помощники (например, няня), которых действительно нужно контролировать;
• ребёнка «спонсор» хочет растить осознанным.

Поэтому в реальном продукте банка три позиционирования: карта для близкого, для детей и для контроля помощников.

Шесть элементов Dreams To Be Done

На рис. № 10 «Dreams To Be Done: основная задача и её окружение» авторы собирают картину целиком. Основная задача нарисована большой объёмной стрелкой: она идёт от широкого входа слева к кольцу справа. Внутри стрелки — мелкие белые стрелки и крупные тёмные, на пути — чёрный восьмиугольник с ладонью, как знак «стоп».

Рисунок № 10, подписи и на что они указывают:

1. Основная функциональная задача клиента — сама большая стрелка.
2. Триггеры. Толкают действовать — указывают на вход в стрелку.
3. Мечты. Большие долгосрочные задачи клиента — кольцо в конце стрелки.
4. Страхи. Блокируют инициативы — знак с ладонью.
5. Подзадачи необходимы, чтобы выполнить основную задачу, — белые стрелки внутри.
6. Решения. Услуги или продукты для решения всей или части задачи — тёмные стрелки внутри.

Определения и шаблоны формулировок всех шести элементов — в таблице № 3. Они нужны для DTBD-исследования, главная часть которого — интервью.

Таблица № 3. Шесть элементов Dreams To Be Done

Элемент	Определение	Как формулировать
Основная задача (Core Job)	Актуальная функциональная задача, которую пользователь стремится выполнить, а ваш продукт её в значительной степени решает или планирует решить	Формула ценности: глагол + существительное + контекст
Триггеры (Triggers)	События в прошлом, которые заставили клиента искать решения для новой задачи	Событие в прошлом: глагол в прошедшем времени + существительное (+ контекст) или описание состояния: прилагательное + существительное (+ контекст)
Страхи (Fears)	Беспокойство клиента, которое возникает при поиске, выборе и использовании нового решения, блокируя активные действия	Боюсь, что не смогу или не разберусь + подзадача или мне страшно, сложно, долго или стыдно + подзадача
Мечта (Dream)	Долгосрочная эмоциональная задача клиента, которая толкает его к лучшей версии себя в будущем	Формула ценности: глагол + существительное + контекст
Подзадачи (Micro Jobs)	Все мелкие задачи клиента, которые он сейчас решает в рамках основной задачи	Формула ценности: глагол + существительное + контекст (+ пример) или ожидаемый результат: направление + единица измерения + объект контроля + пример
Решения	Все варианты продуктов и услуг, с помощью которых частично или полностью закрывается основная задача клиента, а значит, и её подзадачи	—

Глава 4. Dreams To Be Done интервью

Никто не расскажет о задачах клиентов лучше них самих. Упражнение «15 от „как?“ к „зачем?“» из главы 3 даёт список возможных задач и мечтаний клиента. Но это тренажёр для мозга: он учит работать со слоями ценности и выбираться из «колодца продукта». Пока формулировки не прозвучали от самих клиентов, это догадки и галлюцинации.

Частое возражение: «Мы и так общаемся с клиентами, ничего нового не узнаем». Но кастдев, глубинные интервью, опросники, NPS, UX-исследования решают другие задачи: улучшить восприятие продукта, придумать новые функции, улучшить пользовательский опыт и продуктовые метрики вроде активации. DTBD-исследование нужно, чтобы создать абсолютно новый продукт и найти новую большую идею бизнеса.

Цель DTBD-интервью — понять требования к новому продукту. Для этого исследуют не опыт потребления, а первопричины покупки. Так находят новую долгосрочную задачу клиента.

Новое никто не покупает по-настоящему спонтанно. Знакомое, за что уже платили, можно купить не думая. Но к первой покупке — сложного решения для компании, нового бренда одежды или новой зубной щётки — человека подталкивают события и размышления из прошлого, часто неосознанные. Их и ищут на интервью.

Если неправильно выбрать респондентов, все следующие шаги теряют смысл. Поэтому сначала решают, кого спрашивать и где их найти, потом — что и в каком порядке спрашивать.

Кого интервьюировать?

Фильтр 1. Не общайтесь с потенциальными клиентами — общайтесь только с теми, чьё поведение хотите повторить.

Хотите поднять средний чек — говорите с теми, кто купил с большим чеком. Получите инсайты, как привлечь больше клиентов, готовых много тратить, и найдёте продукт под задачу с большим чеком. Если говорить с теми, кто оставил заявку и не купил, узнаете, как привлекать интересующихся, но не покупающих. Это не нужно.

Сначала решите, какое поведение повторять: кто ваш целевой клиент, на ком бизнес зарабатывает больше всего. Это те, кто платит много, или часто, или пользуется больше чем пятью продуктами. Авторы предлагают опираться на четыре метрики:

• частота покупок;
• средний чек;
• количество продуктов на одного клиента;
• целевое действие внутри продукта.

Такой отбор сводит число интервью к минимуму. Авторы перефразируют Толстого: все «счастливые» клиенты похожи друг на друга, а каждый, кто не купил, не купил по своей причине (хотя вслух чаще всего говорит «дорого»). Ответы купивших идут как под копирку — это видно уже после пятого интервью.

Сколько интервью нужно, чтобы создать новый востребованный продукт:

• в среднем 20 — для B2C;
• до 10 — для B2B;
• 40–50 на всё исследование — для корпораций с многомиллионной аудиторией. Чтобы собрать новые тарифы для крупного сотового оператора, авторы провели 42 интервью. Больше не понадобилось: все пять задач оператора стали ясны и разложились на основные задачи, триггеры, страхи, мечты, подзадачи и решения.

Фильтр 2. Общайтесь только с теми, кто недавно впервые совершил целевое действие, которое вы хотите повторить — купил, перешёл на новый тариф, начал активно пользоваться продуктом.

Клиент должен помнить, как совершил целевое действие и как к нему пришло решение. Это точка входа в разговор. Желательно, чтобы с покупки прошло не больше двух месяцев. Для больших покупок в B2C и B2B — до полугода и даже года. Если действие было давно, клиент не вспомнит цепочку событий до покупки. А именно её нужно восстановить, чтобы понять истинные мотивы.

Идеально, если после двух фильтров остаётся 100–200 целевых клиентов. Согласятся примерно 10% — это и есть нужные 10–20 интервью. Если выборка больше или меньше, играйте с метриками. Пример: в DTBD-исследовании для крупного банка первым фильтром взяли вовлечённость — клиентов, которые открыли мобильное приложение 200 раз за последний месяц. Таких оказалось слишком много. Добавили второй фильтр: оборот по карте средний и выше — от 50 тысяч рублей в месяц. Так отсекли задачи мелких торговцев, которым на карту переводят деньги за товар.

Отсюда дополнительный фильтр.

Фильтр 3. Выбирайте клиентов, которые соответствуют вашему долгосрочному видению развития компании. Хотите развивать массовый сегмент или эксклюзивный? Сегменты можно выбирать точечнее, особенно если после двух фильтров выборка всё ещё велика.

Рис. 11 «Фильтры при создании выборки целевых респондентов для DTBD-интервью» сводит эти три фильтра в одну схему. Это рамки одна в другой: внутри «Общей базы клиентов» — фильтр 1, внутри него — фильтр 2, внутри него — фильтр 3.

Рисунок № 11, что написано в рамках:

1. Фильтр 1. Целевое действие клиента: частота покупок, средний чек, количество продуктов на одного клиента.
2. Фильтр 2. Время целевого действия: впервые совершили целевое действие совсем недавно.
3. Фильтр 3. Стратегия: соответствуют долгосрочному видению компании. Итог — 100–200 клиентов.

Из последней рамки выходит стрелка «10% конверсия в интервью» и ведёт к итогу: «10–20 интервью с целевыми клиентами».

Где искать респондентов?

Если клиенты уже платят. Позвоните и скажите:

— Вы недавно купили наш продукт. Позвольте сделать его лучше для вас. Уделите нам немного времени на интервью. Я, Николай, менеджер по счастью клиентов в компании…

Многим это так же трудно, как знакомиться на улице. Но стоит сделать несколько звонков. Клиенты, которые недавно заплатили в надежде упростить себе жизнь, — самые благодарные люди.

Авторы не раз проводили исследования для сервисов знакомств, где обсуждают интимные подробности. Клиенты рассказывали всё подробно: это их сейчас волнует, и они хотят помощи. После сотен интервью в компаниях всех масштабов и ниш авторы утверждают: готовые помочь находятся всегда. Отчасти потому, что разговор идёт со «сталкерами будущего». Это те, кто продвинулся далеко по лестнице развития в своих задачах, открыт новому и осознаннее «потенциальных покупателей», которых отсекли фильтрами.

Если за продукт ещё никто не платит. Говорите с клиентами конкурента, которых хотите у него забрать. Стартапу нужно выбрать цель — существующий способ решения, куда люди сейчас относят ваши будущие деньги. Проведите 5–10 интервью с клиентами конкурента, поймите основные задачи его продукта и выберите одну, в которой будете сильнее него.

Другие каналы:

• Своя сеть контактов. Если вы делаете проект в своей области, вы, скорее всего, эксперт с наработанными связями. Обзвоните их и первым делом спросите, покупали ли они что-нибудь для решения основной задачи будущего продукта. Не покупали — завершайте разговор: ничего содержательного не узнаете. Покупали — задавайте вопросы DTBD-интервью.
• Соцсети (для B2C). Спросите про опыт использования конкретного продукта и напроситесь на интервью. Выходить на клиентов надо научиться ещё до первого прототипа. Не получится сейчас — вряд ли получится после.
• Офлайн — для офлайн-продукта. Основательница нового бренда женских сумок «ловила» девушек у магазинов аксессуаров, когда те выходили с покупками, и предлагала поговорить о покупке. Конверсия в диалог бывает очень хорошей, особенно если после беседы заплатить за кофе.
• Интегратор — для сложного корпоративного продукта с долгим внедрением. Попросите у него контакты клиентов, которые недавно внедрили решение: у них свежий опыт.
• Деловые СМИ и корпоративные блоги. Найдите там руководителей внедрения и выходите на них через соцсети. У авторов это работало хорошо.

Как выходить на ЛПР в сложных B2B-продуктах — в главе 10.

Что спрашивать?

Узнать у клиента нужно шесть элементов DTBD из главы 3: основную задачу, триггеры, страхи, мечты, подзадачи и решения. После каждого интервью должна получиться заполненная таблица — Dreams To Be Done Canvas.

Таблица № 4. Dreams To Be Done Canvas — инструмент поиска основной задачи клиента, контекста, страхов и сопутствующих задач. В шапке — дата и проект.

Поле	Что записать
1. Основная задача	Основная функциональная задача, которую продукт полностью или в значительной степени закрывает или планирует решить. Формат: глагол (действие) + существительное (объект/предмет) + контекст
2. Триггеры	Что произошло в жизни клиента, что он стал искать решение в рамках задачи?
3. Страхи выбора/использования	Какие у клиента страхи и беспокойства, связанные с выбором и использованием нового решения? Чего клиент боится из-за незнания?
4. Мечты	Какие большие долгосрочные задачи решает клиент — социальные и эмоциональные? Какие возможности ему открываются?
5. Подзадачи	Какие мелкие сопутствующие задачи клиенту нужно решить на пути к основной задаче?
6. Решения	Какие услуги, товары, продукты, решения клиент может использовать, чтобы частично или полностью выполнить основную задачу?

Вопросы авторы разбирают на кейсе, где инсайты из интервью подняли продажи настолько, что компании хватило денег на новый филиал.

Кейс № 14. Клиника по пересадке волос

Руководитель клиники по пересадке волос волевым решением отменил скидки. Казалось, это убило единственное конкурентное преимущество клиники за последние пять лет. Маркетингу и продажам поставили задачу: поднять продажи недешёвой услуги без скидок.

Первая проверенная идея — реклама в барбершопах: парикмахеры за процент рекомендуют клинику. Клиенты барбершопов почти не откликнулись. У пересадки волос другой конкурент, а задачи в барбершопе и в клинике разные. Команда решила выяснить, почему услугу покупают на самом деле, и пошла по алгоритму DTBD-интервью. Что она нашла — ниже, по шагам алгоритма.

Шкала принятия решения о покупке

DTBD-интервью исследует первопричины покупки. Поэтому сначала нужно понять, как клиент принимает решение. Рис. 12 показывает это как шкалу из шести этапов.

Рисунок № 12, «Шкала принятия решения о покупке»: шесть стрелок подряд — «Нет проблем» → «Триггеры» → «Поиск решения» → «Выбор продукта» → «Покупка» → «Потребление». Под ними вторая, короткая цепочка: «Пассивное желание» → «Активное желание» → «Принятие решения» → «Потребление».

Пример — человек, который лысеет.

0. Нет проблемы. Человек не замечает, что лысеет. Все вокруг видят, а он нет, даже в зеркале. Так может длиться несколько лет, а то и всю жизнь.
1. Триггеры. Что-то происходит, и он вдруг осознаёт проблему. Например, над ним посмеялась знакомая девушка, возможно, не раз. Приходится прямо столкнуться с проблемой, о которой догадывался, но от которой прятался. До мысли «как бы это решить» может пройти от месяца до года.
2. Поиск вариантов решения. Тоже может длиться месяцами и годами: вариантов много — парик, специальные шампуни, лекарственные мази, пересадка волос, плазмотерапия, на худой конец бритьё налысо. В итоге он решает: парик неудобен и позорен, пересадка дорогая и без гарантий, шампуни и кремы не дают явного эффекта, плазмотерапия страшна. А вот стать ламберсексуалом — горожанином в нарочито грубом стиле дровосека (борода, бритая голова, клетчатая фланель, рабочие ботинки) — самое то. И переходит к действиям.
3. Выбор продукта. Теперь он выбирает барбершоп: по цене, отзывам, близости к дому или работе. Главное для него здесь — цена и скидки.
4. Покупка продукта. Записывается по телефону, узнаёт стоимость, администратор предлагает дополнительные услуги. Этот участок пути можно и нужно оптимизировать. Но обычно он уже хорошо проработан, и кратного роста продаж его улучшение не даст.
5. Потребление. Клиент приходит в салон и становится «дровосеком с обложки»: брутальная музыка, стилизованный интерьер, вибромассажное кресло при мытье головы.

Первопричины покупки живут на этапах 1–3, пока человек ещё принимает решение. Но если спросить о них в лоб, человек не вспомнит деталей. Поэтому разговор начинают как бы с конца — с момента покупки.

Алгоритм проведения интервью

Рис. 13 показывает алгоритм из пяти шагов. Он проходит шкалу не по порядку: от покупки (этап 4) назад к триггерам (этап 1), затем к поиску решений (этап 2), выбору продукта (этап 3) и в конце — к потреблению и будущему (этап 5).

На рисунке № 13 — та же шкала. Номера шагов стоят над этапами, над покупкой (шаг 1) — флажок. Стрелки ведут 1 → 2 → 3 → 4, а от выбора продукта перепрыгивают покупку к потреблению (5). У этапа «Нет проблем» номера нет.

Шаг 1. Начинаем с момента покупки

Все респонденты совершили целевое действие, чаще всего покупку. С него и начинают, чтобы клиенту было легче восстановить весь путь.

— Спасибо, что согласились помочь сделать продукт лучше и удобнее для вас. Мы не тестируем вас, мы проверяем себя. Нас интересует процесс выбора продукта. Помогите мне представить сцену покупки, как в кино. Как давно вы купили продукт? Как это было?

Можно спросить, зачем купил. Правды не ждите: в лучшем случае человек процитирует рекламу. Но этот шаг погружает обоих в события вокруг покупки.

— Почему вы купили этот продукт? Зачем он нужен? Что он делает для вас?

Если задач много: «Что он в итоге делает для вас? Как бы вы назвали всё вместе, что перечислили?»

Можно расспросить про обстоятельства покупки: что докупали, как это было, кто помогал принять решение. Можно уточнить социальный статус. Главное на этом шаге — найти первую мысль о покупке.

Клиника. Команда отобрала клиентов, которые недавно сделали пересадку. На прямой вопрос «Почему вы купили эту услугу?» ответы были такие:

• «Я всё перепробовал и решил, что, если это не поможет, тогда побреюсь налысо».
• «Я долго думал, чтобы сделать это, но боялся. Вы предложили хорошую скидку даже относительно конкурентов и сказали, что больше скидок не будет, и я решился».
• «Как это зачем я сделал пересадку волос? Я лысел, и это была проблема. Странный вопрос, всё же очевидно!»

Статус уточнять не стали: по цене услуги было понятно, что деньги у этих клиентов есть.

Шаг 2. Переносимся в прошлое, когда возникли первые триггеры

Нужно прыгнуть как можно глубже в прошлое и найти триггеры — момент и первую мысль, когда клиент всерьёз задумался что-то поменять в своей жизни.

— Расскажите, когда вы впервые подумали о том, чтобы купить этот товар или нечто подобное? Где вы были, что произошло, что увидели, с кем были? О чём вы тогда задумались?

Когда клиент снова в тех обстоятельствах, спросите, какую долгосрочную задачу он тогда хотел решить. Из ответов складывается иерархия из трёх–пяти задач. Из неё выбирают основную задачу и мечту.

— Зачем вы это делали в тот момент? Почему это было для вас важно? Какую большую долгосрочную задачу вы хотели решить?

Правила шага:

• Спрашивайте про конкретные события: «Когда это было?», «Что было до этих событий или между ними?» — и «Почему?» к каждому ответу. Так доходят до первопричины.
• Будьте любопытны, но не торопитесь. Каждый вопрос «Почему?» и «Зачем?» — переход на следующий этаж в музее мыслей респондента. Можно пробежать экспозицию и ничего не увидеть. А можно задерживаться на каждом этаже, расспрашивать о дополнительных обстоятельствах, находить новые залы — новые задачи клиента — и оттуда подниматься выше.
• Нашли неожиданное — спросите, задумывался ли человек об этом вообще.
• Держите паузу. После ценностных вопросов «Зачем вы это делали?» и «Почему для вас это важно?» дайте человеку подумать. Станет неловко, захочется подкинуть свои варианты — молчите и про себя отсчитайте 10 секунд. Чем длиннее пауза, тем глубже и откровеннее ответ.
• Стройте хронологию. Расставьте события по порядку. Поймите, почему человек переходил от одного решения к другому и что параллельно происходило в его жизни. Параллельные изменения важнее всего.

Клиника. Показательный ответ: «Уже больше 15 лет я пытаюсь как-то решить эту проблему. Что я только ни делал. Ну, как я — в основном жена. Она покупала мази дорогие, какие-то устройства, которые массировали голову, шампуни, конечно. Но это не давало никакого эффекта». Дальше — длинная история мелких побед, больших разочарований, скандалов и откровенных разговоров с женой о том, зачем она на самом деле этим занимается и как иногда стыдится мужа.

Сначала это было неочевидно. Но после нескольких интервью команда увидела связь: действия клиентов совпадали с переходом на новую работу или попаданием в новую деловую среду. Дальше — диалог о том, что случилось прямо перед мыслью о пересадке:

— В конце года получился очень большой завал на работе. Я подумал, что нужно записаться на консультацию, но никак не мог выбрать время, потому что был очень занят. — Чем вы были заняты? — Мы готовились к стратегической сессии в корпорации, где я работаю. Готовили отчёты за год, очень важно было подвести итоги и представить стратегию на следующий год. — Почему это было важно? — Как почему? Получение годовых бонусов зависит от того, как отчитаемся. Также обсуждаются будущие KPI и бонусы. А ещё я понимал, что могу получить должность в совете директоров. — Почему в этот момент вы подумали, что стоит сделать пересадку волос? — Потому что я должен соответствовать новой должности не только функционально, но и внешне, — неожиданно для всех и для себя сказал респондент. — Правильно я понимаю, что вашей задачей в тот момент было внешне соответствовать должности топ-менеджера в корпорации? — Получается, что да.

Так нашлась основная задача дорогой услуги: «внешне соответствовать должности топ-менеджера в корпорации». Из 10 интервью она встречалась чаще всех. В Canvas на этом шаге легли триггеры — «провели стратегическую сессию топ-менеджеров», «обсуждали цели, задачи, KPI и должности на следующий год в корпорациях» — и основная задача.

Шаг 3. Анализируем поиск решений

Основная задача известна. Теперь выясняют, какие альтернативы клиент рассматривал: восстанавливают цепь событий от первой мысли до покупки.

— Какие ещё способы решения задачи вы обдумывали, какие пробовали? Как пытались избежать негативных последствий? — Вы покупали что-то ещё вместе с этим продуктом?

Все названные альтернативы идут в поле «Решения». Новый продукт — пересборка существующих решений. Не сумма функций прямых конкурентов, а их переосмысление. Поэтому скрупулёзно собирайте всё о явных и неявных конкурентах, чтобы забрать у них клиентов.

По каждому решению выясните, что нравилось и с какими задачами оно не справилось. Так заполняются подзадачи:

— Что вам нравилось в рассматриваемых вариантах решения? Какие задачи они решали хорошо, а какие не могли решить?

Что настораживало в каждом решении — так заполняются страхи:

— Что настораживало вас в решениях, которые вам предлагали? Что помешало вам принять решение там и тогда?

Клиника. Против облысения альтернативы известны: парик, шампуни, мази, пересадка, плазмотерапия, стрижка налысо. Но интервью показали других конкурентов:

— Вы думали как-то иначе решить задачу внешне соответствовать должности топ-менеджера в корпорации? — Зубы. Я их отбеливал незадолго до этого и думал выровнять, но надеюсь сделать следующим этапом. — Что ещё? — Я попросил жену привести в порядок мой гардероб. Она решила нанять стилиста, но пока я не уверен, что это нужно.

Неочевидные конкуренты пересадки волос — стоматологии и стилисты. С ними клиника борется за клиента, который хочет внешне соответствовать высокому статусу.

Здесь команда получила главный инсайт: идти в корпорации. Она стала обзванивать HR-руководителей и предлагать комплекс услуг для топ-менеджеров, чтобы те внешне соответствовали должности: пересадку волос и отбеливание зубов. Для многих это оказалось хорошей альтернативой другим способам создать имидж и дополнением к корпоративным бонусам. B2C-услуга превратилась в B2B с очень коротким согласованием. Топ-менеджеры себя любят, управляют бюджетом и легко тратят на себя корпоративные деньги, когда предложение такое понятное: «…в том числе и внешне соответствовать международному уровню топ-менеджмента». Эта гипотеза принесла достаточно денег, чтобы открыть вторую клинику. Точных цифр авторы не приводят.

Шаг 4. Углубляемся в выбор продукта

Собрав непрямых конкурентов, выясняют, по каким характеристикам клиент выбирал конкретный продукт. Варианты решения и варианты продукта — разные вещи. Анализ прямых конкурентов больших инсайтов не даёт. Зато здесь всплывают тонкости, о которых не думали ни вы, ни сами клиенты. Вопросы похожи на шаг 3, только про конкретные продукты внутри выбранного решения. Шаг пополняет страхи, подзадачи и решения и может подсказать неожиданные каналы рекламы.

— Какие варианты продукта вы рассматривали, принимая решение? (ещё решения) — Что настораживало в процессе выбора конкретного продукта? Что было вам тяжело понять/оценить до покупки? (ещё страхи) — По каким характеристикам вы сравнивали продукты? Почему эти характеристики были важны? Какие возможности они вам давали? (ещё подзадачи)

Клиника. Отбеливанием зубов, пересадкой волос и обновлением гардероба — особенно покупкой новых статусных часов — люди занимались в отпуске, прямо перед назначением на новую должность. Подсказка для упаковки: «полное преображение топ-менеджера за 28 дней отпуска».

Шаг 5. Заглядываем в будущее

Последний этап шкалы — потребление. Опыт использования помогает добрать подзадачи. Не уходите с клиентом в мелкие характеристики продукта. Если он настаивает на какой-то функции, сразу спросите, какую задачу она помогла бы решить.

В конце обязательно вынырните из характеристик и предложите посмотреть в будущее. Это дополнит картину мечты:

— Итак, вы совершили покупку, что нового теперь вы можете себе позволить?

Клиника. Команда исследовала задачу, связанную с влиянием, и все будущие стремления респондентов лежали там же. Топ-менеджер может сильнее влиять на людей, компанию, целые отрасли. Возможностей больше, а внутренней уверенности не хватает. Человек сначала решает вопрос личного влияния через внешность, потом — внешнего влияния через корпорацию. Это готовый посыл для рекламы.

Бонус: с новым статусом приходят новые интересы — дорогие автомобили, дорогой спорт: гольф, яхтинг. Отсюда новый канал — реклама в гольф-клубах. Там аудитория откликалась на предложение изменить внешность гораздо охотнее, чем в барбершопах: там решается именно нужная задача.

Discovery Team

Подробное DTBD-исследование перед запуском может сократить расходы на создание продукта до 100%. Слишком часто после интервью выясняется, что исходная идея не решает никакой актуальной задачи.

Не стоит говорить с клиентами от случая к случаю по примерным вопросам и складывать инсайты в голове. Авторы советуют собрать Discovery Team — группу из 2–4 человек на неполную занятость. Она создаёт полноценную стратегию продукта или бизнеса за 1–3 месяца, в зависимости от сложности задачи. Самые сложные проекты авторов — экосистема из десятка продуктов — занимали не больше трёх месяцев.

Сколько длится одно интервью, авторы не уточняют.

Глава 5. Пирамида востребованного продукта

После интервью на руках инсайты по категориям: задачи, триггеры, страхи, мечты, решения, подзадачи. Из них собирают стратегию выхода бизнеса на новый уровень. Глава даёт четыре вопроса — по одному на каждый уровень пирамиды. Ответы складывают инсайты в цельную картину: насколько востребован продукт.

Два сквозных примера. Uber из главы 1 вывел рынок такси на новый уровень, максимально упростив задачу «добраться из точки А в точку Б». Второй — мобильный банк для предпринимателей.

Кейс № 15. Лучший мобильный банк для предпринимателей

К авторам пришёл запрос: сделать лучший мобильный банк для предпринимателей. Заказчик говорил, что все B2B-банки одинаковые и отличаются только тарифами на пакет услуг, ежемесячной платой и подарками от партнёров.

Сначала надо было понять, что заказчик считает «лучшим» банком, кто для него самый интересный клиент, чьё поведение он хочет повторить. На этом вопросе заказчики обычно уходят на несколько недель согласований. Так вышло и здесь. Сначала заказчик сказал: банк больше зарабатывает на клиентах, которые активно пользуются счётом, — их и надо привлекать. Но не смог сразу назвать действие, которое отличает активных. Через две недели он, к своему удивлению, нашёл прямую связь с числом банковских карт, привязанных к счетам компании.

Оставалось выяснить, зачем руководители заводят эти карты. Их раздают сотрудникам под разные расходы: одну — в HR на командировки, другую — в маркетинг на все каналы привлечения, ещё одну — на платежи по госконтракту, где на счету каждая копейка, и, конечно, собственникам на такси и прочие траты. Основная задача руководителя: «управлять ежедневными расходами малого бизнеса». С ней кейс проходит через все уровни пирамиды.

Процесс

Первый вопрос: из какого состояния «А» в какое состояние «Б» вы переводите процесс в рамках выбранной задачи клиента? Это первый уровень пирамиды DTBD (рис. 14). На рисунке — один блок «Процесс» в основании, над ним высокий тёмный столб со знаком «?».

Продукт обслуживает задачу и меняет процесс её выполнения — чаще всего упрощает. Если процесс такой же, как у всех, конкурентного преимущества нет. Изменение процесса — первое, что делает продукт востребованным.

Uber. Раньше надо было звонить, объяснять, куда ехать и где высадить, носить наличные и надеяться на сдачу у таксиста. Uber забрал большую часть этих подзадач. Та же основная задача решается в пару кликов в приложении, говорить ни с кем не нужно.

Банк. Мобильные приложения и онлайн-банки уже поменяли процесс: раньше каждую платёжку несли в банк, наличные снимали по чековым книжкам. Эти подзадачи продукты забрали. DTBD-интервью показали следующий шаг. Руководители делили траты компании по картам, чтобы видеть, кто сколько уже потратил. Но в отчётах были только последние четыре цифры карты, и понять, какая к чему относится, было крайне трудно. Сотрудники банка сами удивились, что бизнес-карты используют так. Нигде — ни на сайте, ни в приложении — об этом не говорилось.

Авторы предложили сфокусировать клиента на этой возможности: не просто расчётно-кассовое обслуживание, а возможность «управлять ежедневными расходами малого бизнеса». Открываете дополнительные карты — получаете отчёты по расходам в реальном времени в приложении. В продукте понадобилось всего два изменения:

1. Метка или хэштег для каждой карты: «HR», «онлайн-маркетинг».
2. Неограниченное число карт за доплату на любом тарифе. Раньше был лимит — до пяти карт, и то на самом дорогом тарифе. Это сильно мешало предпринимателям управлять расходами.

Итог: процесс перешёл из состояния «А» — для контроля расходов нужно просить помощи бухгалтера или финансиста, если он есть, — в состояние «Б»: реальные данные о расходах по проектам и отделам всегда под рукой.

Уровень процессов ляжет в основу продуктовой стратегии (глава 9).

Клиенты

Второй вопрос: из какого состояния «А» в какое состояние «Б» вы переводите вашего клиента? Это второй уровень пирамиды DTBD (рис. 15). На рисунке над «Процессом» ложится блок «Клиент», столб со знаком «?» становится короче.

Когда процесс упрощается, клиент развивается: меняет состояние и поведение. У него появляются время, желание, возможности и новые вызовы.

Uber. Первое, что приходит в голову: заказывать такси стало комфортнее, дешевле, быстрее, машину можно вызвать в любой момент. Но это ещё описание процесса, а не состояние «Б». Надо понять, что в итоге испытывает клиент. Цепочка такая: можно в любой момент вызвать машину и заранее знать время и цену поездки → можно точнее планировать и в большом городе успеть на две-три встречи в день вместо одной → человек чувствует себя в городе свободнее. Вероятно, так и родился слоган Uber «Стань свободным в городе».

Продукт меняет клиента, но клиент развивается быстрее, чем кажется. Маркетинговые слоганы приедаются максимум за год. Поэтому нужно всё время искать, чего клиент хочет дальше и какое новое состояние хочет обрести.

Переход клиента из «А» в «Б» определяет весь маркетинг. Состояние «А» подсказывают триггеры, состояние «Б» — мечты. По пути клиенту придётся преодолеть страхи, и продукт должен ему в этом помочь. Это основа маркетинговой стратегии (глава 8).

Банк. Задача решается прямо в телефоне: подписать карты и раздать ключевым сотрудникам. Предприниматель переходит из состояния «А», где управляет бизнесом на уровне каждого действия («Я должен согласовывать каждую копейку, потому что боюсь уйти в минус», «Это меня погружает в рутину»), в состояние «Б», к мечтам: «Я могу контролировать бизнес на уровне проектов, не погружаясь». Или даже: «Я не боюсь запускать новые проекты и бизнесы, потому что в каждый момент времени знаю, сколько денег свободно и как они расходуются».

Изменение состояния клиента важно и для продажи сложных B2B-решений: они очень эмоциональны.

Кейс № 16. Дашборд для ресторана

Продукт — инструмент визуализации и анализа данных, инфографика — одна из его частей. Он просто показывает метрики ресторана в реальном времени и сводит показатели из разных систем в таблицы и графики. По сути, даёт доступ к цифрам, по которым принимают управленческие решения. Вопрос: какую эмоциональную задачу он решает для покупателя?

Ловушка — снова скатиться в удобство на уровне процессов и назвать очевидное: «уверенность», «контроль», «прогнозирование», «прозрачная отчётность». Авторы ставят планку: пока не найдено то, чего не знает 99% рынка, DTBD-исследование заканчивать нельзя. И это должна быть не галлюцинация, а аргументированный инсайт, который повторяется в интервью.

Для руководителей ресторанов дашборд оказался «центром правды». Они устали от того, что сотрудники ссылаются на разные данные, и им тяжело решать на фоне противоречивой информации. Теперь всё видно в одном окне. Возможно, это не вся правда, но в неё можно верить.

В идеале нужно найти одно слово — существительное или прилагательное — с максимальным эмоциональным откликом. Это верно и для B2B, и для B2C.

Рынок

Третий вопрос: из какого состояния «А» в какое состояние «Б» вы переводите рынок? У кого из существующих вариантов решения вы заберёте клиентов и деньги? Это третий уровень пирамиды DTBD (рис. 16). На рисунке третий блок — «Рынок», столб ещё короче.

Очевидный ответ «деньги платит клиент» — заблуждение. У клиента есть задача и бюджет на неё. Задача уже как-то решается без вашего продукта. Значит, цель — перераспределить существующий бюджет и выиграть битву с конкурентом.

Бизнес забирает деньги не у клиентов, а у конкурентов.

Думать надо не о том, как вытащить деньги у клиента, а о том, как забрать у конкурента и клиента, и деньги. Сначала решить, кого на рынке «уволить», и только потом разбираться с клиентами и их задачами. Клиент вторичен. Главный вопрос: «Кому клиент носит сейчас мои деньги?»

Востребованный продукт переводит рынок в качественно новое состояние. Нужно понять, какую бизнес-модель использовать, кого привлечь в партнёры и как перераспределятся деньги между существующими решениями. Правила игры на рынке надо поменять.

Uber. До него рынок был наводнён таксопарками и «бомбилами». Uber собрал всех под себя, привлёк малоквалифицированных водителей и снизил им порог входа в работу. Поездки подешевели, рынок перевозок вырос. Это был только первый этап — потом Uber замахнулся на общественный транспорт. Всегда видно, у кого он забирает клиентов.

DTBD всегда опирается на какой-то существующий продукт. Поэтому можно примерно посчитать, есть ли там деньги и сколько.

Банк. У кого он забирает деньги? Может, у электронных таблиц, где предприниматели ведут расходы? Там денег нет: «увольнять Excel — гиблое дело». Скорее конкуренты — финансовые помощники руководителей: это они сейчас получают деньги. Их надо «уволить», забрав у них задачу РКО (расчётно-кассового обслуживания): приложение позволит распределять финансы и легко ими управлять. Хуже, чем полноценная «1С», зато проще. Такой понятный инструмент повысит финансовую осознанность предпринимателей. Они дорастут до более сложных бюджетных систем, и спрос на финансовых консультантов в итоге даже вырастет — просто на другие услуги. Так продукт меняет рынок.

Стратегии «увольнения» конкурентов — в главе 7. Пока важно одно: с новым продуктом меняется распределение денег между конкурентами. Кто-то из них может стать партнёром, а сама бизнес-модель — измениться.

Общество

Четвёртый вопрос: из какого состояния «А» в какое состояние «Б» ваш продукт переводит общество? Какую важную социальную задачу он решает? Это четвёртый уровень пирамиды DTBD (рис. 17). На рисунке пирамида собрана целиком, снизу вверх: «Процесс» → «Клиент» → «Рынок» → «Общество». Над вершиной остаётся короткий столб со знаком «?».

Авторы считают этот уровень самым важным: здесь случаются самые мощные инсайты, которые становятся точкой сборки всей стратегии.

Бизнес-единорог — тот, чья капитализация за короткий срок достигла миллиарда долларов. Чем он отличается от обычного бизнеса? По версии авторов, его изменения в процессах, клиентах и рынках так масштабны, что преобразуют целое общество (у специализированных продуктов — сообщество).

Uber. Целевая аудитория — весь мир. Миру мешает развиваться скорость перемещения людей, товаров, подарков. Это ограничение Uber и снимает. В разное время он формулировал это по-разному: «Надёжный транспорт — как водопровод: везде и для всех» (Transportation as reliable as running water, everywhere for everyone) и «Мы открываем возможности, приводя мир в движение» (We ignite opportunity by setting the world in motion).

Банк. Нашлась большая социальная задача, важная для всех предпринимателей: не потерпеть крах после первого бизнес-успеха. Многие успешны лишь однажды. Открывают, скажем, ларёк с шаурмой. Бизнес «выстреливает», и, окрылённые, они начинают сорить деньгами без всякого контроля: открывают ресторан с другом, салон красоты жене. Не следят за ежедневными и ежемесячными расходами, не понимают маржинальность, смешивают доходы разных бизнесов — и убивают всё, что создали. Повторить успех не выходит. По словам авторов, это история большинства предпринимателей в России.

Сервис управления ежедневными расходами по проектам и отделам может помочь тысячам предпринимателей не сдуться после первого успеха. Компания ставит большую цель: создавать больше успешных серийных предпринимателей.

Упражнение. Подумайте, из какого состояния «А» в какое состояние «Б» вы переводите своих клиентов как целое сообщество. Какие проблемы, ограничения, вызовы мешают этому сообществу развиваться? Нащупав эти блоки, можно собрать большую идею бизнеса — эволюционную цель. Она станет основой сильного эмоционального бренда, в том числе внутреннего — для сотрудников. Этому уровню посвящена глава 6.

Тест на востребованность продукта

Полный список вопросов:

1. Опишите, из какого состояния «А» в какое состояние «Б» вы переводите процесс в рамках выбранной задачи клиента?
2. Опишите, из какого состояния «А» в какое состояние «Б» вы переводите вашего клиента?
3. Опишите, из какого состояния «А» в какое состояние «Б» вы переводите рынок? У какого из существующих вариантов решения вы заберёте клиентов и деньги?
4. Опишите, из какого состояния «А» в какое состояние «Б» ваш продукт переводит общество? Какую важную социальную задачу он решает?

Рисунок № 18, «Стратегии в соответствии с уровнями пирамиды DTBD». На рисунке — та же пирамида, к каждому уровню справа ведёт стрелка. Подписи у стрелок в книге обрезаны, поэтому стратегии ниже взяты из текста главы: там авторы прямо называют, какой уровень ляжет в основу какой стратегии. Каждый уровень ложится в основу своей:

Уровень пирамиды	Стратегия	Где в книге
1. Процесс	Продуктовая стратегия	Глава 9
2. Клиенты	Маркетинговая стратегия	Глава 8
3. Рынок	Рыночная стратегия	Глава 7
4. Общество	Эволюционная цель компании	Глава 6

Глава 6. Эволюционная цель компании

Пирамида собрана. Кажется, можно переходить к стратегиям: маркетингу, продукту, захвату рынка. Авторы показывают на кейсе, что не хватает ещё одного элемента.

Кейс № 17. Не просто светильники

Компания. «Супертрек» с 2004 года производит и продаёт светотехнику премиум-класса. Одной из первых начала делать трекинговые системы: на направляющие с питанием крепятся точечные светильники, люстры, плафоны. Позиционировалась как производитель красивых и качественных систем освещения. Получала международные премии, открыла сеть шоурумов в Москве и регионах.

Проблема. К концу 2023 года рост сошёл на нет: план по темпам роста не выполнили. Руководство поставило цель — в следующем году вырасти в два раза. Вопросы к топ-менеджменту: как поднять продажи, как отстроиться от конкурентов, что делать с уходом клиентов в дешёвые китайские аналоги, как реагировать на шумиху вокруг умного дома и голосового управления.

Почему рост встал. Продукт перестал быть уникальным. Появились трекинговые системы из Европы с сильными брендами и из Китая — низкого качества, иногда прямые подделки. Клиенты отказывались от покупки из-за цены. Компания гналась за ними акциями и скидками и уже опустила маржинальность до порога самоокупаемости.

Аудитории.

1. Частные лица, которые только что сделали ремонт в квартире или доме. Средний чек — 658 484 рубля. Отзывы полны любви: «Что нас окончательно покорило — это то, что мы сами уже в процессе монтажа и эксплуатации могли полностью поменять концепцию освещённости помещения». Но не все понимали цену: «Закладывали в смету ровно в два раза меньше, чем заплатили вам… Мы в шоке были от цены».
2. Дизайнеры. Их проблема: клиенты не понимают, почему свет столько стоит, пока светильник не повесят на потолок и он не начнёт включаться и регулироваться. Помогает световая карта: на плане видны пятна света, и человек понимает, где темно, а где рабочая зона и нужны ещё светильники.
3. Выставочные шоурумы, магазины, офисы. Часто заказывали через дизайнеров, так что аудитории отчасти пересекались.

Продажи. Обычный e-commerce сайт с полным каталогом: каждый продукт можно рассмотреть, изучить характеристики и отзывы, оплатить заказ и доставку. Клиенты приходили по прямым запросам: «трековый светильник купить», «супертрек трековый светильник», «трековая система», «трековый светильник алиэкспресс». Продавцы работают больше трёх лет, текучки нет, линейку знают идеально. Если у клиента нет дизайн-проекта, его делают с дизайнером прямо в шоуруме. Шоурумы — большие светлые залы с рядами светильников и направляющих. Есть сложившаяся сеть дистрибьюторов, но они всё чаще выбирают китайские аналоги.

Что такое стратегия развития, все понимают по-разному — как и ценность. Поэтому авторы сначала отбрасывают нерабочие стратегии роста, которыми многие компании пользуются до сих пор.

Кризис стратегий

Привычные принципы описания стратегий устарели: эра изобилия изменила потребительские предпочтения. Авторы разбирают три нерабочих ответа на вопрос «Что дальше?».

1. Отказ от долгосрочной стратегии. «Слишком быстро всё меняется, давайте просто работать». Опасный подход: каждый отдел гребёт в свою сторону, все заняты, результата нет. Стратегия нужна — она фокусирует бизнес.

2. Нерыночное преимущество. Этот вариант особенно любят в России. «Зачем рекламировать наш небольшой банк, если мы партнёры крупной корпорации — их сотрудники и так оформят наши зарплатные карты». Или: «Мы практически монополия, прорывные идеи всё испортят». Пока компания держится за нерыночные механизмы, придут молодые компании и снесут её своими идеями. К авторам приходит всё больше крупных компаний, которые разочаровались в нерыночных механизмах и ищут рыночные способы победы. У клиентов огромный выбор: им трудно что-то навязать, их можно только влюбить.

3. Фокус на показателях. Сверху спускают «вырасти в два раза», в лучшем случае цифру нарезают по отделам. Каждый ищет, что оптимизировать в своей зоне: мелкие улучшения в продукте, маркетинге, продажах. Так можно срезать издержки, но не вырасти кратно. А раз фокус на цифрах, велик соблазн залить всё скидками, чтобы получить квартальный и годовой бонус за KPI.

Команда «Супертрека» получила именно такую вводную — вырасти в два раза. Вот что она предложила:

• Дизайнеры-амбассадоры. Возражение продаж: с ними придётся делиться прибылью. Номинальный рост, может, и будет, но маржинальность снова упадёт.
• Понять, что нужно дилерам. Уже спрашивали: им нужна уникальность. Нет уникальности — делитесь деньгами, тогда будут продавать больше.
• Интеграция с умным домом и «Алисой» (идея главы компании). Возражение: умный дом появился давно и до сих пор не массовый. Есть ли там рынок и деньги — большой вопрос.
• Плавное управление яркостью — диммирование — как ноу-хау (идея главного технолога). Сначала понравилось всем. При разборе всплыли две проблемы. Маркетологи не понимали, как упаковать это для клиента: красиво, но высокий ценник не оправдывает. И технологию легко повторить — даже если сработает, то ненадолго. Как любая стратегия, которая пытается «выехать» на трендах.
• Фокус на B2B: шоурумы и магазины. Возражение руководителя B2B-продаж: на этом небольшом рынке и так продают максимум, он гораздо меньше рынка квартир и домов.
• Массовый суббренд против китайских аналогов. Возражение технолога: чем он будет отличаться от китайцев? Компания попадёт в болото одинаковых дешёвых светильников.

Последняя мысль шла в верном направлении: надо искать свободную нишу. Но не хватало точки сборки — большой идеи, которая объединит команду и задаст направление.

Это не идея, которую выдаёт харизматичный лидер: «Нам 10 лет, у нас крутые продукты, нас любят клиенты — давайте сплотимся и преодолеем вызовы рынка». Такое работает две-три недели, не больше. Потом команда снова спрашивает: «Что дальше? Вокруг чего сплачиваться?»

Нужна большая идея бизнеса — основа стратегии. Глава 5 закончилась вопросом «Как ваш продукт меняет общество?». Теперь вопрос шире: «Как мой бизнес меняет общество?»

Смыслы, которые продают

Про смыслы написано много книг. Люди выходят заряженными с тренингов и стратегических сессий, а на практике непонятно, что делать. Приходит разочарование: «Это лозунги, их не применить» или «Отдадим поиск идеи креативному агентству». Отдавать нельзя. Большая идея — не флажок перед носом клиента, а главный смысл существования бизнеса.

Работа со смыслами практична и выгодна. Правильная идея сразу повышает конверсии на этапах воронки и деньги. И снимает большинство вопросов: в какую нишу идти, как менять продукт, как привлекать клиентов.

Продолжение кейса «Супертрека». Команду нужно было вытащить из «колодца продукта». Дроган зашёл в один из салонов. Светильники повсюду: на полу, на стеллажах, на стенах, на потолке. Ему продавали цвета, формы, материалы, миллиметры, зазоры — но так и не объяснили, зачем ему всё это.

Продавцы начинали с вопроса: «Какой у вас дизайн-проект? Подберём под него лучшие светильники». Проблема в том, что освещение — это декор. Им занимаются в конце ремонта, когда денег почти не осталось. Покупатель с готовым проектом сведёт разговор к скидкам. Покупателю без проекта неинтересно, чем 14-ваттный светильник отличается от 18-ваттного. Нужна весомая причина купить — такая, чтобы человек загорелся и не думал о характеристиках и бюджете.

Какую задачу решает продукт? Базовая задача люстры — осветить пространство. На этом поле трековые светильники не выжили бы: они сложнее и дороже. Но их покупают. Значит, покупатель в своём развитии вышел на новый уровень задачи: ему уже неинтересно «просто освещение». На этой эволюции и надо зарабатывать. Для этого нужно понять, какую ценность видят в продукте те, кто его уже покупает.

Авторы провели 15 DTBD-интервью. Цитаты респондентов:

• «Через включение и выключение света я меняю внешний вид своей квартиры. Мне нужна постоянная смена картинки».
• «Для меня освещение — это что-то про изменения во времени, в смысле в течение дня. Допустим, днём мы играем и занимаемся активными делами. А вечером все вместе смотрим фильм или мультик, и это релакс-тайм».
• «Хочется, чтобы можно было выбирать. Чтобы атмосфера соответствовала настроению».
• «Это некоторая свобода внутри помещения, которое ты самостоятельно организовал. В одном помещении множество пространств под разные настроения и сценарии».

На интервью клиенты фантазировали: семейные ужины, большие вечеринки, вечера в одиночку, с друзьями, с детьми, с любимым человеком — играть, читать, смотреть кино. Трековые светильники покупали не чтобы осветить квартиру — для этого хватит обычной лампочки. Их покупали, чтобы проживать много сценариев жизни и создавать разное настроение в одном пространстве.

Лестница развития клиента:

1. Люстра — задача «освещать пространство».
2. Трековые светильники — задача «управлять сценариями пространства».
3. Выше человек управляет уже не сценариями, а настроением. Это мечта клиента: эмоциональная, долгосрочная, зажигающая.

Что сделали.

1. Сменили скрипт в шоурумах. Вместо «Подберём светильники под ваш дизайн-проект» продавцы начинали со сценариев: «Здравствуйте, вы переезжаете в новую квартиру? Кажется, у вас скоро начинается новая жизнь! Расскажите, как вы собираетесь проводить время в этом пространстве? Работать или отдыхать? Смотреть кино с любимым человеком или играть в настольные игры с друзьями?..» Сначала собирали список желаемых сценариев, потом предлагали готовые дизайн-проекты, конкретные светильники, характеристики. Одна смена скрипта подняла конверсию продаж в три раза (исходную конверсию авторы не уточнили). Теперь продавали не размеры плафонов, а мечту, желанное состояние. Клиенты не хотят ни в чём разбираться — они хотят мечтать.
2. Нашли, у кого забрать бюджет. Инсайт из интервью про альтернативные решения: будущие сценарии и настроение пространства определяет ещё и мебель — например, диван. На диван люди спокойно тратят много и закладывают эти деньги до начала ремонта. На свет — не закладывают. Значит, светильники надо продавать не в конце ремонта, а в начале, как главный элемент счастливой будущей жизни в квартире: один диван не даст прожить множество сценариев. Для кратного роста нужно чётко понимать, у кого вы заберёте деньги.
3. Поменяли маркетинговую стратегию. Целевой клиент теперь не тот, кто ищет трековые светильники, а тот, кто только начинает ремонт. Ключевой посыл — переложить бюджет с мебели на освещение.
4. Переделали сайт. Там больше не продают отдельные светильники со странными названиями из букв и цифр. Покупатель видит, как светом создать разные настроения в одном пространстве, и только потом получает консультацию и подбор системы.
5. Сменили ключевые слова в контекстной рекламе. Вместо прямых запросов «трековые светильники» — широкие, вроде «современный ремонт». Реклама сильно подешевела (насколько — авторы не уточнили). Такие клиенты дольше идут к покупке, но точно знают, зачем вы им, и уже отложили на вас деньги.
6. Превратили шоурумы в шоу. Вместо рядов безликих светильников — примеры пространств под разные сценарии, примерно как в IKEA. Покупатель сразу чувствует, как свет влияет на настроение.
7. Выпустили внутреннюю брошюру о том, что компания делает на самом деле. Это стало поворотным моментом. Вместо характеристик — роль адаптивного света в жизни людей, какие настроения и эмоции проживают клиенты, цитаты из интервью. Сотрудники преобразились и начали сами предлагать идеи развития. Легче идти на работу, когда помогаешь превратить обычное жильё в мультипространство со множеством смыслов и сценариев, чем когда продаёшь «трековый светильник DR202-VS цилиндрической формы диаметром 52 мм, цвет чёрный, стиль модерн, алюминиевый».

Кейс № 18. Альфа-Выгодно. Что дальше?

Авторы ищут стратегические векторы для продуктов Альфа-Банка из прошлых глав. Оговорка: кейс упрощён в учебных целях, идеи — не стратегия банка.

Что уже известно. Кредитные карты — полезный инструмент для «охотников за выгодой» (кейс № 4). Премиум-клиенты хорошо откликаются на помощь с организацией досуга (кейс № 9). Семейные продукты приближают людей к финансовой гармонии с близкими (кейсы № 12 и 13). Задача — найти общее, объединить инсайты и предположить большую идею за ними.

Для этого авторы возвращаются к вопросу, как продукты банка влияют на общество. Во всех кейсах со временем меняется отношение людей к деньгам — это основа лестницы развития клиента.

Три этапа (рис. № 19). В кейсе про кредитные карты авторы выделили пять ступеней. Здесь они укрупняют их до трёх этапов развития пользователя кредитных карт:

1. Человек живёт в постоянном минусе.
2. Постепенно снижает долговую нагрузку и выходит в ноль.
3. Выходит в плюс и начинает охотиться за выгодой.

Рисунок № 19, три этапа и пять ступеней внутри них. Ступени связаны стрелками снизу вверх:

Этап	Ступени внутри этапа
«Жить в минусе (не по средствам)»	«Позволить себе больше при отсутствии денег»
«Жить плюс-минус в ноль»	«Решать вопросы здесь и сейчас при жизненном минусе» → «Сбалансировать ежемесячные траты, чтобы выходить в ноль»
«Жить в плюсе»	«Извлекать выгоду при ежедневных покупках» → «Максимизировать выгоду от любых трат»

Виджет «Моя выгода» (рис. № 20). На верхней ступени человек меньше смотрит на отдельные бонусы и больше — на то, как они складываются в комбинации. Это касается не только кредитных продуктов. В какой-то момент на главном экране приложения появился виджет «Моя выгода». В отдельной вкладке видно, сколько денег клиент «заработал» на продуктах банка: кешбэк, проценты по вкладам и прочие бонусы складываются в столбики по месяцам. Столбик — суммарная выгода от банка, под ним — из чего она состоит. Все финансовые возможности клиента собраны на одном экране под одной кнопкой. Охота за выгодой превращается в охоту за продуктами банка: «На чём ещё заработать? Как увеличить столбик в следующем месяце?» Задача клиента расширяется: из «охотиться за выгодой» в «увеличить свои финансовые возможности».

Рисунок № 20, скриншот виджета в приложении:

• сверху — карточки по видам выгоды: «14 976 ₽ — По счетам и вкладам», «38 630 — Кэшбэк и скидки»;
• «Ожидается за октябрь: 2 072 ₽»;
• столбики по месяцам: май — 2 802, июнь — 3 346, июль — 3 034, август — 3 597, сентябрь — 2 255, октябрь — 2 072;
• под столбиками — из чего сложился октябрь: «Проценты по счетам и вкладам — 997 ₽», «Кэшбэк и скидки — 1 075».

Семейная ветка. Семейные продукты интересны не на нижних ступенях. Исследование из кейса № 12 показало: пока денег впритык, люди крайне редко заводят общие счета и дополнительные карты. Прежде чем спонсировать близких, человек разбирается со своими финансами и выходит в плюс — чтобы было чем делиться. «Надень маску сначала на себя, затем на ребёнка». Так в лестнице появляется новая ветка. Разобравшись с личными финансовыми возможностями, клиент готов заняться семейными. Сначала — финансовая гармония: чтобы распределение денег не портило отношения и всем хватало. Затем — те же комбинации кешбэков и процентов, но на уровне семьи. Сюда встраивается подписка Альфа-Смарт с возможностью добавить близких.

Нефинансовые возможности. Что предложить человеку, у которого финансовые возможности уже высокие? Увеличивать нефинансовые. Об этом кейс № 9: премиум-клиентам предложили помощь в организации досуга прямо в приложении, и они охотно откликнулись. Премиум-клиент тоже захочет поделиться привилегиями с близкими — значит, понадобятся продукты, которые увеличивают семейные нефинансовые возможности.

Два варианта развития клиента (рис. № 21). Рисунок — схема 2×2. По горизонтали — «Личные финансы» и «Финансы семьи». По вертикали — «Финансовые возможности» внизу и «Нефинансовые возможности» вверху. Обе дороги начинаются в «Личных финансовых возможностях» (слева внизу) и сходятся в «Нефинансовых возможностях семьи» (справа вверху):

• научился управлять личными финансовыми возможностями → делится ими с семьёй → вместе поднимаются к нефинансовым возможностям. На схеме: «Личные финансовые возможности» → «Финансовая гармония в семье» → «Финансовые возможности семьи» → «Нефинансовые возможности семьи»;
• сначала идёт вверх по личной ветке, становится премиум-клиентом и прокачивает всё доступное → только потом думает, как делиться с близкими. На схеме: «Личные финансовые возможности» → «Личные нефинансовые возможности» → «Нефинансовые возможности семьи».

Развилка подсказывает: на определённом этапе клиентов нужно сегментировать и предлагать продукты в разном порядке. Но направление у всех одно.

Что получилось. Из нескольких исследований сложилась подробная лестница развития клиента. Она отражает общее направление развития общества: от закрытия долгов к новым возможностям — сначала финансовым, затем нефинансовым. Иначе: от несвободы и закредитованности к свободе в финансах и не только, потому что человек разобрался, как управлять деньгами. Ровно об этом лозунг Альфа-Банка «Для умных и свободных».

Распределение клиентов по ступеням легко прикинуть: задачи переводятся в цифры — ежемесячные доходы, остатки на счетах. Часть клиентов живёт на уровнях «минус» и «ноль». Большая часть — между охотой за выгодой и финансовой гармонией в семье. Небольшой сегмент — наверху, в премиум-секторе. Каждой группе — свои продукты, и её последовательно поднимают выше, ступень за ступенью. «Так создаётся будущее».

Возражение: разве «выгодно» — не слово-паразит? Чем оно лучше «удобно», «надёжно», «дёшево»? И разве кешбэки и проценты — не те же скидки, которые съедают маржинальность? Ответ авторов: нет, потому что за этим словом стоят реальные задачи клиента и общества. Кейс специально взят как положительный пример: бизнес делится прибылью, но не убивает себя, а развивает клиента. Компания не истощает себя случайными акциями, а постепенно вовлекает людей в экосистему банковских продуктов и предлагает новые возможности ещё до того, как клиент задумается о новой задаче.

Важно выдвинуться в компании как визионер и ответить: какие смыслы вы даёте бизнесу, какие нарративы вкладываете в коммуникацию с клиентом. Из этого сообщения складываются маркетинговая, продуктовая, бренд- и HR-стратегии. Это не миссия, хоть и звучит похоже. Это эволюционная цель. Чтобы к ней подняться, нужно перейти от задач клиента в продукте к задачам общества, которые решает бизнес.

Эволюционная цель

Эволюционная цель — это задача общества, ради которой создан бизнес. Двигаясь к этой цели, бизнес переводит общество в новое эволюционное состояние.

Ради этого авторы и поднимались по уровням пирамиды востребованного продукта: от задач клиента к задачам общества и к эволюционной цели бизнеса. Рисунок № 22 «Эволюционная цель как основа пирамиды Dreams To Be Done»: пирамида из четырёх уровней, снизу вверх — «Процесс», «Клиент», «Рынок», «Общество». Над вершиной поднимается тёмный столб с надписью «Эволюционная цель» — тот самый столб со знаком «?», который стоял над пирамидой в главе 5. Она — точка сборки, финальный элемент, который связывает стратегии на всех уровнях.

DTBD-интервью — про клиента: его задачи, мечты, страхи, триггеры. Но пока не про вас. По итогам исследования получится целое полотно клиентских задач, и часть из них вам будет неинтересна. Вы не обязаны их выполнять — пусть ими займётся кто-то другой. Выберите свою задачу — ту, что вас по-настоящему зажигает.

Эволюционная цель — это то, что делаете вы. Задача общества, за которую вы берёте ответственность. Ваше видение того, за что вы отвечаете, из всего многообразия задач и мечтаний. Вопрос про клиента рождает в голове одни ответы. Вопрос «куда идёт общество?» — другие.

Пример — владелец кафе в деловом центре (кейс № 7 из главы 2). Он нашёл неожиданную задачу клиента: офисным работникам нужно пространство, чтобы решать домашние дела. С минимальными затратами кафе быстро выросло. Но через какое-то время, при стабильной прибыли и растущей популярности, владелец его продал. Он задумался, что ему интересно менять на уровне общества, и понял: задачи текущего бизнеса ему неинтересны. Ушёл строить следующий бизнес — масштабнее и вдохновляюще.

Цель, которая зажигает самих авторов и команду Университета Эволюции: «сделать так, чтобы у каждого бизнеса в России была эволюционная цель».

Когда вы следуете цели, общество с вашей помощью переходит на новый уровень. Если непонятно, зачем вам эволюционная цель, авторы предлагают перевернуть вопрос: «Зачем эволюционной цели ваша компания?» Изменения произойдут в любом случае. Вопрос в том, успеете ли вы за ними: вершите их вы или за вас это сделают конкуренты. Поймать эволюционную волну — самый важный тренд. Не технологический, а клиентский.

Формула эволюционной цели

У эволюционной цели, как и у других элементов DTBD, есть формула. Если вы выполняли предыдущие задания, придумывать ничего не придётся — все составляющие уже есть:

Эволюционная цель = Мы работаем для того, чтобы каждый человек [основная задача продукта, глаг. + сущ. + контекст], что позволит [мечта клиента, глаг. + сущ. + контекст].

Нужно соединить основную задачу продукта и мечту клиента, которую вы нашли в интервью. Формула мягче предыдущих, но в её основе всегда задача и мечта.

Примеры формулировок:

• Производитель трековых светильников: «Мы работаем для того, чтобы люди создавали мультипространства в помещениях, что позволит им управлять настроением своей жизни». Или так: «Мы верим, что в одном пространстве можно проживать множество сценариев (задача) и настроений (мечта)». Это и есть точка опоры для стратегии — большая идея, к которой авторы шли всю первую половину книги.
• Банк. Клиенты рассказали, что на верхних уровнях банк открывает им новые возможности: «Мы работаем для того, чтобы увеличивать финансовые (задача) и нефинансовые (мечта) возможности клиента».

Кейс № 19. Эволюционная цель страховой компании

Ситуация. Страховая компания искала новую большую идею и заказала у авторов DTBD-исследование. План обычный: разобраться с задачами клиента, через них выйти на задачи общества и сформулировать эволюционную цель.

Как менялось отношение клиента к страховкам:

1. Обязаловка. Страховка нужна, чтобы соответствовать закону РФ или требованиям банков.
2. Привыкание. Люди получили первые выплаты, убедились, что продукт делает жизнь лучше, и начали покупать страховки сами. Качественный переход: от «обязаловки» к покупке по собственному желанию.
3. Защита от страха. Сначала добровольно страхуют то, что в опасности: например, деревянный загородный дом, рядом с которым то и дело горят леса. Потом — критически важные объекты: квартиру, машину. Опасность там не так ощутима, но если что-то случится, урон большой. Ключевое состояние на этом этапе — страх. Фокус на опасности и последствиях. Продают запугиванием: «А что, если сгорит? А что, если затопит?»
4. Одно решение от всех бед. Этот шаг реализовался на всём рынке. Люди защитили сначала один элемент имущества, потом несколько, закрыли самые очевидные страхи. Убедились, что к любому риску можно подготовиться заранее. Общество созрело для нового перехода. Теперь клиенты хотят одно решение: оплатил одну страховку — и неважно, что случилось: поцарапал машину, залили соседи, заболел. Им снова нужно решение проще, с минимумом действий.

Инсайт. В интервью компания увидела: общество готово жить без тревог — заниматься делами, которые приносят радость, и не думать о рисках. Люди всё застраховали добровольно и забыли об этом. Не каждый клиент дошёл до этого уровня, но тренд виден: таких мечтателей на рынке уже достаточно.

Раньше компания продавала через страх: пугала людей и на этом зарабатывала. И сама от этого устала. Теперь она решила встроиться в эволюцию и предлагать новое состояние — «жить без тревог». Новая эволюционная цель: «Мы верим, что каждый день можно жить счастливо (мечта) и без тревог (задача)».

Результат.

• Продукт: одна страховка на все непредвиденные случаи.
• Маркетинг: не пугать людей, а делать акцент на том, что у них всё будет хорошо. Маркетологи провели A/B-тест рекламы. Вариант через страх: «Вы умрёте от рака», «Вот такой сейчас процент онкологических заболеваний, купи страховку». Вариант через добро: «Рак — это не страшно, купи страховку и вылечись», «97% рака лечится на ранней стадии». Добро победило со значительным отрывом (точных цифр авторы не привели).
• Идеология: этот нарратив пронизал всю компанию.

Упражнение «Эволюционная цель вашего бизнеса». Если вы провели DTBD-интервью, возьмите формулировки задач и мечт самих клиентов. Если нет — вернитесь к упражнению «15 от „как?“ к „зачем?“» и выберите две формулировки, которые больше всего похожи на актуальные задачу и мечту клиента. Подставьте их в формулу: «Мы работаем для того, чтобы каждый человек [основная задача продукта], что позволит [мечта клиента]». Затем проверьте результат двумя вопросами:

1. Можно ли назвать это эволюционной целью всего бизнеса? Достаточно ли она значимая?
2. Верите ли вы этой формулировке? Зажигает ли она вас как лидера?

Хотя бы одно «нет» — ищите дальше: например, возьмите за основу другую задачу. Возможно, то, что вы приняли за мечту, для вашего уровня уже актуальная задача. Берите выше.

Теперь можно переходить к стратегии. Первый шаг — найти своё место на рынке: у кого вы заберёте деньги и клиентов.

Глава 7. Рыночная стратегия

Задача рыночной стратегии после DTBD-исследования — вывести бизнес из «кровавого океана» примерно одинаковых продуктов. Оказаться в нём — самое страшное, что может случиться с бизнесом. Это его медленная смерть.

По каким параметрам клиент выбирает продукт в рамках своей задачи? По характеристикам, рекомендациям, известности бренда? Авторам нужен более простой ответ: по соотношению цены и качества. Звучит банально, но в связке с задачами клиента это самый простой и эффективный способ отстроиться от конкурентов.

• Цена. Для любой задачи есть решения дороже и дешевле.
• Качество. Одну задачу можно решить лучше — полнее или на более высоком уровне. Или хуже — не полностью, но проще, с ограниченным функционалом.

Пять стратегий по цене и качеству

Пример — рынок смартфонов. Большинство моделей — одинаковые «кирпичики» по цене и по задачам. Они жёстко конкурируют и борются за выживание. iPhone выделяется: он лучше и дороже. У Apple не так много клиентов, но каждый приносит приличный доход. Многие китайские телефоны — хуже (проще) и дешевле: они тоже хорошо зарабатывают, но за счёт объёма рынка. Лучше и дешевле пытается быть, например, Xiaomi. Самая редкая позиция — хуже и дороже. Здесь, кажется, был ныне покойный Blackberry.

На рис. № 23 все пять рыночных стратегий сведены в одну схему. По горизонтали — «Стоимость»: от «Дешевле» к «Дороже». По вертикали — «Выполняет задачу»: от «Хуже/Проще» к «Лучше». Четыре стратегии стоят в углах, пятая — в круге по центру:

Стратегия	Цена и качество (подпись на схеме)	Где на схеме	Работает ли	Пример
Выживания	«Как у всех»	Круг в центре	Нет: нежизнеспособна на долгой дистанции. Приходится жёстко конкурировать и бороться за выживание	Большинство смартфонов-«кирпичиков»
Обособления	«Хуже (проще) и дороже»	Справа внизу	Нет. Это нерыночная стратегия: работает, только если оградить рынок от рыночного спроса и лишить клиента выбора. Долго держаться в ней в эру изобилия практически невозможно	Еда в аэропорту; Blackberry
Доминирования	«Лучше и дешевле»	Слева вверху	Сработает только на длинной дистанции. Попасть в неё можно в основном из подрывной стратегии, постоянно работая над продуктом	Xiaomi (пытается занять эту позицию)
Дифференциации	«Лучше и дороже»	Справа вверху	Да. Находите клиентов с неудовлетворёнными потребностями и зарабатываете на них очень много	iPhone: клиентов немного, но каждый приносит приличный доход
Подрывная	«Хуже (проще) и дешевле»	Слева внизу	Да. Ищете более простое решение для массового рынка	Многие китайские смартфоны: зарабатывают за счёт объёма рынка

Выживание и обособление отбрасываем сразу. Доминирование — долгий путь, обычно через подрывную стратегию. Остаются два рабочих варианта: дифференциация и подрывная стратегия.

Стратегия дифференциации. Лучше и дороже

Как отстроиться от конкурента вверх по цене — на двух кейсах.

Кейс № 20. Сыры тофу

Ситуация. Компания сделала очень хороший сыр тофу. Выйти на рынок мешал федеральный игрок: он закрыл полку десятью с лишним видами похожих сыров. Компания нанимала «кудесника-маркетолога», обращалась в бренд-студию, экспериментировала с отделом продаж — прорыва не было. Чтобы сыр стал востребованным, нужно было отстроиться по цене и качеству: стать дороже и лучше всех. Поднять цену легко. Трудно подтвердить новое качество.

Что сделали. Уменьшили срок годности с двух месяцев до семи дней. Сначала просто поменяли дату на упаковке. Увидели всплеск продаж — и только потом доработали технологическую карту продукта.

Результат. Маркетинг, отдел продаж и бренд стали не нужны. Производство задыхалось от заказов.

Выводы.

1. Можно долго винить маркетинг, продажи или отсутствие бренда. Но если найдена ниша, где вы очевидно отличаетесь по цене и качеству, маркетинг, продажи и бренд заработают в полную силу. Они лишь средства распространения, а не причина успеха.
2. Часто для отстройки хватает одного параметра. Он редко очевиден, но DTBD-интервью вытаскивает такие параметры через приоритизацию критических задач (глава 9). Как быстро протестировать изменения — глава 8.

Кейс № 21. Автошкола

Ситуация. Компания учила водителей. Одно направление — обучение дальнобойщиков — не выходило из минуса. Команда проверила массу гипотез привлечения: таргетировалась на рабочие специальности, на тех, кто ищет работу вахтой, на таксистов. Реклама съедала всю маржинальность. Потом пробовали резать издержки: снижать качество обучения, сокращать курс и число преподавателей. Тоже мимо. Команда пришла к авторам за ключевым инсайтом для роста.

Исследование. Компания провела около десяти DTBD-интервью и построила лестницу развития задач дальнобойщика (рис. № 24):

1. «Выплатить все кредиты» — первый и самый массовый этап.
2. «Помогать детям» — именно детям, а не семье. Авторы шутят: может, правы анекдоты, что детей у дальнобойщиков бывает несколько.
3. «Путешествовать по миру по работе» — когда человек может подумать о себе.
4. «Стать блогером-дальнобойщиком» — как обычно наверху лестницы: есть вполне успешные блогеры-дальнобойщики.

Что сделали. Выбрали принцип «лучше и дороже». Сфокусировались не на массовом сегменте, а на клиентах третьего этапа — тех, кто хочет получить рабочую специальность за рубежом. Таких немного, но они мотивированы и у них есть деньги. В курс добавили разговорный английский для дальнобойщиков, особенности ПДД в Европе, скрипт собеседования в логистической компании и другое.

Результат. Изменения небольшие, но стоимость продукта выросла в три раза (исходную цену авторы не уточнили). Направление вышло из минуса в плюс, и появились деньги на эксперименты и поиск новых точек роста.

Суть стратегии «лучше и дороже»: найти платёжеспособную группу клиентов с недообслуженными задачами и предложить ей премиальный продукт, который эти задачи закрывает.

Подрывная стратегия. Проще и дешевле

Вторую стратегию авторы разбирают на противостоянии Microsoft и Google в офисных программах.

Кейс № 22. Google: Таблицы и Документы

Excel. Microsoft Excel стал лидером в задаче «работа с табличными данными». Команда каждый день делала то же, что и раньше: спрашивала клиентов, чего им не хватает, и пилила новые функции. Excel превратился в «космолёт» с невероятным функционалом. Но на очередном опросе выяснилось: пользователи просят то, что в программе уже есть. Они просто не знали об этих функциях или не могли их найти. Огромная часть работы над продуктом оказалась бесполезной.

Google SpreadSheet. Максимально простой редактор таблиц, функции пересчитать по пальцам. Но он решал одну критическую подзадачу — «совместно работать с данными онлайн». У Microsoft её не было: из-за масштаба и сложности продукта быстро её не сделать, а молодого конкурента компания всерьёз не воспринимала. Зря. Google сначала увёл клиентов, которым критично работать онлайн. Потом, постепенно дорабатывая таблицы, стал серьёзным конкурентом и отобрал у Microsoft значительную долю.

AirTable. Став лидером, Google попал в ту же ловушку: слушал клиентов, допиливал продукт, зарывался в функции. Тогда появился AirTable. Задачу работы с данными он поначалу решал кое-как, но делал упор на их представление. Одну таблицу можно выводить в разных проекциях: скрывать ненужное, выделять нужное, группировать, фильтровать. Это сильно облегчило жизнь тем, кому важно быстро анализировать табличные данные.

Так компании находили плохо обслуженные подзадачи клиентов и отвоёвывали рынок друг у друга по стратегии «проще и дешевле»:

• Microsoft Excel = работа с табличными данными.
• Google SpreadSheet = проще Microsoft Excel + совместная работа с данными онлайн.
• AirTable = проще Google SpreadSheet + представление данных в разных вариантах.

То же случилось с Microsoft Word: сначала его потеснил Google с онлайн-документами, потом Notion, который гораздо эффективнее структурировал информацию.

• Microsoft Word = работа с текстовыми данными.
• Google Docs = проще Microsoft Word + совместная работа с данными онлайн.
• Notion = проще Google Docs + структурирование информации.

Вывод. Когда в продукте уже есть почти всё, обязательно появится кто-то с очень сырым продуктом. Он не стоит и 10% вашего, но интерес пользователей к нему не даст вам спать. Сценарий такой:

1. Вы его не замечаете и не верите, что очередная подделка имеет шансы.
2. О новичке начинают говорить другие. Вы пытаетесь его обесценить: он убог — и он правда убог.
3. За простоту его выбирает всё больше клиентов. Вы понимаете, что это серьёзный враг, а вы потеряли время и были слишком неповоротливы.
4. Он становится новым лидером и стандартом в вашей задаче.

Создание простого продукта в противовес тяжёлому существующему решению называется подрывной стратегией. Подробно о ней писал Клейтон Кристенсен в книге «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Ещё точнее её алгоритм описывает высказывание Махатмы Ганди: «Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь».

Как победить. Чётко понять, какой продукт или группу решений вы атакуете. Чем больше цель, тем больше потенциальный рынок. Если вы автоматизируете процессы в компаниях, нельзя атаковать, например, ведение процессов в Excel: какие суммы платят за Excel и стоит ли такой рынок внимания? Ищите большую жертву и атакуйте её сверху — делая продукт очевидно дороже и качественнее — или снизу — делая его проще и дешевле.

Ещё вывод. Нормально делать «плохие», а точнее простые продукты. Команды часто строят продукт на голову выше всех конкурентов и встраивают огромный функционал, надеясь взорвать рынок. Такие комбайны обычно никому не нужны: продукт должен расти вместе с клиентом.

Кейс № 23. Логопеды

Ситуация. У компании была сильная экспертиза в исправлении дефектов речи у детей: своя авторская методика, которая быстро даёт результат, и большой пул логопедов. Бизнес работал через сайт: клиенту подбирали специалиста по территории, и тот приходил к ребёнку домой. Офлайн ограничивал бизнес-модель. Конкуренция с частными логопедами была очевидной, а доказать, что методика кратно лучше, не получалось. Команда решила кардинально что-то менять и «подорвать» рынок частных логопедов — включая себя.

Что сделали. Решили упрощать продукт.

1. Первая идея — перевести занятия в онлайн. Всплеска продаж не случилось. Доверия к онлайн-урокам для детей было мало. А авторскую методику пришлось бы адаптировать: переписать все подходы, методики и стандарты обучения — очень сложная задача.
2. Тогда команда стала искать, как упростить переход в онлайн: начать с простого, что легко разработать и дёшево продать. Сделали курсы для родителей, без участия логопедов, — это снизило стоимость. И на первое время оставили из всей программы одну тему: исправление буквы «р».

Результат. Курс оказался очень успешным. Он попал в важную для родителей задачу — «проводить с ребёнком время с пользой». Ограничение одной буквой упростило вход в продукт. Это же ограничение позволило компании быстро доработать методологию и затем расшириться на другие буквы. Со временем продажи курсов для родителей сравнялись с прибылью офлайн-бизнеса.

Тогда внутри простого продукта компания начала продавать дорогую онлайн-поддержку для проблемных случаев — дороже даже офлайн-логопедов по объявлениям. Получилось два тарифа:

• самостоятельная проработка — ниже стандартных цен на логопедов (проще и дешевле);
• работа с проблемными случаями — выше стандартных цен (лучше и дороже).

Вывод: делайте что угодно, только не будьте «как все» по цене и качеству.

Поиск ниши

Бывает, что вы хотите отстроиться выше или ниже конкурента, а там уже кто-то есть. Это нормально. Тогда нужно сделать гибрид из продуктов.

Кейс № 24. Новые ниши в foodtech

Задача. Найти незанятую нишу в foodtech. На рынке уже есть доставки продуктов, готовых блюд, полуфабрикатов и всего остального. Куда встроиться?

Лестница развития клиента магазина у дома (рис. № 25) — та же, что в кейсе № 5. Ступени идут вдоль стрелки «Накормить себя и семью». На каждой — решение и задача клиента:

1. «Магазин у дома» — «Докупить, чтобы приготовить из того, что есть».
2. «Доставка» — «Спланировать меню, чтобы накормить семью».
3. «Доставка продуктов с рецептами» — «Баловать семью и себя и чувствовать себя шеф-поваром».
4. «Готовая еда по подписке» — «Улучшить здоровье и качество жизни».
5. «Доставка из ресторана» — «Баловать себя каждый день».
6. «Фуд-блогинг» — «Делиться опытом с окружающими».

Нишу для нового продукта ищут между существующими ступенями.

Между 2-й и 3-й ступенями. Нужен продукт лучше обычной доставки из магазина. Но наборы для готовки уже сделали «Шефмаркет» и Elementaree, конкурировать с ними не хочется. Значит, продукт должен быть хуже доставки полуфабрикатов с изысканными рецептами. Ответ — доставка готовых наборов продуктов из магазина. На сайте супермаркета вы заказываете не свёклу и капусту, а три порции борща. Сервис сам считает, сколько чего нужно в штуках и граммах.

Между 4-й и 5-й ступенями. Нужен продукт лучше доставки готовой еды по подписке, но хуже доставки из ресторанов. Ответ — доставка еды из ресторанов по подписке. Такой премиальный сервис появился в некоторых странах. Правда, говорят, в подписку попадают в основном остатки.

Вывод. Новый продукт часто — компиляция двух существующих.

Алгоритм поиска ниши:

1. Увидеть иерархию задач клиента в нужном сегменте — лестницу его развития.
2. Разложить по ступеням решения, которые там уже есть.
3. Взять две соседние ступени и собрать продукт, который лучше решения нижней ступени, но хуже решения верхней, — гибрид двух существующих.
4. Выбрать нишу и понять, в какой задаче новый продукт способен стать лидером.
5. Собрать минимально жизнеспособную воронку (об этом — глава 8).

В Dreams To Be Done рыночная стратегия определяет место в иерархии развития клиента, где продукт будет очевидно отличаться от конкурентов по качеству и цене, тем самым доминируя в своей задаче.

Глава 8. Маркетинговая стратегия

Результаты DTBD-исследования — клондайк для маркетинга. Задачи клиента, триггеры, страхи и мечты легко упаковать в рекламу: слова клиентов из интервью переносят в ролики, письма и всю коммуникацию. Правильные идеи дают очевидный результат быстро — максимум за три месяца.

Кейс № 25. Бюджет под контролем

В приложении Альфа-Банка есть сервис «Свободный остаток» — продвинутый анализ расходов. Он определяет постоянные траты по расходам пользователя, говорит, когда тот превышает бюджет или, наоборот, сохраняет деньги. На этой основе даёт советы: инвестировать, перераспределить расходы, «может, сократить кофе до двух чашек в день в кофейне у работы?».

Конверсия в активацию сервиса была около 26%. Позиционирование опиралось на задачу «контролировать расходы», слоган — «Ваш бюджет под контролем!». Это не цепляет: людям хочется получать и покупать, а не жить под колпаком.

Команда, зная DTBD, подумала о задачах и мечтах клиента и проверила противоположную формулировку: «Найдите у себя лишние деньги». Конверсия в подключение выросла с 26% до 42%.

Ценности из DTBD-исследования всегда можно быстро проверить в рекламе. Если они найдены верно, конверсия растёт, а стоимость привлечения клиента падает. Для существующего продукта при том же бюджете новые ценности должны привлекать, во-первых, больше клиентов, во-вторых, более выгодных бизнесу клиентов.

Самый короткий и лучший отзыв о DTBD авторам прислал маркетолог: «И тут я ка-а-ак по-о-онял!» Но и самое сильное сопротивление обычно идёт от маркетологов. Маркетологи и создатели продукта слишком часто говорят на разных языках. Традиционные маркетинговые исследования редко помогают делать прорывные продукты: у них другая цель. Те, кто всё же запускает у себя DTBD-исследования, получают сильные инсайты, в том числе для продуктовых команд.

Операционную работу никто не отменяет: докрутка таргетинга, лендинги, тесты креативов, календарь скидок. Но всё это должно опираться на задачи и мечты клиента.

Перестраивать маркетинг надо не только в стратегии, но и в тактике. Нельзя поставить в старый автомобиль двигатель в 10 раз мощнее и ждать, что ходовая и тормоза выдержат, — такой двигатель развалит машину. DTBD помогает найти свободную нишу для быстрого роста — это стратегия: куда идём и с какими ценностями. Тактика — как именно идём, какие действия совершаем.

Коммуникация через задачи клиента

Если понять основную задачу клиента и немного докрутить продукт, легко сделать для него продающую упаковку. Сложный дашборд для ресторана становится «центром правды для собственника» (кейс № 16). Зарплатный проект банка — карточкой лояльности сотрудника (кейс № 8). Иногда хватает повесить основную задачу лозунгом, как в кафе для сотрудников в «Москва-Сити»: «Решайте домашние дела за чашечкой кофе» (кейс № 7).

Отсюда главная мысль: если вы нашли сильную идею востребованного продукта, она должна показать свою силу уже в рекламе. Основная задача клиента после DTBD-исследования должна подтвердить актуальность в маркетинге раньше, чем её в основном реализуют в продукте.

Кейс № 26. Гипсовые фигурки для раскрашивания

Компания делала гипсовые фигурки для раскрашивания. Пример показывает, как менялась конверсия, когда в коммуникацию добавляли ценности.

Шаг	Что было в рекламе	CTR (кликабельность)
1. Название категории	«Гипсовые фигурки для раскрашивания», на фоне — раскрашенный медвежонок	около 1%
2. Характеристики продукта	Несколько фигурок на баннере, указано, что в наборе краски и кисточка	1,2% (+20%)
3. Задача, которую придумала команда	Крупно: «Родители, освободите своё время», мелко: «с помощью фигурок для раскрашивания для детей»	1,5% (в 1,5 раза к исходному)
4. Задача из DTBD-интервью	«Поучаствовать в развитии ребёнка, чтобы отчитаться об этом своим родителям»	почти 3% (в 3 раза к исходному)

После шага 3 производство решило: раз надо освободить родителям как можно больше времени, сделаем большие игрушки. Всплеска продаж не было. Фокус на задаче уже поднял конверсию, но саму задачу определили не совсем верно.

DTBD-интервью показали настоящую основную задачу — поучаствовать в развитии ребёнка и отчитаться об этом своим родителям. Реклама с ней утроила кликабельность и снизила стоимость клика. Значит, таких родителей много.

Затем команда поменяла ценности на маркетплейсах:

• главная картинка товара: «Поучаствуй в развитии ребёнка и получи готовый результат за 20 минут». Судя по интервью, ровно столько времени средний родитель сейчас может уделить развитию ребёнка;
• другая картинка: скриншот мессенджера, где фото ребёнка со статуэткой отправлено бабушке;
• продукт: раз результат нужен за 20 минут, игрушки стали делать небольшими.

Продажи на маркетплейсах выросли в четыре раза.

Вывод. Любое упоминание задачи клиента поднимает конверсию сильнее, чем характеристики или название категории. Хватит «я-коммуникации»: всем всё равно, сколько лет вы на рынке, из чего продукт и сколько сил в него вложено. Говорите на языке задач клиента — пусть он чётко увидит, что продукт про него, а не про вас.

То же с поиском рекламных каналов: фокусируйтесь не на каналах, а на задачах. Чтобы собрать устойчивую воронку продаж, найдите задачи, которые ваш продукт решает лучше всех. Тогда вы будете в плюсе в любом канале, где есть клиенты с подходящими ценностями. Задача может подсказать и неожиданные новые каналы — как в кейсе клиники по пересадке волос (кейс № 14) и в следующем примере.

Кейс № 27. Аниматоры для детей

Компания давала аниматоров на детские праздники. Рекламировалась по прямым запросам в поисковиках, где ставки перегреты, а аниматоров выбирают по цене: все человеки-пауки плюс-минус одинаковые. Сайты и соцсети у конкурентов тоже одинаковые. Задача: найти новые каналы, где реклама дешевле, и не давать скидок — прибыль и так на уровне рентабельности.

На DTBD-интервью нашли низкоконкурентную задачу, ради которой нанимают аниматоров: «развлекать детей на взрослых праздниках». На свадьбах, днях рождения, корпоративах маленьких гостей надо чем-то занять, чтобы не отвлекали взрослых. Обычно этим занимается агентство, которое делает праздник, или тамада. Так появился партнёрский канал продаж — организаторы взрослых праздников, для которых развлекать детей не профильная задача.

Команда сделала отдельное предложение для организаторов и за небольшую комиссию работала на крупных взрослых мероприятиях. Свадьбы идут в основном летом. Это отчасти закрыло обычный летний провал продаж, когда дети разъезжаются по лагерям и бабушкам.

Задача стратегического маркетинга — отстроиться от конкурентов по ценности и каналам продаж. Прямое соперничество чаще всего губит всех игроков. Через основную задачу продукта можно выйти из жёсткой конкуренции и найти неочевидные каналы и ценности.

Кейс № 28. Одежда для новорождённых

У компании своё производство одежды для новорождённых и маленьких детей. Привлекать клиентов на свой сайт через традиционные каналы дорого, на маркетплейсах одежда теряется среди такой же. Клиенты выбирают по цене: очевидных причин переплачивать нет.

Команда провела исследование и собрала основные задачи, триггеры, страхи и большие задачи молодых мам. Одна из самых частых задач — «гулять на улице с малышом, одетым по погоде». Звучит просто, но для многих это головная боль, особенно с первым ребёнком: хочется сразу всё идеально и без простуды или опрелостей. По фото в магазинах непонятно, на какую температуру рассчитан комбинезон.

Решили работать с теми, кто ещё не перечитал гору информации о детской одежде, — с теми, кто только понял, что скоро понадобится одежда для улицы. И полностью решить за них задачу «одеть малыша для прогулок с учётом погоды».

Шкала принятия решений (рис. № 26). Это шкала из главы 4. На рисунке — цепочка из шести этапов: «Нет проблем» → «Триггеры» → «Поиск решения» → «Выбор продукта» → «Покупка» → «Потребление». «Триггеры», «Выбор продукта» и «Покупка» выделены серым. Стрелка над шкалой ведёт от «Выбора продукта» обратно к «Триггерам». Под шкалой — вторая цепочка: «Пассивное желание» → «Активное желание» → «Принятие решения» → «Потребление».

Привлекать молодых мам на этапе выбора продукта, а тем более на этапе готовности к покупке, — дорого. Каналы надо настроить на тех, у кого только что случился триггер и кто начал изучать варианты. Вся нужная информация для этого есть после DTBD-интервью.

Что сделала команда:

• в поисковиках сменила запросы «куплю комбинезон для детей» на «малыш на прогулке». Такие запросы задают гораздо чаще, и стоят они намного дешевле;
• баннеры «Комбинезоны со скидкой» заменила на «Выбери одежду для малыша с учётом погоды»;
• добавила на сайт фильтры по температуре и погоде — они стали самыми популярными и самыми конвертирующими;
• на фото на сайте и на упаковке указала для каждой вещи, на какую уличную температуру и погоду она рассчитана;
• запустила готовые наборы одежды на разные сезоны — они стали главным хитом продаж. Так появился новый продукт.

Команда проверила больше сотни гипотез и собрала высококонверсионную воронку вокруг задачи «одеть малыша для прогулок с учётом погоды». Молодые мамы стали рекомендовать компанию: вспоминали её в разговорах на эту тему. Это второй принцип DTBD — бренд стал фактически синонимом задачи. Чтобы закрепить статус, компания запустила брендовую рекламу: счастливый малыш топчется в луже, звучит лозунг «Познавайте новый мир в комфорте вместе с…». Авторы видят в этом большую идею бизнеса, эволюционную цель.

Необязательно толкаться за первое место на рынке похожих товаров — проще стать лидером на уровне задачи. Инструменты привлечения клиентов на этапе осознания проблемы известны давно. В этом кейсе применили лестницу узнавания Бена Ханта из его книги 2011 года «Конверсия сайта. Превращаем посетителей в покупателей». DTBD уточняет: ось этой лестницы — основная задача клиента, а материал для контента, статей и рекламы берут из DTBD-интервью: триггеры, страхи, большие задачи, альтернативные решения. Так инструмент повышения конверсии сайта становится инструментом завоевания рынка задачи.

Чтобы стать первым в нише, привлекайте клиентов на этапе осознания задачи, а не когда они уже выбирают конкретный продукт.

Команда роста (Growth Team)

Чтобы стать лидером на уровне задачи, авторы предлагают соединить два фреймворка:

1. Dreams To Be Done даёт стратегические данные о нише и тактические данные о том, как продавать продукт: все рекламные тексты берутся из уст клиента.
2. Growth Hacking («взлом роста»), он же запуск Growth Team — команды роста, налаживает процесс проверки большого числа гипотез и собирает высококонверсионную воронку на данных DTBD-исследования.

Чтобы довести результаты DTBD-исследования до денег, нужны growth-маркетологи. В Кремниевой долине термин популярен, в России ещё не стал стандартом.

Таблица № 5. Отличия традиционного и growth-маркетолога

Традиционный маркетолог	Growth-маркетолог
Запускает рекламные кампании и долго их оптимизирует	Запускает только короткие эксперименты, чтобы понять, что работает, а что нет. Удачное отдаёт на масштабирование
Старается загнать побольше пользователей в начало воронки	Проверяет гипотезы по всей воронке, в том числе на этапах активации, удержания и продаж
Рекламирует характеристики продукта в разных каналах с разными креативами	Проверяет ценности (задачи клиента), чтобы построить вокруг них воронку и продукт

Growth Hacking не делит гипотезы на маркетинговые и продуктовые. Для него это одна воронка, этапы которой зависят друг от друга по ценности. Первыми на рынке становятся те, у кого конверсия воронки в маркетинге и продукте в разы выше, чем у конкурентов.

Сколько нужно гипотез. Чтобы собрать хорошую воронку, нужно проверить несколько сотен гипотез. При темпе 10 гипотез в неделю это обычно занимает от трёх до шести месяцев. При темпе одна гипотеза в неделю воронка не соберётся никогда.

Компании-единороги проверяют сотни гипотез каждую неделю:

• Airbnb — 700 гипотез в неделю (по словам бывшего data scientist компании Линдси Петтинджил в её блоге);
• Booking — 25 000 экспериментов в год, одновременно в работе около 1000 гипотез (топ-менеджер Лукас Вермеер в интервью Harvard Business Review);
• Netflix — в Growth Team включены 300 сотрудников;
• Capital One, американский банк, — 80 000 экспериментов в год; капитализация превысила 58 млрд долларов;
• Facebook — десятки тысяч одновременных экспериментов. Например, 110 версий мобильного приложения для iOS. По словам Марка Цукерберга, это формирует в компании культуру постоянных экспериментов.

Упражнение. Спросите себя и коллег: какой процент ваших маркетинговых и продуктовых инициатив дал ровно тот результат, на который вы рассчитывали до запуска? Если больше 50% — продолжайте делать, что делаете: скорее всего, вы очень быстро растёте. Но проверьте честно: правда ли больше половины инициатив сработали как задумано, или вы каждый раз говорили себе «и так сойдёт»?

В среднем по рынку успешных гипотез не больше 30%. Значит, что бы вы ни делали, оно скорее всего не сработает. Поэтому не стоит делать основательно то, что, вероятно, провалится. Сделайте хоть как-нибудь, проверьте эффект на малом масштабе. Если пользователи отреагировали хорошо — тогда масштабируйте основательно.

Команда роста расширяет ценность и клиентскую базу продукта через быстрые эксперименты на основе данных. Регулярные короткие эксперименты снижают риски и дают больше свободы. Авторы признают: иногда можно обойтись даже без DTBD-исследования. Если есть идея, часто проще не искать подтверждения в словах клиентов, а сразу проверить, как она влияет на конверсию.

Кейс № 29. Быстрые гипотезы

Альфа-Банк исследует семейные продукты (глава 3). В одном исследовании, где респондентами были дети, команда нашла подзадачу «платить на игровых площадках» — в онлайн-магазинах видеоигр вроде Steam и Xbox. Дети пополняли там баланс, чтобы покупать игры и игровую валюту.

Кто-то предложил: а вдруг взрослым эта задача тоже нужна? Можно было провести полноценные интервью со взрослыми клиентами. Вместо этого команда проверила идею экспериментом Fake Door («фальшивая дверь»): в приложении банка сделали фейковую страницу с предложением пополнить баланс на нескольких игровых площадках.

Fake Door — метод проверки реакции пользователей на несуществующий продукт или функцию. Например, в приложении или на сайте ставят кнопку, которая ведёт на пустую страницу, и считают, сколько людей на неё нажали.

Конверсия в переход на страницу оплаты — 12%. Предложение стояло на главном экране, где за внимание клиента идёт жёсткая конкуренция, поэтому это явная победа. Сервис запустили. За 2021 год им воспользовались 446 тысяч уникальных пользователей.

Гипотезы в цифрах. В году с учётом праздников, отпусков и болезней в лучшем случае 50 рабочих недель. Одна гипотеза в неделю при среднем успехе 30% даёт 15 успешных гипотез за год. Каждый успех может дать до 3% роста выручки для отдельных проектов. С такой скоростью быстро не вырасти, если только сам рынок не растёт как на дрожжах. 10 гипотез в неделю дают 150 успешных экспериментов за год — это может дать рост по деньгам в два–четыре раза.

Таблица № 6. Тестирование гипотез в цифрах (50 рабочих недель в году; в ячейках — число успешных экспериментов за год)

Экспериментов в неделю	При среднем успехе 10%	При среднем успехе 30%	При среднем успехе 50%
1	5	15	25
5	25	75	125
10	50	150	250
20	100	300	500
50	250	750	1250

Скорость роста компании на сложившемся рынке зависит только от числа проверяемых гипотез и концентрации ценности в каждой из них.

Дальше — как собрать команду роста по фреймворку Growth Scrum и запустить проверку гипотез, чтобы получить высококонверсионную и устойчивую воронку. В главе 9 тот же фреймворк применяется к продуктовым метрикам.

Собираем команду роста

Состав и сроки.

1. Для среднего бизнеса культуру экспериментов начинают с небольшой команды из 2–4 человек, в основном из имеющихся сотрудников.
2. Команда на 1–3 месяца отдаёт задаче «собрать высококонверсионную воронку продаж» от 50% до 100% рабочего времени каждого участника.
3. Пример команды из четырёх человек: руководитель, маркетолог платных каналов, контент-маркетолог и владелец продукта (менеджер производства). Два маркетолога позволяют проверить больше разных гипотез роста. Владелец продукта получает бесценные данные о том, почему продукт на самом деле покупают.

Ритм по месяцам.

1. Первый месяц: команда налаживает процессы и выходит на 10+ гипотез в неделю.
2. К третьему месяцу: обычно взламывает ключевые метрики воронки и получает очевидный для всех результат.
3. Дальше культура экспериментов сама расходится по отделам. Обычно авторы запускают демокейс — он показывает, что в этой компании тоже возможно столько экспериментов. Потом команды сами «почкуются» в смежных отделах.

Чем команда роста отличается от других команд.

• Мышление нацелено не на рекламные кампании или новый функционал, а на эксперименты. Команда вносит в воронку и продукт небольшие изменения, которые могут дать кратный рост.
• У неё своя инфраструктура для проверки гипотез: свой рекламный бюджет, «песочница» в продукте или доступ к отдельным частям сайта.
• У неё свои независимые процессы проверки гипотез, и операционной работой в них она не занимается.

Генерируем гипотезы

Когда команда собрана и время её работы над тестами чётко оговорено, гипотезы роста собирают в единую базу. Источники: DTBD-исследование, собственная экспертиза команды и идеи всех команд проекта.

Growth Hacking гипотеза — рискованное предположение об изменении одного из этапов воронки с ожидаемым эффектом в цифрах.

Частая ошибка — считать гипотезой «сделать лендинг, налить трафик и ждать продаж». Обычно это несколько недель бессмысленной работы, после которых непонятно, что сработало, а что нет: то ли ценности в рекламе неудачные, то ли ответы на них на сайте неубедительные, то ли на лендинге просто сломалась оплата. Такие эксперименты трудоёмкие и дают мало инсайтов. Гипотезы лучше проверять отдельно на каждом этапе воронки.

В Growth Hacking используют воронку AAARRR — по первым буквам этапов. Рисунок № 27 показывает, какие элементы DTBD подсказывают гипотезы для каждого этапа. Это воронка из шести этапов сверху вниз. Сверху в неё входят две стрелки — «Клиент» и «Ценность». К каждому этапу справа подведена стрелка с элементами DTBD.

Этап AAARRR	Про что гипотезы	Элементы DTBD на рисунке	Как текст книги объясняет этап
Информирование (awareness)	Трафик на сайт и в продукт: оптимизация объявлений в платных каналах, соцсетях, контекстной и баннерной рекламе	«Основная задача, триггеры»	Основные задачи и триггеры
Привлечение (acquisition)	Рост конверсии в то, что пользователь оставил данные или установил приложение	«Основная задача, работа со страхами, мечта»	Основные задачи; страхи — объяснить, что решение их снимает; мечта — показать хотя бы на заднем фоне посадочной страницы
Активация (activation)	Пользователь впервые достигает успеха с продуктом или понимает, какие действия приведут к успеху. Важный и обычно недооценённый этап	«Основная задача, критические подзадачи»	Основная задача и то, как решаются критические подзадачи. Чем глубже по воронке, тем быстрее надо переходить от вопроса «зачем это клиенту?» к вопросу «как это работает?»
Удержание (retention)	Возвращение тех, кто уже был на сайте или покупал продукт	«Критические подзадачи этапов оценить, измерить»	Подзадачи на этапе оценки результатов основной задачи. Пример: антивирус периодически показывает, сколько угроз устранил, — удержание и число продлённых подписок растут
Доход (revenue)	Оптимизация покупки или допродажи	«Основная задача и решения»	Показать, что конкуренты решают совсем другие задачи
Виральность (referral)	Как помочь пользователям приглашать в продукт новых	«Критические задачи»	Критические подзадачи, которые клиент закроет, если пригласит друзей и знакомых. Пример: «пригласите коллег комментировать презентацию, чтобы быстрее её согласовать»

Если кто-то в компании говорит, что у него есть гипотеза, уточните, для какого она этапа. «Просто гипотез» быть не должно, как и гипотез, размазанных на несколько этапов. Поэтому до экспериментов надо разобраться, какие этапы воронки у вас есть и какие каналы, шаги пути пользователя и метрики отвечают за каждый этап. Для этого авторы дают шаблон AAARRR Canvas (по QR-коду в книге).

Кейс № 30. Разделение чека

Альфа-Банк запустил сервис сбора денег «Разделение чека». Его применение очевидно: скинуться на подарок, собрать на шторы в школу. Это давно известные задачи. Но может, есть и другие ситуации, где он пригодится?

В одном DTBD-исследовании респонденты назвали ещё одну задачу, которую банковские сервисы тогда не закрывали: «Пошли мы в бар с друзьями, мне не повезло — я был за рулём. Как-то так вышло, что я за всех заплатил. Потом пришлось фотографировать чек, писать всем в чат, муторно…» Приложения для учёта есть, но клиент даже не подумал, что для этого подходит «Разделение чека».

Не меняя продукт, банк добавил механику: после крупной покупки в ресторане пользователь получает уведомление, что чек можно разделить прямо в приложении. Ничего сверхъестественного — просто подсказка, что задачу можно закрыть этим решением. Пока банк чётко не скажет об этом, клиент может и не догадаться.

Проблема частая, и не только в банках: в продукте столько возможностей, что люди не знают всего, что им доступно, и работа программистов остаётся невостребованной. Работа с задачами по DTBD помогает правильно активировать уже созданный функционал. Это пример гипотезы для этапа «Активация».

Кратный рост чаще всего получается, когда команда роста проверяет гипотезы на основе задач клиента и идёт по воронке сверху вниз. Иначе есть риск застрять на одном этапе и потерять весь прогресс, потому что следующий этап работает по-старому.

Кейс № 31. Воронка B2B-банка

Однажды Дрогана как консультанта позвали запускать команду роста в большой банк — в блок для юрлиц малого и среднего бизнеса. Команду собрали быстро, но ресурсов не дали: ключей от сайта нет, доступа к продукту нет, маркетинговых инструментов и бюджета тоже.

Дроган предложил хотя бы проверить в рекламе ценности B2B-банка. Команда возразила: ценности уже утверждены — большая международная консалтинговая компания сказала, что банк «самый надёжный». На вопрос, какую задачу решает надёжность, ответили: «безопасность». Дроган не стал спорить и предложил поискать, чем эту задачу усилить.

Команда сгенерировала около 25 клиентских задач — записывали всё, что приходило в голову, в формате JTBD Statement и не только. Сделали объявления на однотонном фоне и запустили в рекламу.

Через неделю любое придуманное объявление показало кликабельность выше, чем действующая ценность банка про надёжность. Лучше всех конвертировали «скорость открытия счёта» и «скорость проведения операций». Это было давно, сейчас такие ценности уже неактуальны.

Команда снова загрустила: никто не хотел идти к руководству и говорить, что вся реклама банка в городе, на билбордах, в журналах — не очень. Дроган как внешний консультант пошёл первым, взяв команду, и показал результаты эксперимента. Если приходишь к начальнику со своим мнением, его мнение всегда будет лучше; если приходишь с цифрами, уже есть о чём говорить. Команда получила поддержку руководства, похвалу, публикацию во внутреннем журнале и ключи от сайта.

Следующий шаг — передать новую ценность дальше по воронке. Команда сменила ценности на главной странице сайта, и это было поспешно. Конверсия главной страницы заметно выросла, а на следующем шаге — регистрации и заполнении формы — рухнула. Так сильно, что это почувствовал каждый третий в банке.

Версия маркетинга: хорошие клиенты стоят дорого, а команда пригнала плохой трафик. Хорошие клиенты ценят надёжность, плохие — скорость. Найден дешёвый трафик, который невозможно конвертировать.

Версия команды роста: трафик на «скорость открытия счёта» дешевле, потому что у объявления выше CTR — эта ценность отзывается у большего числа клиентов. Но 10 полей формы открытия счёта там, где упала конверсия, говорят, что банк про надёжность, а не про скорость. Сам продукт не был готов к новой задаче — его надо было распаковывать дальше, потому что клиенты хотели другого.

Маркетинг смеялся над командой, а она продолжала тестировать: доказать что-то могут только цифры. За две недели проверили около десятка гипотез. Оказалось, нужно:

• разбить форму из 10 полей на две части и на первом экране показывать только два поля;
• добавить таймер обратного отсчёта с подписью «Ваш счёт будет открыт через час после заполнения формы»;
• отправлять документы по почте в день регистрации, а не курьером на следующий день.

Эти гипотезы вернули конверсию этапа регистрации и заметно подняли общую конверсию сайта.

Запускаем процесс тестирования гипотез

Когда команда собрана и первые гипотезы распределены по воронке AAARRR, запускают процесс Growth Scrum.

Growth Scrum — фреймворк, который помогает искать точки роста продукта и бизнеса через непрерывный процесс экспериментов на основе данных в команде.

Непрерывность держится на распределении ролей и еженедельных встречах команды роста. Правила встречи:

1. Каждый участник презентует заранее подготовленную гипотезу по специальным алгоритмам и чек-листам. На презентацию — максимум три минуты.
2. Если все участники одинаково поняли, что автор хочет сделать, гипотеза считается «проданной» и идёт в приоритизацию. Если побеждает там — идёт в работу.
3. Если после трёх минут у команды остались вопросы, гипотеза не «продана»: она слишком сложная или недоработанная. Автор может её доделать и презентовать через неделю.
4. На той же встрече приоритизируют проданные гипотезы, разбирают, как прошли эксперименты прошлой недели, и обсуждают, как улучшить процесс тестирования.

Главное, чему учится команда роста, — делать гипотезы настолько простыми, чтобы их можно было продать за три минуты любому человеку в компании и внедрить максимум за шесть часов. Измерять результат можно неделю или две, но само изменение в воронке должно быть простым и быстрым.

Команда не рассуждает, почему то или иное действие даст кратный рост и почему клиент должен поступить так или иначе. Она, как белка в колесе, непрерывно проверяет даже самые безумные гипотезы по всей воронке. По опыту авторов, часто выстреливает то, чего вообще не ждёшь. DTBD-исследование помогает находить такие качественные гипотезы.

Кейс № 32. Пельмени

У крупного производителя пельменей упали продажи: на полке огромный выбор конкурентов. Компания меняла цену, упаковку, условия поставок — результат не впечатлил. Тогда она провела DTBD-исследование, чтобы найти реальные ценности пельменей, и собрала пять задач. Их нужно было проверить по регионам, городам и, возможно, даже районам. Но покупателя пельменей трудно найти в интернете.

В новом магазине покупатель читает упаковку и срок годности, ищет хоть что-то, чем оправдать выбор перед собой. Мозг пытается построить ассоциации из невнятных названий, но все пельмени «на одно лицо».

Команда проверила спрос на задачи прямо в магазине: наклеила на упаковки бирки с задачами из DTBD-интервью — «для общения за столом», «для сытного обеда», «для настоящих мужчин» и другие. Все пельмени с задачами стали продаваться ощутимо лучше, чем без них. Кроме того, производитель увидел, какие пельмени разбирают первыми, а какие — во вторую очередь. Самую популярную задачу масштабировали в переупаковку существующего бренда, в том числе с новыми атмосферными картинками на упаковке.

Маркетинг нового продукта

Всё выше — про существующую воронку существующего продукта. А если нет ни продукта, ни воронки? Допустим, вы провели 20 DTBD-интервью по новому продукту и понимаете, что делать. Собирать продукт рано. Делать минимально жизнеспособный продукт (MVP), чтобы проверить спрос и готовность платить, тоже рано.

Кейс № 33. Мобильный видеоредактор

Компания много лет продавала программу «Видеоредактор» для компьютера и понимала, что надо уходить в мобильные видеоредакторы: значительную часть видео снимают на телефон и сразу выкладывают в сеть. Но какой продукт делать и с какой ключевой ценностью?

Если продукт ценный, он должен быть ценным уже на этапе информирования. Команда решила: найдём, что лучше всего конвертирует в рекламе, — то и будем делать. Запустили больше 50 объявлений с разными задачами и подзадачами клиента:

• подготовить видео к публикации в соцсетях;
• добавить музыку к видео;
• добавить текст к видео;
• разрезать видео на фрагменты;
• поменять формат видео;
• собрать видео из фрагментов;
• и другие.

Трафик можно вести на сайт конкурента по реферальной ссылке и считать, сколько будет продаж. Можно и на пустой сайт. Важна только конверсия на этапе рекламы: воронку строят этап за этапом, следующие пока не важны.

С огромным отрывом по кликабельности победила задача «разрезать видео на фрагменты». Она кажется базовой, не амбициозной. Но у новых технологий даже базовые задачи сначала часто плохо обслужены, поэтому очень важны. Это было за несколько лет до появления TikTok. Сейчас выиграла бы задача более высокого уровня: за 10 лет базовое редактирование видео хорошо реализовали даже стандартные программы мобильных платформ.

MVP делать всё ещё рано. Можно проверить, как должен выглядеть продукт с основной задачей «разрезать видео на фрагменты». Команда сняла несколько роликов по 2–5 секунд, где показала, как будет решаться задача:

1. Стандартная обрезка: передвигаешь картинки справа и слева.
2. Алгоритм: нажимаешь «разрезать», указываешь место разреза, нажимаешь «удалить» — лишний кусок исчезает.
3. Жест: провёл пальцем по экрану снизу вверх — видео разрезалось, сверху вниз — кусок удалился.

Третий вариант победил с большим отрывом.

Команда не написала ни строчки кода, а уже получила знание:

• порядок ценностей видеоредактора по важности совпал с кликабельностью соответствующих объявлений;
• стало понятно, как должна выглядеть ключевая функция продукта.

Теперь можно делать продукт из одной этой функции и проверять спрос, зная, что под неё уже собрана высококонверсионная воронка и сходимость экономики продукта будет достигнута максимально быстро.

Правило для новой идеи. Не пилите сразу продукт и не делайте MVP. Сначала соберите воронку и доведите её до максимальной конверсии. Так вы поймёте, какие ценности на самом деле лучше всего привлекают клиентов и сколько стоит потенциальный клиент. Это позволит оценить будущие тарифы и решить, можете ли вы:

• закрыть технологически самые горячие подзадачи;
• сделать продукт по такой цене, чтобы стоимость привлечения была в несколько раз ниже прибыли с клиента.

Если хорошую ценность — она же задача — не нашли в рекламе, ниже по воронке она вряд ли появится. Ищите суперпредложение для будущих клиентов на самом первом этапе и только потом переходите к следующему. Сделать продукт сейчас не проблема, проблема — продать. Поэтому сначала создают воронку и, если она получилась, переходят к разработке. Сначала учатся продавать, потом делают то, что будет продаваться.

Итог главы. Маркетинговая стратегия на основе DTBD-исследования определяет, как собрать высококонверсионную воронку: проверять гипотезы на каждом её этапе сверху вниз, опираясь на основную задачу, триггеры, страхи и мечты.

Глава 9. Продуктовая стратегия

Продуктовая стратегия в DTBD определяет, какие задачи клиента должен закрыть продукт. Но не способ, каким их закрыть: это поле для творчества владельцев продуктов и продуктовых дизайнеров. DTBD даёт высокоуровневое техническое задание. Если верно определить основную задачу клиента и её самую критическую подзадачу — это уже 80% успеха.

Полный цикл задачи

Продукт должен закрывать задачу клиента от и до. На практике это значит — закрывать полный цикл задачи. В упрощённом виде у него три этапа: подготовка, исполнение, оценка результата. Если детализировать подготовку и оценку, этапов семь: определить, подготовить, подтвердить, выполнить, проследить, изменить, заключить. Эта цепочка изображена на рис. № 28 «Полный цикл задачи».

Рисунок № 28, «Полный цикл задачи»: три полосы-этапа, в каждой — карточки шагов с номерами. Шаги 01 → 02 → 03 идут по полосе подготовки, от 03 стрелка спускается к 04 в исполнение, от 04 — к 05 в оценку результата, дальше 05 → 06 → 07. Под каждым шагом — глаголы, из которых он состоит.

Этап	№	Шаг	Что входит
Подготовка	01	Определить	Спланировать, выбрать, решить
Подготовка	02	Подготовить	Найти, собрать, организовать
Подготовка	03	Подтвердить	Утвердить, приоритизировать, решить
Исполнение	04	Выполнить	Сделать, заключить, совершить
Оценка результата	05	Проследить	Подтвердить, отследить, проверить
Оценка результата	06	Изменить	Обновить, регулировать, поддержать
Оценка результата	07	Заключить	Сохранить, завершить, закрыть

Пример — Uber. Он не стал бороться с отдельными болями, а закрыл задачу целиком.

• Подготовка. Uber забрал подзадачи: определить время поездки с учётом пробок и её стоимость; подготовить ближайшую машину; подтвердить место встречи и посадку в нужную машину.
• Выполнение. Ничего не поменялось, и это логично: у такси те же четыре колеса, руль и сиденья.
• Оценка результата. Uber забрал всё: проследить, где вы едете и сколько осталось времени; изменить маршрут, если изменились обстоятельства; в заключение оплатить поездку и оставить отзыв текстом, звёздами или чаевыми.

Ценность — это когда вы забираете задачу у пользователя. На этапе выполнения преимуществ искать нет смысла: там, скорее всего, всё уже оптимизировано. Таксиста не заставишь ехать быстрее, но можно сделать поездку комфортнее, забрав задачи до и после посадки. Покупку акций не ускоришь и их цену не поменяешь — максимум снизишь свою комиссию. Зато можно забрать оценку рисков, подбор акций, подтверждение их волатильности, а после покупки — измерять результат и быстро реагировать на изменения. Основная ценность для клиента лежит за пределами механической задачи.

Кейс № 34. Картонный домик для ребёнка

Компания продавала через маркетплейсы полноразмерные картонные домики, в которых дети играют вместе с родителями. Все конкуренты бились ценой: то же качество, но дешевле.

Команда провела DTBD-интервью. Родители, покупавшие домики, хотели создать игровое пространство, чтобы проводить время с детьми. Основная задача — «проводить время с ребёнком в домашних условиях». Ничего нового.

Тогда команда разобрала подзадачи этапа подготовки — что родителям нужно сделать до начала игры. Тут посыпались инсайты. Нужно определить, во что играть, подготовить реквизит и пространство, подтвердить или создать интерес ребёнка. Для пап это часто сложные задачи. Они докупали сказки и предметы для игр. Команда раньше не думала, что к игре в домике так основательно готовятся и что в этой подготовке есть деньги: родители уже тратятся на книжки.

Самые ценные подзадачи лежат на этапах подготовки и оценки результата. Но если закрывать их все, продукт и сервис перегрузятся. Нужно выбрать главное.

Формулы приоритизации

Энтони Ульвик в книге «Что хотят клиенты» (What Customers Want, 1999) описал формулу, которая по двум вопросам выявляет критичность задачи.

Критическая подзадача — важная подзадача, плохо удовлетворённая существующими решениями.

Подзадачи из кейса с домиком:

• найти пространство для игры с ребёнком;
• придумать тему для игры с ребёнком;
• вовлечь ребёнка в игру;
• убрать пространство после игры с ребёнком.

По каждой подзадаче на статистически значимой выборке целевой аудитории задают три вопроса:

1. Насколько вам важно <подзадача>, от 0 до 10?
2. Насколько вы довольны тем, как <подзадача> решается существующими продуктами, от 0 до 10?
3. Дополнительный: насколько часто возникает <подзадача>, от 0 до 10?

Для простоты возьмём два первых вопроса. Медианные ответы наносят на график: по горизонтали — «Важность задачи», по вертикали — «Удовлетворённость решением», обе шкалы от 0 до 10. Две диагонали делят поле на три зоны — слева вверху, посередине и справа внизу (рис. № 29 «Степень обслуженности подзадач в кейсе „Картонный домик для ребёнка“»):

• слишком хорошо обслуженные — если их решать, это скорее всего будет раздражать пользователей;
• хорошо обслуженные — клиент не перейдёт на ваше решение: зачем, если у него уже есть своё;
• плохо обслуженные — только их стоит закрывать в первую очередь.

Рисунок № 29, где стоят подзадачи домика (значения примерные, сняты с графика):

Подзадача	Важность	Удовлетворённость	Зона
Найти пространство для игры с ребёнком	≈4	≈7	Слишком хорошо обслужены
Вовлечь ребёнка в игру	≈6	≈5,5	Хорошо обслужены
Придумать тему для игры с ребёнком	≈8	≈3	Плохо обслужены
Убрать пространство после игры с ребёнком	≈8,5	≈1	Плохо обслужены

Ценность в продукте создают только важные, частотные и плохо обслуженные подзадачи.

Формула критической задачи Ульвика — удвоенная важность минус удовлетворённость:

Критическая задача = важность × 2 − удовлетворённость

Пример: у подзадачи «придумать тему для игры с ребёнком» средняя важность 8, удовлетворённость 3. Уровень критичности: 8 × 2 − 3 = 13 пунктов.

Продолжение кейса № 34. Команда приоритизировала больше 20 подзадач основной задачи «проводить время с ребёнком в домашних условиях». Получила количественный рейтинг болей клиента: что делать в первую очередь, а что совсем не важно. Результаты опроса и приоритизация всегда безапелляционно отрезвляют.

Команда сфокусировалась на подзадаче «найти тему для игры с ребёнком» и переупаковала «Картонный домик» в «Квесты для детей и их родителей». К домику шли семь квестов-сказок и реквизит к ним. Домики в новой упаковке стали разлетаться как горячие пирожки — пока конкуренты не сделали то же самое. Цифр продаж авторы не приводят.

Поиск новых ценностей должен быть постоянным. Самая критическая подзадача — «убрать пространство после игры с ребёнком» — ещё не решена. Команда понимает: кто первым её закроет, станет лидером рынка.

Формула DTBD. В кейсе взяли формулу Ульвика, потому что график с двумя параметрами проще показать. Но авторы добавили третий параметр — частотность:

Критическая задача = важность × 2 + частотность − удовлетворённость

Причина: тестируя гипотезы по AAARRR-воронке, авторы постоянно видели, что побеждают подзадачи, которые часто повторяются внутри основной задачи.

Кейс № 35. Онлайн-кинотеатр

Команда онлайн-кинотеатра приоритизировала план развития продукта на следующий год. Провела большое DTBD-исследование и выписала больше 50 подзадач клиента.

Для примера авторы берут часть подзадач, небольшую выборку — 12 респондентов — и только два вопроса: важность и удовлетворённость. Каждый респондент ставил оценку от 0 до 10. В таблице — средние оценки и итог по формуле Ульвика (важность × 2 − удовлетворённость). Итог считали по неокруглённым средним, поэтому он может расходиться на сотые с расчётом по округлённым.

Таблица 7. Подзадачи пользователей онлайн-кинотеатра

Подзадача	Важность (ср.)	Удовлетворённость (ср.)	Итог
Смотреть эксклюзивные фильмы/сериалы	6,5	7,8	5,25
Продолжить просмотр фильма/сериала с места, когда прервали	7,1	6,3	7,92
Пропустить неинтересный момент фильма/сериала, например интро, титры	8,1	6	10,17
Смотреть фильмы/сериалы офлайн	5,4	6,4	4,42
Минимизировать пространство для хранения фильма/сериала на устройстве	3,8	4,2	3,5
Лимитировать время просмотра фильмов/сериалов	2,3	2,8	1,83
Найти фильм/сериал для семейного просмотра	9,5	5,7	13,33
Согласовать просмотр фильма/сериала с семьёй	7,9	5,6	10,25
Подтвердить качество фильма/сериала (например, рейтинги, отзывы, рекомендации)	8,7	7,2	10,17

Команда, как и весь рынок, ставила на эксклюзивные фильмы и сериалы. Приоритизация показала: эта подзадача важна, но хорошо удовлетворена существующими решениями. Только ради неё пользователи не переключатся на другой сервис. Это не ценность, которая даёт преимущество перед конкурентами.

Зато подзадача «найти фильм/сериал для семейного просмотра» очень важна и плохо удовлетворена. Рейтинги и обзоры новинок решают её лишь частично: на поиск фильма, который понравится не только вам, уходит много времени. Когда фильм найден, возникает вторая критическая подзадача — «согласовать просмотр фильма/сериала с семьёй». Кто решит эти задачи, переключит на себя часть аудитории.

Критические подзадачи определяют конкурентное преимущество внутри основной задачи. Алгоритм и формулы показывают, куда развивать продукт и бизнес в любой сфере, потому что клиенты всегда хотят расти. Нужно найти выборку тех, кто своим поведением показывает, что ваш продукт нужен им больше всего. Понять их основные задачи, разбить на подзадачи и приоритизировать.

Две стратегии позиционирования продукта

Бывает, что все всем довольны. Для этого случая у авторов две стратегии.

1. Подняться выше по задачам клиента. Так было в кейсах Airbnb, переупаковки зарплатного проекта, Wi-Fi в ресторанах, спортивных площадок в округе. Чаще всего авторы идут этим путём.
2. Отстроиться по контексту. Выбрать из большого сегмента пользователей часть, отстроиться по контексту внутри задачи и стать лидером только в ней. Например, не просто «управлять финансами», а «управлять финансами семьи» — добавляется специфический контекст. Главное — чтобы ниша, она же задача клиента, не оказалась слишком узкой.

Кейс № 36. Гороскоп

Команда делала гороскопы и искала уникальное ценностное предложение, чтобы стать лучшим в мире создателем гороскопов. Дроган повёл её по фреймворку DTBD и ждал, как он сработает в таком случае.

• Две недели — DTBD-интервью с теми, кто недавно купил платный гороскоп. Основная задача оказалась предсказуемой: «прогнозировать будущее на месяц вперёд». Дроган перепроверил: методологически интервью проведены верно.
• Ещё две недели — сбор подзадач. Их набралось больше 100: «определить дату и место встречи с любимым человеком», «подтвердить правильность своих решений относительно какого-то человека», «определить актуальность поездки на отдых» и другие. С точки зрения методологии снова всё верно.
• Три недели — приоритизация по формулам важности и удовлетворённости. Неожиданный итог: пользователи в целом довольны тем, как решаются подзадачи прогнозирования будущего. Даже особо важные подзадачи существующие гороскопы решали вполне удовлетворительно.

Перепроверяя работу команды, Дроган заметил: часть клиентов недовольна буквально всеми подзадачами, но в общей выборке их голос размыт. С ними связались. Оказалось, у них другой контекст в той же задаче «прогнозировать будущее»: они использовали любовные гороскопы, чтобы предсказывать будущее по работе. Их подзадачи: «стоит или не стоит вступить в новый проект», «когда лучше попросить прибавку к зарплате», «стоит ли перемещать рабочее место ближе к окну». Решать такие почти философские задачи любовным гороскопом очень неудобно.

Команда не пошла в более высокую задачу прогнозирования будущего. Она отстроилась по контексту — в узкую нишу офисных сотрудников, решила стать лучшей там и запустила специализированный гороскоп для профессионального развития.

Итог раздела: в DTBD продуктовая стратегия определяет основную функциональную задачу, которую продукт должен решить в значительной степени. Решить — через закрытие подзадач, которые важны для пользователя, частотны, но плохо удовлетворены существующими решениями.

Что делать в продукте?

DTBD отвечает на вопрос «Что дальше?», а не «Как дальше?». Авторы вспоминают анекдот: сова советует мышам стать ёжиками, чтобы их не съел кот, а на вопрос «как?» отвечает: «Я решаю важные стратегические вопросы! С тактикой разбирайтесь сами!» На тактическом уровне от продуктовой стратегии к конкретным очертаниям продукта переходят через тестирование гипотез.

Тестирование гипотез в продукте

После DTBD-исследования набирается масса идей, которые хочется скорее реализовать. Это опасно для жизни продукта: он становится тяжёлым для клиента. Все инсайты из DTBD сначала тестируют.

Внедряя одну крутую функцию за другой, создатели продукта забывают о пользователе и бессознательно строят памятник себе и своей экспертности. Делают продукт, которым гордились бы коллеги по цеху: смотрите, сколько он умеет, какие технологии, языки программирования и фреймворки мы внедрили. Клиенту это не нужно. Он не хочет разбираться в навороченном продукте — он хочет, чтобы задачу решили полностью, желательно без его участия.

Чтобы понять, что из DTBD-исследования правда и на какую задачу вы действительно подобрали решение, проверяют очень много гипотез — от 10 в неделю, как и в маркетинге (глава 8). Для продуктовых команд цифра та же. Занимается этим та же команда роста. Её цель — не создать продукт, а взломать продуктовые метрики здесь и сейчас.

Кейс № 37. Деревянные пазлы

Международная команда делает красивые деревянные пазлы. Продаёт через свой сайт, маркетплейсы и дилерскую сеть. В описании — только характеристики: материал, состав набора, размер, число элементов. Руководство поставило задачу вырасти.

Внутри продуктовой команды сайта запустили небольшую команду роста. Она поговорила с клиентами и стала менять в основном сайт.

• Подарок. Пазл уже хорошо решал задачу «сделать необычный подарок близкому человеку», но на сайте о ней не было ни слова. Протестировали допродажу при оформлении заказа: «предложить красивую упаковку» за доплату. Средний чек вырос.
• Кнопка «подарить». Раз сработало, задачу развили в других местах сайта — добавили на страницу товара кнопку «подарить». Гипотезу быстро проверили через сторонний сервис упаковки и доставки подарков. Выросли конверсия страниц товара и снова средний чек.
• Реклама. В рекламу добавили визуал и текст про задачу «сделать необычный подарок». Такая реклама стоила дешевле рекламы характеристик и лучше конвертировалась на сайте.

На каждую успешную гипотезу в среднем приходятся две неуспешные.

• Время сборки. Ещё одно предназначение пазлов — семейный досуг. Размеры были указаны в сантиметрах и условно — S, M, L, XL. Но критической оказалась подзадача не про размер, а про время: «определить время, необходимое на сбор пазла». Гипотеза «указывать время на сбор пазла» снова подняла конверсию и средний чек: увидев реальное время сборки, клиенты чаще брали пазлы крупнее. Те, кто покупал для себя, сравнивали сборку с медитацией: задача — замедлиться, успокоиться. Эти инсайты ушли в рекламу, фильтры на сайте, картинки товара.
• Интерьер. Структура продаж сильно сместилась к крупным пазлам. Появилась новая задача — «украшать помещение собранным пазлом». В карточках средних и больших пазлов стали показывать, как они смотрятся в интерьере, — конверсия выросла. В корзине стали предлагать крепления на стену — вырос средний чек.

Основатель увидел результаты и распространил тестирование гипотез на другие отделы: работу с маркетплейсами, маркетинг и даже запуск новых моделей. Картинки ещё не существующих пазлов тестировали в рекламе. В производство шли только те, что давали максимальную конверсию.

Насколько выросли конверсия и средний чек, авторы не уточнили. Вывод: команда добилась большого результата, потому что тестировала очень много гипотез, хотя многие провалились. Чтобы взломать рост, перестаньте искать ту самую гипотезу через обсуждения в команде и поиск доказательной базы. Тестируйте всё, что приходит в голову. Часто срабатывает то, чего совсем не ждёшь.

Кейс № 38. Столовая

Молодой человек пришёл к авторам на курс: хотел запустить непрерывное тестирование настоящих продуктовых гипотез в региональной столовой. Авторы помогли ему собрать команду роста. Потом этот опыт — не гипотезы, а выстраивание процесса — тиражировали на другие традиционные бизнесы, в том числе на крупный ретейл.

Принцип: разбить путь клиента на мелкие шаги и проверять каждый шаг независимо от других, добиваясь роста конверсии на каждом этапе. Линию раздачи разделили на небольшие продуктовые зоны и «взламывали» каждую отдельно.

Соки. Было шесть видов сока и стаканчики перед ними: подходишь, наливаешь нужный сок и идёшь дальше. Задача — увеличить продажи соков.

• Соки разлили по стаканчикам — продажи не изменились. Вернули в графины: зачем разливать за клиента, если конверсия не растёт.
• Решили показать ценность свежего сока: перед яблочным положили яблоки, перед черничным — чернику. Хорошая гипотеза, но не сработала.
• Тестировали много других вариантов. Сработал такой: убрать соки, которые покупают меньше всего, и оставить три самых ходовых. Самый дорогой из них всегда наливать до половины, а стаканы с остальными соками держать полными. Продажи соков выросли на 30%.

Сладкое. Параллельно «взламывали» продажи сладкого перед кассой: в холодильник с прозрачной дверцей добавили очень яркую светодиодную ленту. Насколько выросли продажи, авторы оставили секретом.

Команда роста взламывает мелкие метрики продукта, а они в свою очередь взламывают ключевые. Начинать стоит с маленьких гипотез роста: реализовать максимум за 6 часов, измерить за одну-две недели.

Дизайн-мышление

После DTBD-исследования результаты нужно объяснить — точнее, продать — команде, чтобы она взяла их в работу. Лучше всего, чтобы команда сама сделала прототип решения под новые задачи. Это объединяет: вложив свои идеи в решение, команда начинает считать результаты исследования своими.

Для прототипов авторы рекомендуют Design Sprint — методологию, которую разработал в Google Джейк Кнапп. Это рабочая сессия из пяти фаз на 2–5 дней. Команда слушает и уточняет результаты исследования, предлагает свои варианты решений, собирает из них общее, делает по нему прототип и тестирует его с настоящими пользователями. То, на что команда обычно тратит от шести месяцев, Design Sprint укладывает максимум в пять дней. Подробно о подходе — в книге Джейка Кнаппа, Брейдена Ковитца и Джона Зерацки «Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней».

Глава 10. Стратегия B2B-продаж

Стратегия B2B-продаж определяет, что и кому мы продаём. Как продавать — это тактика. Если продаёте не то и не тем, никакая тактика не поможет.

Трагедия продавцов сложных B2B-решений: они идеально знают, как продавать — выходить на лицо, принимающее решение (ЛПР), отрабатывать возражения о скидках, презентовать характеристики и скрывать недостатки. Но редко думают, что они продают. Редко решаются усомниться в ценности продукта, а тем более переупаковать его.

Лозунг клиента «не хочу ни в чём разбираться» дошёл и до B2B. ЛПР в обычной жизни пользуются стриминговыми сервисами, доставкой еды, агрегаторами такси и привыкают к простоте. По дороге на работу пропускают неинтересные треки и лайкают понравившиеся — а на работе инстинктивно ищут в дашбордах кнопки «лайкнуть» и «дизлайкнуть». Понимать всю глубину ваших продуктов они не хотят.

Привычный скрипт B2B-продаж по телефону:

1. Выход на ЛПР.
2. Выявление потребностей.
3. Презентация продукта.
4. Работа с возражениями.
5. Закрытие сделки.

Раньше он работал. Теперь всё чаще ломается на втором этапе. Причин две:

1. ЛПР жутко заняты, на пустые разговоры о потребностях времени нет.
2. Никто не хочет говорить о проблемах: «Есть что предложить — сразу говорите, какую задачу решаете. Иначе не тратьте моё время и не ковыряйте мои боли».

Если вам нечего предложить, с вами не станут разговаривать и тем более раскрывать душу. В отличие от DTBD-интервью с теми, кто недавно купил.

Поэтому ушла в прошлое любимая в B2B технология SPIN-продаж. Её суть — не описывать преимущества продукта, а правильными вопросами подвести клиента к самостоятельным выводам. Но у ЛПР нет ни времени, ни желания рефлексировать. Вместо этого нужно знать задачу клиента ещё до звонка: говорить с ним на равных и быть максимально полезным. Тогда можно точно «уколоть» его в первые 30 секунд и перевести на следующий этап воронки продаж.

Кейс № 39. Строительные леса

Компания сдавала в аренду, монтировала и проектировала промышленные строительные леса — те, что стоят при реконструкции или ремонте фасадов. Руководство хотело перестать зависеть от якорного клиента, крупной нефтяной компании, и привлечь других заказчиков. Проблема: конструкции компании стоили в 10 раз дороже более простых конструкций конкурентов.

Цена была оправдана: такие леса кратно снижали вероятность травм на высоте. Больше 40% несчастных случаев на особо опасных производствах — падения работников с высоты. Как авиакатастрофы чаще случаются при взлёте и посадке, так и здесь трагедии чаще всего происходят при монтаже и демонтаже лесов. Доля смертельных исходов среди травм на высоте очень высока. Цель компании — продвигать культуру безопасности на высоте и одновременно растить производительность труда.

Гипотеза 1: руководители по охране труда. Все механики, скрипты и воронка строились под ЛПР в области HSE (Health, Safety, Environment — здоровье, безопасность, окружающая среда). Но аренда лесов на время ремонта и персонал для сборки и демонтажа продавались очень тяжело. Результаты существующих клиентов вдохновляли — особенно когда те обновляли счётчик «более 700 дней без травм на высоте». Но новых клиентов отпугивала цена по сравнению с привычными лесами.

Оказалось, клиентам это действительно невыгодно. Нужность инженеров и руководителей по охране труда видна именно тогда, когда случаются несчастные случаи: внутреннее расследование, проверки Ростехнадзора, предписания, протоколы, остановка работ на стройплощадке. Самый обескураживающий вывод авторов: отсутствие травм угрожает востребованности и важности служб охраны труда. Инженеры лишь изображали интерес к безопасным рабочим местам на высоте. Все усилия продавцов были тщетны.

Гипотеза 2: главные инженеры. Им важно сократить время капитального ремонта установок нефтепереработки. Задача главного инженера — «перейти на капитальный ремонт раз в два года вместо раза в год». Каждый час простоя во время капремонта нефтеперерабатывающего завода стоит десятки миллионов рублей. Безопасные рабочие места на высоте повышали качество работ и продлевали межсервисный период. Но задачу полностью не закрывали: основная ответственность лежала на подрядчиках и ремонтных бригадах. Продаж гипотеза не принесла.

Гипотеза 3: вице-президент по стратегии. Собирая «досье» на целевую нефтяную компанию, команда прошерстила новости за полгода. Нашла решение совета директоров объединить службы охраны труда в Единый центр промышленной и экологической безопасности. Один из аргументов: когда несчастных случаев меньше, снижается коэффициент дисконтирования стоимости акций и растёт капитализация. Чем меньше смертей на производстве, тем дороже стоит компания. За капитализацию отвечает вице-президент по стратегическому развитию.

На этом уровне и решили продавать леса. Мало кто в команде верил в такой заход, но письмо в канцелярию совета директоров одной крупной компании отправили. В тот же день связался ассистент. На встрече стало ясно: леса вице-президента волнуют мало, но задача «повысить капитализацию компании» у него точно есть.

Следующая встреча — с недавно назначенным руководителем Единого центра. Он только верстал структуру и внедрял единые подходы к профилактике и снижению травматизма. На его уровне оффер звучал как «стандартизация промышленной безопасности при работе на высоте». Под эту задачу сделали продукт проще: конструкции из лесов на территории предприятия, где все аттестованные специалисты сдавали внутренний экзамен — допуск к работам на высоте. Обучающий стенд был целиком собран из промышленных лесов компании. Это позволило позже продать и основной продукт.

Чтобы продать сложный B2B-продукт, должны совпасть три фактора:

• вы вышли на правильного ЛПР;
• вы заранее узнали его задачу;
• у вас есть готовое решение.

Кто здесь ЛПР?

В кейсе с лесами было три типа ЛПР.

• Исполнители — руководители по охране труда. Должность им оказалась важнее жизни людей. Исполнители часто заинтересованы в продукте лишь на поверхности, продать им что-то сложно.
• Руководители — им не особо интересен сам продукт, но важны стратегические задачи, которые он помогает решить. Через них продают верхнеуровневые задачи.
• Наниматель решения — человек, чью основную задачу решает продукт. Главное лицо для продавца. Ему продают непосредственно решение задачи.

Таблица 8. Типы ЛПР и что им продавать

Роль	Что продаём
Наниматель (инициатор)	Решение задачи, Core Job
Руководитель (decision maker, бенефициар)	Влияние, решение стратегических задач, ROI
Исполнитель (пользователь, соперник)	Удобство, повышение работоспособности, мнимую выгоду от использования

Продукт, который предлагают исполнителю, часто по сути его увольняет. Поэтому исполнитель обычно сопротивляется новшествам.

Кейс № 40. Программа заказа товара в магазин

Команда сделала качественный продукт прогнозирования: что, в каком объёме и когда закупать в продуктовые магазины с учётом всего на свете — от праздников до погоды и расписания футбольных матчей. Сначала это был небольшой плагин к сложной учётной системе. Он подсказывал товароведу вероятность ошибки, считал нужные количества и давал ссылку на обоснование.

Машина обучилась так хорошо, что разработчики стали продавать комплексное решение по прогнозированию и подняли цену в семь раз. Чтобы доказать эффективность, запускали пилоты, согласованные с директорами магазинов. В абсолютном большинстве пилотов программа показала себя отлично, но на масштабирование соглашались единицы.

Причина: товароведы видели в программе не помощь, а угрозу своей работе. Зачем держать отдельного человека, если программа всё посчитает сама? Во время пилотов товароведы нашёптывали директорам страшилки — например, что программа фальсифицирует данные. Директора верили людям, а не машинам. Специалисты боролись за работу до последнего.

Тогда разработчики переключились с исполнителей на нанимателей и добавили в презентацию одну фразу: «Наше решение настолько эффективно, что ваши товароведы точно будут против». Пилоты стали запускать без согласования с товароведами, а самих товароведов после тестовых запусков часто сокращали.

Вы всегда должны кого-то уволить на рынке: забрать деньги у другого решения или у сотрудника, который сейчас выполняет задачу вашего продукта. Чем выше должность покупателя, тем выше уровень задачи и тем дороже тот же самый продукт. Если вы продаёте характеристики продукта, вы скорее всего решаете мелкую задачу специалиста. Характеристики интересны только специалистам, а больших бюджетов у них нет. Идите к их руководству и решайте его задачи, заранее зная и не стесняясь того, что увольняете сотрудников.

Раньше приходилось угождать всем сторонам сделки. Теперь нужно найти человека, который ищет решение своей задачи, и дать ему готовый ответ — тогда остальные согласования пройдут молниеносно. В DTBD-стратегии B2B-продаж нет сложного анализа окружения ЛПР. Не тратьте время на подбор ценностей для ЛВР (лицо, влияющее на решение), ЛдПР (лицо, действительно принимающее решение), бюджетодержателей. Ищите реального нанимателя и решайте его задачу лучше других на рынке. Он сам договорится с окружением и выбьет бюджет.

Цикл сделки часто длинный, потому что клиент толком не знает, чего хочет, а вы не знаете, что продаёте на самом деле. Поэтому обе стороны долго разбираются и договариваются. Хотите сократить цикл сделки — поймите, чью и какую задачу решает продукт, и сделайте для этого человека готовое решение.

Задачи ЛПР в B2B

Кажется, что в B2B у всех одни задачи: растить прибыль и снижать издержки. Всё сложнее. В кейсе со строительными лесами не было никого, кому продавались бы такие простые ценности, — тем более что продукт стоил в 10 раз дороже, чем у конкурентов.

Кейс № 41. CRM-система для автосалонов

Дроган когда-то вложился в компанию, которая сделала CRM-систему для автосалонов. Продукт был хороший и покрывал почти все задачи салона. Продажи шли, но медленнее, чем хотелось. Дроган решил продавать сам. Нанимателями в салонах были руководители отделов продаж (РОП).

• Первый звонок. На глазах у продавцов Дроган набрал «холодного» РОПа: «Хотите увеличить продажи автомобилей на 10–20% в течение…» Тот перебил: с утра все звонят и хотят поднять его продажи, подумай, что у тебя есть ещё. Предложил перезвонить завтра в восемь утра. Фиаско при всех.
• Второй звонок. Утром Дроган предложил CRM, которая «сокращает издержки на неэффективных менеджеров». РОП вспылил: некоторых менеджеров он искал больше трёх месяцев, а ты хочешь их уволить?
• Дальше. Дроган звонил каждое утро с новыми ценностями. РОП отказывался от всего. Они даже подружились, и РОП искренне хотел помочь. Однажды полчаса смотрел демонстрацию всей системы, ничего не понял и развёл руками: «Прости, дорогой».

Тогда Дроган спросил РОПа салона, который недавно купил продукт: почему купили? Инициатива была не его — купить почти заставил финансовый отдел. Финансовый директор поднимал вопрос про CRM раз в месяц — когда нужно было платить по кредитам. Все машины в салоне куплены в долг, и за каждый день, пока автомобиль стоит в салоне, а не у клиента, платят процент.

Следующим утром ровно в восемь Дроган позвонил «новому другу»: «Хочешь, я уменьшу время простоя автомобиля на складе с 90 до 30 дней максимум?» РОП обрадовался: наконец-то он понял, что они делают. «Покажи, как ты решаешь именно эту задачу».

Рост продаж и снижение издержек важны, но редко бывают основной задачей продукта. Предлагать их — всё равно что спрашивать прохожих на улице, хотят ли они быть счастливыми. Слишком высокий уровень ценности. Нужно найти у ЛПР подзадачу, которая сейчас мешает ему выполнять большую задачу компании. Для этого — DTBD-интервью.

Готовое решение

В B2B крайне важно «выглядеть» как решение, которое разворачивается одной кнопкой. ЛПР тоже не хочет ни в чём разбираться. Даже если у вас сложная проектная работа, поймите задачи клиента и научитесь показывать продукт просто. В презентации не должно быть детальных характеристик, в которые нужно вникать, а потом долго согласовывать. Именно это растягивает B2B-сделку: вы заставляете заказчика копаться в характеристиках.

Кейс № 42. Разработка ПО на заказ

Компания на сотню программистов разрабатывает ПО на заказ. Продаёт время сотрудников. Заказчик сам решает, как вписать их в проект, сам ставит и отслеживает задачи. Конкуренция исполнителей огромная: заказчики сравнивают цену часа и требуют скидок за объём. Чтобы выделиться, нужно найти задачу уровнем выше и стать в ней лучшим и самым простым решением.

Команда выделила сегмент прошлых заказчиков с самыми большими объёмами работ и бюджетами и провела с ними DTBD-интервью. Триггер всегда один: руководство внезапно спускает новый проект, который не вытянуть силами своей ИТ-команды. Задача: «собрать ИТ-команду под новый проект».

Кажется очевидным, что перед проектом собирают команду, но реальную ценность этого шага понимали немногие. Заберите эту задачу у заказчика — и он забудет о цене. Самое простое решение: сказать, что команда под его проект уже собрана.

Раньше, как все на рынке, проект оценивали, детализировали по задачам, показывали цену каждого участника. После интервью воронку продаж поменяли.

Первое изменение — скрипт. Когда появляется новый проект, его не оценивают и не строят диаграмму Ганта. Анализируют, какие именно специалисты нужны и почему, собирают команду и отправляют или проговаривают заказчику текст:

Здравствуйте! Мы увидели, что вы ищете исполнителей на проект <название проекта> и сейчас у вас есть задача собрать ИТ-команду для его реализации. Мы уже собрали для вас команду сработанных специалистов из <перечень специалистов>. Ознакомиться с ними можно по ссылке <ссылка>. Предлагаем созвониться с командой в ближайшее время. Если задача собрать команду для этого проекта лежит не в вашей зоне ответственности, подскажите, с кем мы могли бы связаться?

Второе изменение — конструктор команды. По ссылке заказчик попадал на страницу, где, как в интернет-магазине, видел участников будущей команды. Вверху — приветствие с названием его проекта, пара слов о том, что у команды есть опыт в этой сфере и что она сейчас свободна. Для особо крупных проектов записывали видеопрезентацию. Можно открыть карточку каждого участника, убрать его из команды или добавить людей из дополнительного списка. ИТ-директора международных корпораций часами зависали над конструктором и в итоге влюблялись в свой выбор. Конструктор показывает простоту и готовность продукта: хотите ИТ-отдел — вот он, изучайте.

Приём кратно увеличил отдачу отдела продаж в нескольких компаниях ИТ-аутсорса. Во сколько раз — авторы не уточнили.

Если знаете целевую задачу клиента, бейте в неё сразу в скрипте — отклик растёт кратно. Это работает и в холодных звонках и письмах:

• не попали в задачу — значит, не ваш клиент; вы узнали это сразу, а не через два месяца, и потратите время на новые письма и звонки;
• вы всегда спрашиваете, кто в этой организации отвечает за задачу, и часто получаете неожиданные, но точные ответы;
• скрипт уходит от должностей к задачам бизнеса и быстрее выводит на действительно нужного ЛПР.

Авторы советуют проводить DTBD-интервью вместе с ключевыми продавцами или делиться с ними записями. Когда клиенты один за другим говорят, зачем на самом деле покупают продукт, у продавцов меняется голос. Они становятся увереннее, понимают реальную ценность продукта и охотнее берут трубку.

Готовый ответ на задачу клиента — не калькулятор стоимости, а конструктор. Он вовлекает заказчика в настройку решения через высокоуровневые параметры бизнес-задачи.

По данным Gartner, больше 77% ЛПР считают последнюю закупку подрядчика или поставщика услуг для крупной компании сложной или ультрасложной. Из-за этого в закупочный комитет зовут больше ЛВР. Три четверти ЛПР в крайнем затруднении, когда решают подписать контракт. Авторы предлагают стать той четвертью, с которой легко и просто работать и которую не нужно внедрять сверхусилиями.

Итог главы: в DTBD стратегия B2B-продаж определяет, кому вы продаёте, какую функциональную задачу клиента решаете и какое простое готовое решение предлагаете.

Глава 11. DTBD-трансформация в крупных компаниях

Авторы применили свои фреймворки в десятках крупных компаний и заметили: при внедрении компании часто делают одни и те же ошибки. Глава — о ключевых. Малый и средний бизнес тоже узнает в ней себя.

Ловушка условно успешной компании

Компании, которые достигли высот и признания, теряют бдительность. С отчётом о прибылях и убытках всё в порядке, за бизнесом сильный бренд и большая клиентская база. Это создаёт иллюзию стабильности. Легко расслабиться и не заметить угроз от неотраслевых и неочевидных конкурентов.

Такая компания успешна условно: на бумаге всё идеально, но успех хрупок и краток, если не смотреть, что происходит в смежных отраслях. Современные ИТ-компании умеют создавать продукты, поэтому им всё равно, в какую отрасль заходить. Они ищут нишу, где ценность существующих продуктов для клиента приелась. Чем больше в нише одинаковых продуктов, тем привлекательнее объём рынка и тем вероятнее, что клиенты готовы к следующему этапу эволюции. Цифровые компании уже зашли на банковский и страховой рынки, захватили такси и бросили вызов мобильным операторам на их же платформе. Когда ваш рынок станет им интересен — вопрос времени.

Ваша основная бизнес-модель для кого-то может стать приятным дополнением к своей. Выход за её пределы — сейчас ключевой фактор успеха большой компании. Недавно финансовые сервисы внутри маркетплейсов — собственные карты («Яндекс Пэй», «Ozon Карта»), кредиты, рассрочки — казались странной затеей и непрофильным бизнесом. В 2024 году доля транзакций финансовых сервисов небанковских цифровых компаний дошла до 40% всего рынка электронных платежей (данные РБК). Основную деятельность банков захватывают маркетплейсы, для которых финансовые сервисы — лишь часть программы лояльности.

По-настоящему успешные компании всегда ищут актуальную большую идею и работают над следующим прорывом. Регулярно исследуют поведение клиентов и следят за их эволюцией, даже когда всё спокойно. Пробуют подорвать свои же продукты раньше конкурентов — и год за годом создают то, что действительно нужно людям.

Какой у вас уровень продуктовой культуры?

Когда-то крупные компании проходили цифровую трансформацию — внедряли цифровые технологии во все стороны деятельности. Для многих автоматизация достигла пика. В топовых банках операции физических лиц оцифрованы больше чем на 98%. Ещё 1% стоит очень дорого и ощутимой прибыли не даст.

На смену цифровой пришла продуктовая трансформация: чтобы лучше отвечать рынку и запросам клиентов, компании стали менять процесс разработки и предложения товаров и услуг. От Agile, который сделал организации гибче и быстрее, перешли к человекоцентричности — фокусу на потребностях, опыте и благополучии сотрудников и клиентов, — а затем к экосистемному подходу. Систематизировать эти изменения авторы предлагают через DTBD-трансформацию — важную часть формирования продуктовой культуры, человекоцентричную по природе.

Авторы выделяют четыре уровня, которые компании проходят на пути к «продуктовой зрелости». У каждого свои вызовы и результаты. Это ещё одна эволюционная лестница (рис. № 30 «DTBD-трансформация в крупных компаниях»).

Рисунок № 30, «DTBD-трансформация в крупных компаниях»: четыре карточки лесенкой, каждый уровень выше предыдущего. В карточке — проблема, с которой компания приходит на уровень, и задача уровня.

Уровень	Проблема	Задача
№ 1	Все проджекты, а не продакты (руководители проектов, а не продуктов)	Создать культуру внутреннего предпринимательства
№ 2	Продуктовые команды есть, а результата нет	Достигать бизнес-результата
№ 3	Продукты такие же, как у конкурентов	Создать долгосрочную стратегию победы над конкурентами
№ 4	Продуктов много, а синергии нет	Управлять портфелем продуктов для LTV клиента

Отправная точка — проектный подход. До продуктовой культуры корпорации работали тяжеловесными проектами: руководители проектов вели долгие и ёмкие по инвестициям проекты.

• Плюс: новые идеи весомы и основательны.
• Минус: колоссальные риски. Гибкости нет, и некоторые идеи успевают устареть, пока их реализуют.

Уровень 1. Доставить продукт вовремя.

• Зарождается культура внутреннего предпринимательства, появляются инициативные лидеры. Обычно их переучивают из руководителей проектов.
• По факту задача бизнеса — просто доставлять продукт клиенту в сроки, которые компания сама запланировала.
• Ключевой показатель — TTM (Time to Market): время от начала разработки идеи до выхода продукта на рынок.
• Ключевая методология — Agile. Авторы считают его базовым, «гигиеническим» уровнем, который большинство корпораций уже освоило.
• Вместо строго последовательного плана появляется бэклог — список задач, которые можно делать в любом порядке. Конкурент добавил функцию, которая, кажется, интересна клиентам, — закидываем её в бэклог, и через два месяца у нас такая же. За счёт коротких итераций можно быстро забирать ноу-хау конкурентов.
• Обратная сторона: раз все быстро копируют друг друга, продукты так же быстро становятся неотличимы. Любое мелкое улучшение разлетается по конкурентам за рекордный срок. Компании научились быстро доставлять продукт — часто бесполезный для клиента, зато вовремя. Это большое достижение. Но топ-менеджмент и акционеры ждали роста прибыли, а не уменьшения загадочной метрики TTM. Вышло как в анекдоте: «Хотели заработать, а нет — опять опыт».

Уровень 2. Получить бизнес-результат.

• К продуктовым лидерам всё чаще приходят руководители с вопросом «Где деньги?».
• Деньги нужны были ещё вчера, поэтому лидеры ищут быстрое решение: оптимизируют воронку продаж, небольшими изменениями функций выжимают максимум из текущего потока клиентов.
• Чтобы это сработало, нужно общаться с клиентом по DTBD, раскладывать инсайты интервью по воронке (как в главах 8 и 9) и, по Growth Hacking, тестировать от 10 гипотез каждую неделю.
• Результат: продуктовые лидеры учатся управлять ценностью продуктов и растить бизнес-метрики на коротком горизонте. Команды не просто доставляют продукт, а с каждым еженедельным обновлением увеличивают его ценность и метрики по AAARRR-воронке.
• По опыту авторов, этот уровень проходят за год в отдельных направлениях — кратно поднимают конверсию отдельных этапов. Через год из существующих продуктов выжат максимум, очевидные гипотезы кончаются. За большими деньгами компании идут на следующий уровень.

Уровень 3. Создавать подрывные продукты.

• Бизнес учится делать подрывные продукты и строить долгосрочную продуктовую стратегию с выходом в новые ниши.
• Здесь обычно находятся лидеры рынка. Они не только вовремя доставляют востребованный продукт, но и опережают конкурентов, предвосхищая потребности рынка. Легко ломают статус-кво отраслей, задают новые стандарты продуктовой ценности, забирают доли рынка новыми бизнес-направлениями. Самые сложные конкуренты — ночной кошмар для консерваторов, привыкших обороняться.
• С помощью DTBD заглядывают в будущее и строят долгосрочную рыночную отстройку по стратегии дифференциации или подрыва (глава 7).
• Налаживают «продуктовый конвейер»: исследование клиента → проверка спроса → вывод продукта на рынок → масштабирование. У авторов на такой процесс обычно уходит 6–9 месяцев на одно направление бизнеса.
• Проблема: за следующие год-два продуктов становится слишком много, в том числе со схожими ценностями. Они каннибализируют друг друга. Команды снова запираются в своих «колодцах» и тихо противостоят. В коммуникациях хаос: клиента слишком часто атакуют сообщениями.

Уровень 4. Экосистемный подход к портфелю продуктов.

• Актуален, когда ещё один, 167-й продукт уже не даёт заметного роста прибыли. А стоимость привлечения клиента так высока, что он окупается только через год-два — например, в банках. Нужно оркестровать существующую продуктовую линейку и получать с клиента максимальный доход.
• Экосистемный подход только развивается, но для многих уже стал запретным словом. В базовом варианте всё просто: продуктовая экосистема — это бизнес-логика связи независимых продуктов для создания у пользователя бесшовного опыта их использования.
• Авторы создали архитектуру множества экосистем; подробности — тема отдельной книги.
• DTBD здесь синхронизирует продуктовый портфель. Компания уже понимает, на каком этапе эволюции клиент и какой этап будет следующим. Теперь она строит связи между продуктами, чтобы бережно переводить клиента с этапа на этап. Так клиента привязывают на годы: на каждом новом «уровне» его ждут ваши же продукты.

Мир будущего — несколько десятков экосистем, которые конкурируют уже не за задачи, а за мечты. Ежедневные дела — такси, финансовые операции — они уже поглотили. Сейчас разбирают ежемесячные: походы в ресторан и кино, получение зарплаты. На подходе более редкие — медицина, отдых. Скоро, заболев, вы будете искать, в какой из подписок уже платите за решение этой задачи. Жильё, ипотека и даже пенсия тоже станут доставляться по подписке от какой-то экосистемы. Эта революция идёт в B2C. Через пять лет, по прогнозу авторов, экосистемы появятся в B2B. Сначала заберут ежедневные задачи — логистику, связь с клиентом, — а дальше понятно.

Упражнение. Определите, на каком уровне продуктовой культуры сейчас ваша компания.

Чего ждать от внедрения новых методологий?

На разных этапах продуктовой трансформации бизнес получает разный эффект, но главное — новые для бизнеса деньги. Важно трезво оценивать продуктовый уровень и готовность инфраструктуры компании. И согласовывать ожидания всех сторон, чтобы заказчики и исполнители DTBD-исследования были на одной волне.

Типичные расхождения:

• Команда забегает вперёд. Вдохновлённая инсайтами из интервью, она предлагает идеи, которые сильно превосходят технические возможности компании. Руководители считают их оторванными от реальности: нужны конкретные улучшения, а не визионерские фантазии. Или маркетинг не даёт протестировать гипотезу: нет времени, слишком рискованно, очередь из устоявшихся коммуникаций.
• Команда отстаёт от ожиданий. Руководство ждёт прорывных идей и новых ниш, а команда предлагает мелкие улучшения. Команды часто тестируют «безопасные» гипотезы, чтобы доказать себе, что новые методы работают. Тогда сначала выстраивают процесс тестирования простых гипотез — и через полгода-год можно ждать от команд более прорывных идей.

На майке Университета Эволюции спереди написано «Эволюцию невозможно остановить…»: клиент развивается, и если вы за ним не успеваете, он уходит к конкурентам. На спине — «…но и не ускорить»: через этапы эволюции не перепрыгнуть. Всему своё время.

Поэтому сначала получите конкретный заказ от руководителя, стейкхолдера, топа:

• нужны прорывные идеи или оптимизация существующей воронки и продуктов?
• улучшаем метрики прямо сейчас, чтобы добраться до денег в этом квартале или году, или строим продуктовую стратегию на 3–5 лет?
• ищем новых клиентов или работаем с существующими?

Обычно все хотят долгосрочной стратегии победы, но уже в первую неделю требуют быстрых результатов. Выстройте реалистичные ожидания и согласуйте их с командой.

Как измерить результаты?

Метрика зависит от этапа трансформации и от того, кто измеряет эффект.

Метрики, которые любят продуктовые команды:

• Уровень 1 — TTM (Time to Market). Владельцы продуктов ещё любят ставить себе в KPI, реализована ли функция, или процент реализованных задач. Им удобно, бизнесу бессмысленно.
• Уровень 2 — NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности: мнение пользователя об услуге и компании в целом), CSI (Customer Satisfaction Index, индекс удовлетворённости: насколько клиенты довольны и лояльны продуктам компании) или, что лучше, конверсия или удержание в продукте. Риск: за этими цифрами забывают, что показатели достигнуты в нише, где очень мало клиентов.

Метрики, которые любит топ-менеджмент — бизнесовые: ROI (Return On Investment, возврат инвестиций — окупаемость вложений в проект), CIR (Cost/Income Ratio — отношение операционных расходов к операционным доходам), новые клиенты, доход с клиента. Такие руководители приходят к авторам с запросом «Научите этих хипстеров зарабатывать деньги».

Крайности сталкиваются. Владельцы продуктов приносят руководителю функционал на следующий год: «Клиенты сказали, что это для них самое важное». Руководитель спрашивает: «А где тут деньги?» — «Вы видели наши CTR? Для вас важен NPS клиента? Мы же ради него стараемся». Диалога не выходит: бизнес мыслит метриками бизнеса, продуктовые лидеры — продуктовыми. Каждый счастлив по отдельности, и все недовольны друг другом.

Ошибка — смотреть на бизнесовые метрики в отрыве от продуктовых и наоборот. Решение: продуктовым лидерам осваивать бизнесовое мышление, руководителям — продуктовое.

• Продуктовым лидерам — сосредоточиться на самых прибыльных сегментах клиентов, а не радоваться высокому NPS. Научиться хотя бы задним числом связывать, например, рост удержания в продукте с ростом прибыли компании. Находить связь ближних метрик — конверсии, активации отдельных функций — с дальними.
• Руководителям — подтянуть недостающие элементы пазла. Для многих топ-менеджеров задачи клиента, гипотезы, фейкдоры (кейс № 29) — тёмный лес. Задача консультантов и продуктовых команд — показать, как это напрямую влияет на бизнес-показатели. Задача топов — принять продуктовое мышление и вникнуть в процесс на уровне ценностей клиента и опережающих метрик. Эти метрики подтверждают: растёт ценность — растут и деньги.

Итог: результат DTBD-трансформации — деньги. Всё остальное — промежуточные метрики, и они тоже должны быть связаны с деньгами.

Главная трагедия большинства владельцев продуктов: отвечать за деньги они не хотят. DTBD показывает, как добежать до денег и в каких сегментах они есть. Growth Hacking подтверждает путь короткими экспериментами. После этого брать ответственность не так страшно.

Эволюционная цель, какой бы далёкой и высокой она ни казалась, тоже про деньги. Деньги — мерило того, как мы развиваем общество. Мир платит за то, что мы делаем его лучше. Чем больше изменения, тем больше он платит.

Чья эволюционная цель?

Авторы адресуют этот раздел прежде всего СЕО. Руководители часто так увлечены авторством эволюционной цели и стратегии на основе развития клиентов, что забывают: первую скрипку должна играть команда. Именно её руками собирают стратегию и выходят на уровень эволюционной цели.

Кейс № 43. «Вдохновляющая» цель от СЕО

Команда компании собралась на стратсессию с фасилитацией, чтобы сформулировать эволюционную цель. Весь день генерировала идеи и пришла к грандиозной формулировке, которая вдохновляла каждого. С горящими глазами все, включая СЕО, представляли, как своими руками меняют отрасль.

На следующий день СЕО пришёл: «Ребята, я всю ночь не спал, я придумал новую! Перечитал её раз 50, очень вдохновляет, давайте возьмём мою!» Его видение не зашло никому, кроме него самого. Цель приняли, но, как только разошлись, все о ней забыли.

Мораль: эволюционная цель должна вдохновлять всю команду, а не быть фантазией одного человека, пусть даже удачной. Нужна заряженная команда, которая знает, зачем каждый день идёт на работу, — цель создаёт команда. Устраивает команда исполнителей, которая честно, но без энтузиазма делает свою работу, — что ж, так тому и быть.

Редкий СЕО признает, что команда придумала креативнее, чем он сам. Признать творческое поражение требует большой смелости. Делегируя создание эволюционной цели, вы делегируете команде создание видения — традиционное поле компетенций C-level. Это неординарный шаг. Но только так получится рабочая стратегия, которую команда не забросит через пару месяцев.

Какие команды трансформируем?

Продуктовое мышление открывает возможности и для внутренних функций компании. Пока продуктовые команды осваивают DTBD, финансы, HR, юристы, продажи, риски, CRM и другие подразделения часто работают по-старому. Это тормозит эволюцию продуктовой культуры в целом.

Продукт, ненужный клиентам, не покупают. Внутренний продукт, ненужный сотрудникам, просто не используют. Компания вкладывает деньги и время в разработку, потом в поддержку, а результата нет: люди не видят в нём ценности.

Заброшенных внутренних продуктов огромное количество: дашборды, в которые никто не заходит, отчёты, которыми никто не пользуется. Эксперты замыкаются на своей экспертности и не думают, что тоже создают продукт, который нужно преподнести сотрудникам и объяснить его ценность. Приходят, например, аналитики: «Мы сделали с искусственным интеллектом потрясающие отчёты…» — и перечисляют характеристики и графики. Но кому это надо? Какую задачу это решает?

Итог — неэффективные ресурсы, рассинхрон с продуктовыми командами, замедление бизнеса. Страдают и продуктовые команды: они ждут одобрения и поддержки от неподготовленных подразделений, и время вывода продуктов на рынок растёт. Решение — внедрять DTBD во всей компании, во всех функциях. Сотрудники быстро откликаются на изменения, когда понимают, зачем им тот или иной внутренний продукт.

Кейс № 44. HR-портал для сотрудников компании

Почти у каждой крупной компании есть внутренний портал для сотрудников, и почти никто им не пользуется, хотя сотрудников десятки тысяч. HR-команде поставили задачу поднять ежедневную и ежемесячную активность на портале с нескольких процентов до десяти. Заходили туда, только чтобы оформить отпуск или больничный.

Сначала команда хотела сделать на портале образовательную платформу — сервис, который определяет карьерный трек сотрудника. По DTBD с сотрудниками стали работать как с клиентами портала и выяснили, что им действительно важно.

• Ключевая задача — «быстро найти людей, ранее работавших над аналогичными проектами или вопросами». Человек, который приходит в незнакомый проект, хочет узнать о нём больше — а у кого спросить, как не у бывшего руководителя проекта? Поиск сотрудников по компетенциям и проектам оказался очень востребован: люди быстро связывались с нужными коллегами и получали информацию.
• Смежная задача — найти не только лидера, но и участников проекта, чтобы проверить информацию и увидеть реальную картину. Эти задачи были всегда, просто раньше их решали офлайн. Новичок хотел знать нюансы, сложности и барьеры, с которыми столкнулись предшественники: денег не выдали, пять раз меняли подрядчика, руководитель не выбивал бюджеты. Это знание помогало не повторять ошибок и быстрее вникать в новую задачу.
• Заполнение профилей. Чтобы поиск был релевантным, информацию о своём опыте должны заполнять все. HR-команда провела интервью с теми, кто уже заполнил профиль. Оказалось, сведения о проектах и результатах повышали их востребованность внутри компании. Заполненный профиль становился привлекательным резюме, подтверждённым отзывами коллег, и помогал быстрее расти профессионально. Чтобы вовлечь остальных, хватило рассылать незаполнившим истории успеха заполнивших.

Какой стала активность на портале, авторы не уточнили.

Так продуктовую трансформацию проходят, например, HR-инициативы: вместо абстрактных «софт-скиллов» и «карьерного трека» — конкретные задачи сотрудников. Так в компании и формируется продуктовая культура: каждый сотрудник, отдел и функция решает актуальные задачи руководителей, сотрудников и клиентов и этим развивает всю компанию.

Бизнес — это про любовь

Авторы возвращаются к эволюции понятия ценности из главы 1. Они коротко показывают, как после эры дефицита менялись подходы к поиску конкурентного преимущества — и вместе с ними менялся термин.

• Клиентоориентированность помогла понять прямой запрос потребителя и исправить то, что ему не нравится в сервисе и продуктах. Обратная сторона: желания клиента не всегда выгодны бизнесу. Возник запрос на новую близость с клиентом — и вторую часть слова, «ориентированность», заменили на «центричность».
• Клиентоцентричность растянула горизонт изучения болей клиента до нескольких месяцев, чтобы улучшения в продукте повышали его ценность для клиента и LTV. На этот этап пришёлся пик популярности CustDev. Появился продуктовый подход: продуктовую линейку выстраивают вокруг клиента. Но больших болей скоро не осталось, наступила эра изобилия, и потребителя пришлось изучать ещё глубже. Вторую часть слова уже меняли — теперь поменяли первую: «клиента» на «человека».
• Человекоцентричность предложила видеть в клиенте человека: что он делает за пределами вашего продукта, когда перестаёт быть клиентом, какую большую задачу пытается решить, какой цели достичь — возможно, на горизонте нескольких лет. Сюда как нельзя кстати пришлась методология Jobs To Be Done. Но конкуренция снова потребовала расширить взгляд на человека. По логике прошлых шагов теперь должна поменяться вторая часть слова. Авторы предлагают взять слово, важнее которого нет, — «любовь».
• Человеколюбие растягивает горизонт исследования человека до всей его жизни. Нужно заранее понимать, какие изменения его ждут, какая у него эволюционная цель на каждом этапе, что ему предстоит осознать. Карты этапов эволюции нужны, чтобы компании строили для человека экосистему простых решений и вели его всю жизнь.

В век изобилия ничего нельзя навязать — можно только влюбить. Для этого за клиентом нужно увидеть человека, полюбить его и заботиться о нём: не декларировать помощь, а реально упрощать его жизнь. Эту цепочку от клиентоориентированности к человеколюбию иллюстрирует рис. № 31 «Эволюция отношений между бизнесом и клиентом».

Когда-нибудь технологический век и эгоцентризм человека закончатся. Осознав, как важно жить в гармонии с природой, люди перейдут от человеколюбия к планетолюбию — или к вселюбию. Первые признаки, например ESG-повестка, всё заметнее. Но спешить не стоит: эволюция сделает своё дело.

Пока эту работу делают предприниматели и бизнес-лидеры: помогают обществу подниматься по пирамиде Маслоу. Базовые потребности сейчас во многом закрыты, хоть и далеко не везде. Кейсы книги показывают, что актуальные ценности часто лежат выше: «проживать различные сценарии и настроения в доме», «достичь финансовой гармонии в семье», «увеличивать финансовые и нефинансовые возможности», «влюбить клиентов в ресторан».

Авторы советуют искать ценности для следующего уровня бизнеса или нового стартапа не в физических потребностях, а на ступенях принадлежности, любви, признания, самовыражения. Даже если пока непонятно, как упаковать такой продукт: то, что сегодня кажется далёкой мечтой, завтра станет обычным делом. Что будет дальше, определят сами предприниматели.

Что в книге слабо

• Доказательства — только практика авторов. Ссылок на исследования нет. Все 44 кейса — из консалтинга самих авторов или их студентов. Во многих результатах нет цифр «с чего на что»: «в четыре раза больше демонстраций» без исходного числа, «конверсия выросла» без процентов, «реклама сильно подешевела», «цена выросла в три раза» без исходной цены, «кратно увеличил отдачу отдела продаж», итог HR-портала не назван. Проверить, насколько метод работает, по книге нельзя.
• Взгляд заинтересованный. Альфа-Банк — главный клиент авторов. Предисловие пишет его топ-менеджер, кейсы банка идут через всю книгу. Авторы сами оговаривают, что эти кейсы упрощены и не отражают стратегию банка.
• История ценности — схема, а не данные. Смена эпох (дефицит в 90-е, CustDev в 2013–2014, изобилие с 2018–2019) — авторское обобщение без цифр. Совет не читать Риса, Бланка и Фитцпатрика, потому что их идеи «неактуальны», звучит слишком сильно: DTBD-интервью тоже строится на вопросах о конкретных прошлых событиях, а не о мнениях — это центральный принцип тех же книг.
• Инструкция по интервью неполная. Авторы не говорят, сколько длится интервью и как его записывать. Решение кейса № 11 вынесено в видео по QR-коду, в тексте его нет. На рисунке № 18 подписи обрезаны прямо в издании.
• Пирамида Маслоу в заключении. Авторы опираются на неё как на лестницу потребностей. Строгая иерархия потребностей в психологии подтверждения не получила, это скорее метафора.