Бабочка (The Bowtie)

Оглавление

1. О документе
2. Главная идея
3. Раздел 1. Классическая воронка маркетинга и продаж
4. Раздел 2. Ограничения воронки маркетинга и продаж
5. Раздел 3. Бабочка — модель, построенная под повторяющуюся выручку
6. Раздел 4. Ценность против отдачи
7. Раздел 5. Структура данных
8. Раздел 6. Применение
9. Раздел 7. Заключение
10. Библиография
11. Приложение А. Стандартные размеры бабочки
12. Что в документе слабо

О документе

Стандарт от компании Winning by Design: как описывать и считать путь клиента в бизнесе, где деньги приходят не разово, а годами, — в подписке, сервисе, сопровождении. Классическая воронка заканчивается на сделке. Бабочка продолжает её дальше: запуск, освоение, расширение. В документе — восемь подсистем модели, единая система метрик (объём, конверсия, время), отраслевые бенчмарки, пример расчёта плана от цели и три режима работы с рынком. Год и автор в документе не указаны. По ссылкам он не раньше середины 2023 года и похож на переработанную главу книги «Revenue Architecture» основателя компании Jacco van der Kooij.

Главная идея

В бизнесе с повторяющейся выручкой сделка — не конец, а начало. Большая часть денег приходит после неё: клиент остаётся, платит дальше и покупает больше. Поэтому путь клиента рисуют не воронкой, а бабочкой: слева — привлечение (осведомлённость, обучение, выбор), посередине — взаимное обязательство, справа — запуск, освоение, расширение.

Правая половина держится не на обещанной ценности, а на отдаче, которую клиент реально получает. Повторяющаяся выручка — следствие повторяющейся отдачи. Чтобы управлять всей системой, нужен общий язык данных: на каждом шаге считать объём, конверсию и время. Тогда видно, где теряются деньги, и план выручки можно посчитать от цели назад.

Раздел 1. Классическая воронка маркетинга и продаж

Классическая воронка маркетинга и продаж — это система привлечения выручки. Внутри три подсистемы, их обычно называют стадиями.

В идеале верх воронки (TOFU, top of the funnel) полон потенциальных клиентов (prospects). Это значит, что рынок большой и доступный. Потенциальные клиенты знакомятся с материалами, которые показывают им возможную проблему, — и становятся лидами (leads, заинтересованными). Потом они узнают о разных способах решить проблему — и становятся возможностями (opportunities, будущими сделками). В конце клиент доходит до точки решения и выбирает подходящее. Для продавца это закрытая сделка: выручка получена, новый клиент привлечён (Closed/Won).

Схема 1.1. Перевёрнутая трапеция из трёх ступеней: осведомлённость, обучение, выбор. Сверху в неё входит стрелка от всего доступного рынка (Total Addressable Market). Справа подписаны переходы: потенциальные клиенты — над первой ступенью, лиды — между первой и второй, возможности — между второй и третьей, закрытые сделки — под третьей. Из низа воронки стрелка ведёт к выручке. Слева ступени подписаны как подсистемы 1, 2 и 3. Пунктирный контур вокруг всей воронки — подсистема 4: воронка целиком тоже работает как отдельная система.

Подсистема 1. Осведомлённость (Awareness)

Цепочка касаний превращает потенциальных клиентов в лиды. Касания показывают клиенту проблему, которую он переживает, и последствия бездействия для его бизнеса. Касание — это заполнить форму на сайте, скачать материал, прийти на онлайн-мероприятие вроде воркшопа, посмотреть демо-видео. Лид — человек, которому интересны ваши продукты или услуги. На выходе генерации лидов, как ни странно, получаются лиды.

Лид отличается от потенциального клиента тем, что как-то проявил интерес. Каждая компания определяет это немного по-своему: пришёл на вебинар, скачал исследование, прокомментировал пост или просто оставил заявку на сайте. С лидом можно связаться по почте, в соцсетях, по телефону. Но важно: даже если он был на воркшопе или смотрел видео, он может быть ещё не готов узнавать о вашем предложении.

Подсистема 2. Обучение (Education)

Клиент сам разбирается в проблеме и в решении. Цель — полностью понять, как продукт повлияет на дело, и решить, насколько это приоритетно. Здесь лид превращается в квалифицированную возможность. Как именно — зависит от GTM-режима (GTM, go-to-market — выход на рынок; GTM-режим — способ, которым компания приводит и ведёт клиентов).

Пример — режим среднего контакта (Medium Touch). С лидом работает SDR (sales development representative — сотрудник, который первым выходит на лида и проверяет его). Он квалифицирует лида в разговоре: по телефону, в письме или в сообщении в LinkedIn. Покупатель чаще всего идёт одним из двух путей. Первый — демо или видео, которые смотрят сами. Второй — онлайн-встреча-разведка (discovery call). На ней продавец разбирается в проблеме клиента, понимает, насколько срочной клиент её считает, и оценивает, сможет ли продукт реально помочь.

Подсистема 3. Выбор (Selection)

Ведёт клиента через решение и покупку. Это может быть просто ссылка на страницу заказа. А может быть серия встреч на месяцы: продавец работает с клиентом вплотную, отвечает на вопросы и закрывает его потребности.

На выборе часто приходится обучать всех причастных в компании покупателя. Иногда проводят пилот (POC, proof of concept — проверка решения на деле), чтобы подтвердить решение, и готовят предложение с расчётом окупаемости (ROI, return on investment). В модели владения (продукт покупают в собственность) продавец закрывает сделку, а клиент переводит деньги в течение 30 дней после закрытия. Возможность превращается в выручку.

На этом классический подход заканчивается. Продавец помечает сделку в CRM (системе учёта клиентов) как «закрыта» и идёт к следующей. Процесс проверенный, B2B-компаниям он служил хорошо. Но придуман больше века назад. Долго его применяли для продажи оборудования, которое ставят у клиента, а позже — для продажи бессрочных лицензий на софт.

Подсистема 4. Система привлечения (The Acquisition System)

Есть ещё одна система — три подсистемы вместе. Они образуют систему привлечения выручки, и у неё свои свойства. Её метрики — например, рост ARR (annual recurring revenue — годовая повторяющаяся выручка), темп роста, стоимость привлечения клиента (CAC, customer acquisition cost) и срок, за который она окупается (CAC payback). Если признать, что над тремя подсистемами есть общая система, которая их связывает, становятся понятны ограничения воронки.

Раздел 2. Ограничения воронки маркетинга и продаж

Чтобы построить новую систему на весь поток выручки, надо разобрать, чем классическая воронка мешает повторяющейся выручке.

Схема 2.1. Слева нарисован глаз. Его поле зрения охватывает воронку от потенциальных клиентов до сделок и выручки. Ниже воронки стрелка уходит к пунктирному кружку со знаком вопроса — это повторяющаяся выручка. Она лежит за пределами поля зрения. Подписи: «Воронка однонаправленная» и «Повторяющаяся выручка возникает за пределами того, что видит воронка маркетинга и продаж».

Ограничение 1. Воронка не покрывает повторяющуюся выручку

Из трёх двигателей роста выручки два — удержание и расширение — работают за пределами воронки. Повторяющаяся выручка, рост выручки и прибыль — всё это вне её поля зрения. Классическая воронка служила отрасли больше 100 лет и заканчивается там, где начинается повторяющаяся выручка.

Воронка останавливается там, где начинается повторяющаяся выручка.

Ограничение 2. Воронка смотрит глазами продавца

Такая воронка нацелена на закрытие сделок через обещание ценности решения. А повторяющаяся выручка по определению держится на другом — на том, что продукт делает для клиента. Это отдача (impact).

Взгляд продавца слишком часто встречается в компаниях, одержимых желанием выигрывать всё больше сделок. Отсюда ненасытный голод по лидам. Перерасти такое мышление компании трудно. Часто это заканчивается сменой руководства.

Ещё воронка однонаправленная: потенциальные клиенты входят сверху и текут вниз, пока не выйдут снизу. Из-за этого компании неверно моделируют свои процессы. На деле большинство клиентов ходят туда-сюда между разными функциями.

Ограничение 3. Руководители ведут себя так, будто воронка линейна

Когда требуют удвоить выручку, руководители часто требуют вдвое больше лидов. Как будто между лидами, возможностями, сделками и выручкой прямая пропорция. Это распространённое заблуждение.

Ограничение 4. Воронка не учитывает замкнутые петли

Как и однонаправленность, воронка не показывает петли обратной связи.

Четыре ограничения усиливают друг друга и закрепляют неверное поведение. Многие компании каждый день разбираются с проблемами, которые невольно создали рамки классической воронки.

Раздел 3. Бабочка — модель, построенная под повторяющуюся выручку

С ростом подписочных бизнесов в начале 2000-х и с поворотом к повторяющейся выручке после 2008 года резко изменилось признание выручки.

Почти всю историю господствовала модель владения. В ней выручку признавали при отгрузке оборудования или отправке «лицензии на софт» по почте — обычно в течение 30 дней после заказа. Подписка устроена иначе. При закрытии сделки записывают только малую часть платы, а полная выручка часто набирается годами.

Схема 3.1. Бабочка. Слева три трапеции расширяются к краю: осведомлённость, обучение, выбор — это привлечение клиента. В центре чёрный квадрат — взаимное обязательство. Справа три трапеции расширяются к другому краю: запуск, освоение, расширение — это удержание и расширение. Между освоением и расширением — круговые стрелки: они повторяются по кругу. Над стадиями номера от 1 до 7. Пунктирный контур вокруг всей фигуры — номер 8, GTM-система целиком.

Из-за нового способа признавать выручку классическая воронка перестала подходить. Бабочка достраивает к ней четыре стадии, чтобы учесть рост от привлечения, удержания и расширения.

Подсистема 4. Взаимное обязательство (Mutual Commit)

«Закрыть сделку» — не конец, а начало отношений на годы. Обе стороны обязуются работать вместе. Одна — дальше давать обещанную отдачу. Другая — дальше платить за пользование продуктом, чтобы эту отдачу получать. Поэтому стадия называется взаимным обязательством или просто обязательством (Commit).

В бабочке номер 4 переходит к взаимному обязательству. Общая система, которая в воронке была четвёртой подсистемой, здесь становится восьмой.

Подсистема 5. Запуск (Onboarding)

В PLG (product-led growth — рост через продукт) эту стадию называют активацией. Задача — быстро довести клиента до первой отдачи от продукта. Займёт это недели из-за сложной интеграции или секунды через плагин для браузера — цель одна: чтобы клиент как можно скорее ощутил эффект.

Подсистема 6. Освоение (Adoption)

Клиент встраивает продукт в повседневную работу. Поставщик должен давать обучение, поддержку и обновления, чтобы пользование и отдача росли. Хорошее освоение само ведёт к продлению контракта.

Подсистема 7. Расширение (Expansion)

Задача — растить свой бизнес с этим клиентом: дополнительные лицензии, переход на более высокий тариф, новые модули и функции.

Система привлечения из воронки теперь заменена новой системой, которая охватывает всю работу.

Подсистема 8. GTM-система целиком

GTM-система включает все подсистемы, которые вместе заставляют работать модель повторяющейся выручки. У неё свои свойства. Она может давать сбои, даже когда каждая подсистема работает хорошо. Например, партия плохих сделок оборачивается высоким оттоком. Именно здесь надо разбираться с последствиями подхода «рост любой ценой».

Авторы объясняют это через оркестр. Каждая группа — ударные, духовые, струнные — это подсистема. У каждой своя роль и свои ноты. Но у оркестра в целом есть собственные свойства. Если одна группа сбилась, страдает всё исполнение, как бы хорош ни был каждый музыкант. Поэтому нужен дирижёр — он отвечает за то, чтобы система работала как целое.

Так и здесь. Даже если каждая функция на пути клиента работает хорошо, общий результат вырастет, только когда функции сыграны согласованно. Особенно в бизнесе на повторяющейся выручке. Небольшой сдвиг в потоке лидов или лёгкое проседание удержания резко меняют общий результат — как небольшие сбои ритма или темпа меняют игру группы.

Если над всеми подсистемами есть общая система, возникает вопрос: кто ей владеет? Сегодня распределять бюджеты и ресурсы по всей компании может только генеральный директор. Ясного ответа нет. Авторы ставят на человека с опытом финансового моделирования, но признают, что вопрос требует изучения в ближайшие годы.

Врезка. Дальше решений «под ключ»

Большинство SaaS-компаний (SaaS, software as a service — софт по подписке) до сих пор работают в логике «решения под ключ». Термин распространили в 80-х и 90-х поставщики оборудования, которое ставят у клиента. В этой логике клиентоцентричность — дать готовое к работе решение: «поверни ключ». А ответственность за то, чтобы извлечь ценность и получить результат, целиком лежит на клиенте.

Для своего времени это был большой шаг вперёд. До «под ключ» продавец поставлял оборудование, а установку покупатель делал сам — со всей ответственностью и рисками.

Раздел 4. Ценность против отдачи

Классическая воронка заканчивается там, где начинается повторяющаяся выручка, поэтому её достроили до бабочки. Теперь — почему эта модель клиентоцентрична и как она переводит мышление от ценности к отдаче. Без этого сдвига клиентоцентричность не превратить в повседневную работу.

4.1 Равновесие ценности и отдачи

Цели продавца разные — смотря как платит покупатель: сразу вперёд, по подписке или за потребление. Чтобы это разделить, авторы вводят два понятия.

Ценность (Value) — польза, которую клиент ожидает от покупки. Компании обычно формулируют ценностное предложение и обещают конкретные результаты. Например, продавец облачного софта для управления проектами обещает эффективность, понятную коммуникацию и удобное отслеживание проектов.

Ценность — это обещание будущей отдачи.

Отдача (Impact) — исполнение обещания: осязаемые, измеримые результаты, которые продукт даёт в реальном использовании. В том же примере небольшая компания купила софт и получила на 30% меньше времени на выполнение проектов, лучшую совместную работу команды и меньше сорванных сроков. Это измеримая отдача.

Отдача — это исполнение обещанной ценности.

Эти понятия ложатся на разные способы зарабатывать.

• Ценность — модель владения. Продавец обещает ценность, а получать отдачу от купленного продукта клиент должен сам.
• Отдача — модель потребления. Клиент платит за использование или даже прямо за отдачу.
• Подписка тоже про отдачу. Клиент продолжает платить, только если раз за разом получает отдачу.

Значит, и подписка, и потребление держатся на постоянной измеримой отдаче. Например, SaaS-сервисы регулярно улучшают софт, чтобы польза для пользователей не кончалась. И часто дают аналитику, по которой клиент сам видит отдачу софта для своего бизнеса. Это совпадает с первым принципом повторяющейся выручки: давать отдачу, а не только обещать ценность. Так устроены модели подписки и потребления.

Схема 4.1 (бабочка как модель данных). Бабочка лежит на треугольнике-опоре, как весы. Левая сторона — привлечение, над ней «Ценность: обещание будущей отдачи». Правая — удержание и расширение, над ней «Отдача: исполнение обещанной ценности». Ниже три маленькие бабочки:

• Владение — перевешивает влево. Упор на продажу ценности, связан с привлечением.
• Подписка — стоит ровно. Упор и на ценность, и на отдачу, сбалансированный подход.
• Потребление — перевешивает вправо. Упор на отдачу, связан с расширением.

Ценность и отдача соответствуют разным моделям выручки. Ценность связана с привлечением и моделью владения. Отдача — с удержанием и расширением, то есть с потреблением и подпиской. Переход от ценности к отдаче можно показать как сдвиг центра тяжести бизнеса. Подписка — равновесие между ценностью и отдачей.

Практика это подтверждает. Даже успешные компании с моделью потребления часто добавляют годовую подписку, чтобы поддержать рост: так они уравновешивают быстрое привлечение и долгое удержание. Бабочка — не просто схема для размышлений. Это система, собранная под повторяющуюся выручку и вобравшая всё лучшее из классической воронки.

4.2 Переход к мышлению через отдачу

Клиентоцентричность — не просто поставить клиента на первое место. Суть — добиться, чтобы клиент получил от продукта нужную ему отдачу. То есть перейти от мышления через ценность к мышлению через отдачу.

Бабочка показывает это так: каждую стадию она рассматривает с точки зрения клиента. Например, осведомлённость — не про то, что клиент узнал, какой у вас отличный продукт и какая репутация. Она про то, что клиент осознал: у него есть проблема, которую надо решать. С этого начинается его путь к решению.

Компаниям нужно перенести внимание на правую сторону бабочки.

На первый взгляд кажется, что акционерам это ничего не даёт. На деле даёт. В бизнесе на повторяющейся выручке клиентоцентричность совпадает с интересом акционеров — ростом выручки. Рост выручки строится на удержании (лучших) клиентов. Удержание держится на повторяющейся отдаче: чем больше отдачи, тем вероятнее клиент расширит работу с вами. Это поднимает пожизненную ценность клиента и рост выручки вдолгую.

Схема 4.1 (бабочка как путь клиента к отдаче). Под бабочкой — путь клиента, пронумерованный от правого края к левому, стрелки идут справа налево:

1. Повторяющаяся отдача (на границе освоения и расширения).
2. Первая отдача (в конце запуска).
3. Обязательство по отдаче (правый край взаимного обязательства).
4. Покупка ради отдачи (левый край взаимного обязательства).
5. Приоритет по отдаче (между обучением и выбором).
6. Обнаружение отдачи (между осведомлённостью и обучением).
7. Не знает об отдаче (левый край).

Справа от точки 1 есть ещё одна точка — «максимальная отдача» (на схеме она тоже под номером 2). Левый край бабочки подписан «обещание отдачи», правый — «отдача получена». В круге между освоением и расширением — буква I (Impact). Выноска с первым принципом: «Повторяющаяся выручка — результат повторяющейся отдачи». Внизу стрелка во всю ширину: «Отдача — единственная константа на всём пути клиента».

4.3 Как превратить клиентоцентричность в работу

Если повторяющаяся отдача открывает повторяющуюся выручку, шаги становятся понятнее. Идём обратным ходом:

• Клиент пользуется продуктом? То есть освоение получилось? Если нет — надо приложить усилия здесь.
• Выше по течению: удалось ли вообще получить первую отдачу?
• Ещё выше: какую отдачу мы пообещали при закрытии сделки и к какому сроку?

Путь, размеченный обратным ходом от того, чего клиент хочет добиться, разом выстраивает все ресурсы компании. Это одинаково работает и для контракта SaaS на $1 млн в год, и для подписки за $10 в месяц.

4.4 Замкнутые петли

Вершина подписочного бизнеса — когда он работает как система с замкнутыми петлями. Такая система учится на своих действиях и в реальном времени возвращает в себя результаты, например отзывы клиентов.

Долго считалось, что клиент даёт обратную связь и рекомендует вас, только когда доволен. Это не так. Клиент не хочет быть единственным среди коллег, кто выбрал ваше решение. Поэтому он может назвать и назовёт ваше имя — задолго до того, как получит нужную отдачу. В этом проявляется сила замкнутых петель.

По всей бабочке много замкнутых петель. Одни разгоняют рост выручки по сложному проценту, другие создают новые лиды и возможности.

Схема петель. Бабочка с шестью пронумерованными петлями:

• петля 1 — круг внутри удержания и расширения;
• петля 2 — дуга от запуска назад к выбору;
• петля 3 — дуга от удержания назад к обучению;
• петля 4 — самая длинная дуга, от расширения назад к осведомлённости;
• петля 5 — круг на обучении и выборе;
• петля 6 — круг на осведомлённости и обучении.

Номера совпадают со списком ниже.

1. Продления. Самая очевидная петля: клиенты продлевают и расширяют работу с вами. Рост складывается сам с собой.
2. Разделение риска. На запуске клиент может назвать другую команду, которой ваше решение тоже пригодится. Так он снижает собственный риск. Толковые компании встраивают этот вопрос в процесс запуска.
3. Адвокатство. Довольные клиенты становятся защитниками продукта — сами в соцсетях или через формальные каналы вроде клиентского совета.
4. Портрет идеального клиента. Стратегию привлечения обновляют по своим лучшим клиентам. Это тоже замкнутая петля, со временем её сможет автоматизировать искусственный интеллект.
5. Рекомендации. Даже во время продажи клиенты обсуждают ваше решение с коллегами и могут увести их от конкурентов. Кто использует PLG как GTM-режим, знает: существующих пользователей надо поощрять приглашать коллег.
6. Прогрев. Некоторые клиенты заинтересованы, но к покупке не готовы. Они следят за вашими новостями и становятся «говорящими листовками». Уровни прогрева разные — от ежемесячной рассылки до пресс-релизов и постов в соцсетях.

Замкнутые петли сильны: это очень действенный и экономный способ расти. Но чтобы они заработали, надо кое-что сделать.

Как заставить петли работать

Ключ — общая цель у всех ролей, которые работают с клиентом. Нужен сквозной GTM-подход, где люди сотрудничают и делятся знаниями. Противоположность — организация из изолированных отделов, где каждая функция преследует свои цели. Объединяющая нить всех ролей, обращённых к клиенту, — отдача (подробнее авторы отсылают к главе 8 об операционной модели). Архитектура выручки (Revenue Architecture) — это про то, чтобы находить и использовать замкнутые петли компании. Для петель, где работают люди, нужны проверенные процессы.

Врезка. PLG — замкнутая петля в чистом виде

В B2B рост долго строился на продажах (SLG, sales-led growth): сделки заключали на личных встречах, через множество писем и звонков продавцов. В последние годы пришёл PLG. Это не очередная маркетинговая кампания по сбору лидов и не новая стратегия продаж, а сквозной подход, который касается каждого контакта с клиентом. Его главная черта — замкнутая петля. Продукт в центре роста. Обратная связь клиентов о продукте и наблюдение за их поведением постоянно улучшают и продукт, и способы его продвижения. Цикл улучшений не останавливается.

PLG создаёт глубокую связь компании с клиентами. Долгие отношения дают устойчивый рост внутри существующих клиентов, постоянное вовлечение их укрепляет. Из этих взаимодействий компания узнаёт, как привлекать новых клиентов и лучше вовлекать текущих. Получается устойчивая система, которая подстраивается под меняющиеся предпочтения клиентов.

Появляется ещё одна идея — рост через клиентов (CLG, customer-led growth). PLG привлекает новых клиентов сильными сторонами продукта. SLG — умелым маркетингом и продажами. CLG открывает новые возможности силой клиентских сообществ. Все три работают как замкнутые петли.

В 1990-х первыми выигрывали те, кто рано пришёл в интернет. В 2000-х — кто взялся за софт. В 2010-х — пионеры облачных технологий. В 2020-х крупно выиграют те, кто освоит искусственный интеллект. Освоить его — значит работать по системам и процессам, особенно по замкнутым петлям. Успех PLG это показал.

Раздел 5. Структура данных

Модель данных клиентоцентрична. Поверх неё накладывают структуру из трёх элементов:

• Метрики объёма (VM [n], volume metrics) — количество лидов, сделок, встреч, выигрышей.
• Метрики конверсии (CR [n], conversion rates) — сколько нужно на входе, чтобы получить нужное на выходе.
• Метрики скорости или времени (Δtn) — сколько времени уходит, чтобы вход превратился в выход.

Структура простая. Любую систему или подсистему рассматривают как функцию со входом и выходом. Вход и выход — метрики объёма, например число лидов. Выход, делённый на вход, — метрика конверсии. Время, за которое вход превращается в выход, — метрика времени.

При всей простоте эта структура снимает много ежедневных проблем вокруг стандартных метрик вроде доли выигранных сделок (win rate). Продажи — подсистема привлечения. Её выход — обязательства (Commits), вход — квалифицированные возможности (Qualified Opportunities). Значит, доля выигранных сделок — число обязательств, делённое на число квалифицированных возможностей.

Схема 5.1. Слева вход [x] — метрика объёма (нарисован как датчик). В центре прямоугольник «система или подсистема». Справа выход [y] — тоже метрика объёма. Над прямоугольником стрелка «метрика времени», под ним — «метрика конверсии».

Заодно становится ясно, где мерить цикл сделки. По стандартной структуре это время, за которое квалифицированная возможность превращается в обязательство.

5.1 Метрики объёма

Мерят количество в любой точке бабочки. Обычные примеры — число лидов, сумма выручки, число активных пользователей.

Схема 5.2. Бабочка с девятью точками замера внизу. VM1 — левый край осведомлённости. VM2 — между осведомлённостью и обучением. VM3 — между обучением и заштрихованной полосой «расстановка приоритетов». VM4 — после неё, на входе в выбор. VM5 — левый край взаимного обязательства, VM6 — правый. VM7 — между запуском и удержанием. VM8 — между удержанием и расширением. VM9 — правый край. Выбор отмечен выноской «самые дорогие ресурсы». Под VM1–VM5 скобка «меряется в штуках [n]», под VM6–VM9 — «меряется в деньгах [$]».

Между обучением и выбором авторы вводят важную стадию — расстановку приоритетов (Prioritization). На ней обе стороны, покупатель и продавец, согласуют усилия и вместе берут обязательство по нужной отдаче.

Она стоит вовремя. На выборе компании обычно тратят самые дорогие ресурсы — людей. Там бывает демонстрация продукта у клиента или даже пилот на несколько недель. Поэтому расстановка приоритетов — стратегическая контрольная точка: цели продавца и покупателя должны совпасть. В PLG она занимает секунды — пользователь просто пробует продукт.

Когда определено, что именно мерят, структура данных перестаёт зависеть от терминов разных GTM-режимов. Каждую точку на пути клиента называют метрикой объёма, коротко VM [n]. Нумерация идёт подряд, начиная с n = 1.

Это помогает, когда у компании несколько GTM-режимов, каждый со своими словами. Например, лид, одобренный маркетингом (MQL, marketing qualified lead), во входящем режиме и лид, квалифицированный продуктом (PQL, product-qualified lead), в режиме роста через продукт — оба становятся VM2. А лид, принятый продажами (SAL, sales accepted lead), во входящем режиме теперь называется VM4.

Таблица 5.1. Метрики объёма в стандартной модели данных

Код	Определение	Пример
VM1	Подходит под целевой профиль по ситуации, боли и потенциальной отдаче	Потенциальный клиент (Prospect)
VM2	Проявил интерес и оставил какой-то контакт	MQL
VM3	Боль так сильна, что клиент думает о действии	SQL (sales qualified lead, лид, годный для продаж)
VM4	Подтверждено: это приоритет, и у бездействия есть последствия	SAL
VM5	Число взаимных обязательств (выигранных сделок)	Выигрыши (Wins)
VM6	Сумма выручки, по которой взяли обязательство	MRR committed (MRR, monthly recurring revenue — месячная повторяющаяся выручка)
VM7	Сумма по обязательствам минус отток на запуске	MRR start
VM8	Месячная или годовая повторяющаяся выручка	MRR
VM9	Вся выручка за всё время жизни клиента	LTV (lifetime value — пожизненная ценность клиента)

Метрики левой стороны (VM1–VM5) обычно считают в штуках: лиды, возможности, встречи-разведки, проданные места. Метрики правой стороны (VM6–VM9) — в деньгах.

Переход из штук в деньги происходит в одной точке. Число взаимных обязательств (VM5) умножают на среднюю стоимость контракта (ACV, average contract value) и получают сумму обязательств (VM6).

Врезка. Сбор, нормализация и проверка данных

Собрать эти данные непросто. Норма — сводить их из нескольких источников. VM1 и VM2 обычно приходят из системы автоматизации маркетинга. VM3 и VM4 — из инструмента автоматизации писем. VM5 и VM6 — в основном из CRM, плюс инструмент аналитики выручки. VM7–VM9 — из системы управления клиентами, из CRM или вместе с софтом для выставления счетов.

На сборе работа не кончается. Данные надо нормализовать — привести к общему виду, чтобы разные наборы стыковались. А когда кажется, что всё готово, на встрече кто-нибудь спросит: «Откуда эти данные? У меня в поле другая картина».

Цель стандартной структуры — оторвать названия от конкретных инструментов и методов. Тогда данные можно нормализовать по всем режимам и сравнивать результаты. Это даёт ясность и позволяет операционной команде нормально вести базу данных.

5.2 Метрики конверсии

Ключевые показатели эффективности на всём пути клиента. По сути, они соотносят выход со входом. В продажах это привычные доля выигранных сделок и отток (churn). В маркетинге — «лид в возможность» (L2O, lead to opportunity) и «возможность в закрытие» (OTC, opportunity to close).

Схема 5.3. Под бабочкой три ряда. Нижний — точки VM1–VM9. Средний — восемь конверсий между соседними точками: CR1 (VM1→VM2), CR2 (VM2→VM3), CR3 (VM3→VM4), CR4 (VM4→VM5), CR5 (VM5→VM6), CR6 (VM6→VM7), CR7 (VM7→VM8), CR8 (VM8→VM9). Верхний — старые метрики поверх новых: L2O покрывает CR1 и CR2, OTC — CR3 и CR4, «скидка» — CR5, «отток» — CR6, CR7 и CR8.

Привычным L2O и OTC не хватает детальности для быстрых GTM-режимов вроде PLG. Поэтому их разбили на части: L2O = CR1 × CR2, OTC = CR3 × CR4. Так видно больше подробностей и проще улучшать.

Таблица 5.2. Метрики конверсии (на примере режима с продажами)

Код и стадия	Что измеряет
CR1, осведомлённость	Эффективность маркетинговых кампаний по привлечению внимания. Например, число регистраций в процентах от всех посетителей
CR2, обучение	Эффективность кампаний по работе с лидами. Например, число людей, которые хотят войти в процесс продажи
CR3, расстановка приоритетов	Квалификация лида по приоритетности отдачи. Результат — квалифицированная возможность. Обычный способ — встреча-разведка
CR4, продажа	«Доля выигранных сделок»: сколько квалифицированных возможностей нужно, чтобы получить одно обязательство
CR5, обязательство	Число сделок с обязательством, умноженное на прайс за вычетом скидок, даёт сумму обязательств
CR6, запуск	Доля клиентов из когорты (группы, пришедшей в один период), которых успешно запустили. Записывается как удержание: 1 минус отток
CR7, удержание	Доля повторяющейся выручки, сохранённой у существующих клиентов, с учётом понижений тарифа и отказов. Это валовое удержание выручки (GRR, gross revenue retention)
CR8, расширение	Новый ARR, добавленный в когорту через допродажи и расширение за первый год, в процентах от ARR когорты после оттока
CR9, замкнутая петля	Зарезервирована на будущее — для замкнутых петель

Расширение (CR8)

Расширение — ключевая часть роста в любой модели с повторяющейся выручкой. Это способность растить выручку внутри существующих клиентов и тем самым поднимать их пожизненную ценность (LTV). Если постоянно расширять использование SaaS-решения в клиентской базе, рост выручки становится устойчивым, а клиенты успешнее. При правильной работе рост через расширение стоит намного дешевле, чем рост через привлечение. Расширение бывает четырёх видов.

Допродажа вверх (upselling). Продать существующему клиенту дополнительные продукты, функции или более высокий тариф. Это могут быть дополнения, премиальные функции, повышенные лимиты использования или более продвинутые возможности под меняющиеся нужды клиента. Цель — увеличить вложения клиента и ценность, которую он получает от решения. Сюда же может входить расширение по географии или ежегодное повышение цены.

Перекрёстная продажа (cross-selling). Продать смежные продукты или услуги другой группе людей внутри существующего клиента: другим командам, отделам, подразделениям. Например, ESPN, Disney Parks и ABC Television — три разные группы внутри The Walt Disney Company.

Продление и продление срока (renewal and extension). Успешно продлить контракт и увеличить срок подписки. Для этого клиент должен быть доволен, ценность — поступать постоянно, а продление — проходить гладко. При продлении могут менять условия, срок или объём под новые нужды клиента. Обычно продление происходит автоматически — в годовщину контракта или незадолго до неё. Шансы на продление повышают: повторяющаяся отдача, гладкий процесс продления, отличный интерфейс, понятная навигация, быстро отвечающие функции и удовлетворённость клиента — особенно скорость, с которой решают его проблемы.

Перепродажа (reselling). Её часто упускают, хотя в ней и самая большая угроза, и самый большой потенциал. Перепродажа нужна, когда текущий проводник (champion — внутренний сторонник продукта), главный пользователь или человек, принимающий решения, покидает должность — например, переходит на другую работу. Угроза серьёзная: новому человеку могут поручить сокращать операционные расходы, и эмоциональной связи с вашим продуктом у него нет. Поэтому его надо «продать заново» немедленно. И не упустить шанс: прежний проводник может стать отличным адвокатом и помочь заполучить новую компанию.

Рост бизнеса с клиентом зависит от двух переменных: а) отдачи SaaS-решения; б) человека или команды, которые эту отдачу получают, — выгодоприобретателя.

Схема 5.4. Четыре зоны роста. Матрица два на два. По вертикали — отдача: новая или существующая. По горизонтали — выгодоприобретатель: существующий или новый.

	Существующий выгодоприобретатель	Новый выгодоприобретатель
Новая отдача (расширение)	Допродажа вверх: продать той же группе новый продукт, который даёт больше отдачи	Перекрёстная продажа: продать отдачу другой группе в той же компании
Существующая отдача (удержание)	Продление: продать ту же отдачу той же группе	Перепродажа: заново продать ту же отдачу новому проводнику

Воодушевлённый выгодоприобретатель сам увеличивает отдачу: покупает больше мест, переходит на премиальную версию софта, берёт новые продукты. Это допродажа вверх. Менеджеры по успеху клиентов (CSM, customer success manager) могут делать её реактивно, в ответ на запрос. Но чтобы выходить к клиенту первыми, скорее всего нужны продавцы, нацеленные на привлечение, — менеджеры по работе с клиентами (AM, account manager).

Когда внутри существующего клиента надо завоевать нового выгодоприобретателя, это перекрёстная продажа. CSM её вести не должен никогда: это самая сложная продажа. Возможно, придётся вытеснять конкурента, которого выбрал другой проводник.

Одна из самых недооценённых возможностей — перепродажа. Когда проводник уходит с должности, например на повышение, освобождается место для нового проводника. Команда должна сразу заново продать новому человеку пользу предложения. Иначе мгновенно растёт риск оттока. Приятная сторона: если проводник ушёл в другую компанию, появляется шанс выиграть новую сделку.

5.3 Метрики времени

Мерят, сколько уходит на превращение одной переменной в другую. Важная особенность в GTM: считают не длительность действия, а время ожидания между действиями. Написать письмо-приглашение на мероприятие — несколько минут. Дождаться ответа — несколько дней. Значит, метрика времени здесь отражает время отклика, а не время действия.

Схема 5.5. Под бабочкой между соседними точками VM — восемь отрезков времени: Δt1 (VM1→VM2), Δt2 (VM2→VM3), Δt3 (VM3→VM4), Δt4 (VM4→VM5), Δt5 (VM5→VM6), Δt6 (VM6→VM7), Δt7 (VM7→VM8), Δt8 (VM8→VM9). Над левой стороной стрелка «иди быстро» (go fast), над правой — двусторонняя стрелка «иди долго» (go long).

Два подхода ко времени: быстро или долго

На привлечении продавцы обычно хотят ускорить время — сократить цикл сделки. На расширении — наоборот, хотят, чтобы клиент оставался дольше и срок его жизни рос. Время влияет непропорционально: если продлить жизнь клиента, прибыль продавца может вырасти непропорционально сильно.

Клиент ощущает эту разницу в зависимости от того, кто ему звонит. Менеджер по работе с клиентами (AM) скорее смотрит на интерес клиента, чтобы сохранить и увеличить выручку за весь срок жизни клиента. Обычный руководитель продаж стремится быстро закрыть сделку.

Эти метрики важно определить для своего бизнеса. Иначе путаница: ускоряются там, где надо не спешить, и медлят там, где надо отвечать быстро.

Таблица 5.3. Метрики времени

Код и стадия	Определение
Δt1, осведомлённость	Время конверсии потенциального клиента: сколько нужно, чтобы завязать разговор с клиентом
Δt2, обучение	Сколько длится обучение, прежде чем клиент захочет начать процесс покупки
Δt3, расстановка приоритетов	Время на квалификацию возможности по приоритетности (бюджет и ROI в SaaS вторичны)
Δt4, продажа	Длина цикла сделки
Δt5, обязательство	Время на заведение клиента во внутренние системы и процессы
Δt6, запуск	Время от покупки до первой отдачи
Δt7, удержание	Длина контракта, обычно месяц или год
Δt8, расширение	Срок жизни клиента, обычно в годах
Δt9, замкнутая петля	Зарезервирована как время возврата по петле

Метрики времени неравноценны. Особняком стоит время ответа на входящее обращение (Δt1). Чем быстрее ответ, тем выше шанс превратить лида в клиента. На конкурентных рынках быстрый ответ даёт преимущество, медленный — повышает риск, что клиент уйдёт к конкуренту. Это касается и существующих клиентов. Ключевой пример — длительность запуска (Δt6). Если запуск занимает дни или недели, отток на запуске растёт.

Раздел 6. Применение

Метрики конверсии описывают превращение одной метрики объёма в другую. А метрики результативности могут выходить за границы стадий и глубже показывать работу всей системы повторяющейся выручки. Например, сумма обязательств MRR [$], делённая на число сделок с обязательством [n], даёт среднюю цену сделки. А высокая доля выигранных сделок рядом с низким удержанием может значить, что продавцы перепродают — обещают больше, чем продукт даст. Метрики результативности позволяют мерить работу сразу нескольких подсистем.

Пример: Роб и Дженнифер

По меркам продаж Роб сильнее Дженнифер по доле выигранных сделок. У него 5 сделок в месяц и $300 000 выручки в зачёт плана. Дженнифер при том же числе возможностей закрыла три сделки и $198 000.

Но если присмотреться, у Дженнифер намного выше удержание на запуске. Её чистое удержание выручки (NRR, net revenue retention) на пять лет вперёд — 1,2, у Роба — 0,9. В итоге сделки Дженнифер за 5 лет дают почти $1,5 млн, сделки Роба — $1,1 млн. Интервью показало: Дженнифер заранее отсеивает неподходящие возможности и больше времени тратит на обучение клиентов.

Нельзя сбрасывать со счетов $270 000, которые Роб принёс в первый год. Но надо признать и дополнительные $367 760, которые принесла Дженнифер. Метрики результативности показывают: однозначного идеала нет. Роб лучше по выручке от первой сделки, Дженнифер — по LTV.

Главное — найти, что улучшать в системе. Роб может научиться у Дженнифер не спешить, квалифицировать и обучать клиента — ради удержания и NRR. Дженнифер может научиться у Роба выигрывать больше сделок. Метрики влияют друг на друга. Модель данных — научный инструмент, чтобы находить зоны улучшения и выстраивать процессы для роста.

Взаимодействие метрик маркетинга, продаж и успеха клиентов даёт множество сценариев. Это идеальная задача для искусственного интеллекта, который может оптимизировать сценарии на всём пути клиента.

Таблица 6.1. Метрики результативности двух продавцов

	Роб	Дженнифер
Возможностей в месяц	15	15
Доля выигранных сделок	33%	20%
Обязательств в месяц	5,0	3,0
Средняя цена	$5 000	$5 500
Цикл сделки	20 дней	28 дней
MRR	$25 000	$16 500
Месяцев	12	12
ARR	$300 000	$198 000
Удержание	90%	100%
Год 1	$270 000	$198 000
NRR	0,9	1,2
Год 2	$243 000	$237 600
Год 3	$218 700	$285 120
Год 4	$196 830	$342 144
Год 5	$177 147	$410 573
LTV за 5 лет	$1 105 677	$1 473 437

Как считается: MRR = обязательства × средняя цена; ARR = MRR × 12; год 1 = ARR × удержание; каждый следующий год = предыдущий × NRR; LTV за 5 лет — сумма пяти лет.

6.1 Модель бенчмарков

Модель данных позволяет стандартизировать метрики и сравнивать результаты с отраслью, с похожими компаниями или с собой во времени. Раньше мешало то, что у отраслевых бенчмарков не было стандартной модели данных: данные не нормализованы, устарели и так далее. Сегодня, по словам авторов, бенчмарки в формате бабочки используют по всей отрасли. Компании могут сравнивать отдельные срезы — по конкретной конверсии, во времени, по сегменту и так далее.

Бенчмарк помогает трижды:

• Найти, что улучшать. Если конверсия ниже бенчмарка, по данным можно найти проблемное место и составить план улучшения.
• Ставить цели. Если продажи отстают от бенчмарка, можно поставить цель поднять их на конкретный процент.
• Следить за прогрессом. Сравнение с бенчмарком показывает, где есть движение, а где нужно улучшать.

Один из видов — общеотраслевой бенчмарк. Это средние данные по широкой выборке из разных отраслей за долгий период. Он даёт общее понимание, но по своей природе не точен настолько, чтобы управлять «фабрикой повторяющейся выручки». Набросать план — хватит.

Таблица 6.2. Упрощённый общеотраслевой бенчмарк для SaaS-компаний по модели данных. Строки — стоимость контракта (ACV). Период 2016–2022, n = 868.

ACV	CR1 потенциальный → лид	CR2 лид → возможность	CR3 возможность → квалифицированная	CR4 квалифицированная → обязательство	CR5 1 − уровень скидки	CR6 1 − отток на запуске	CR7 удержание (GRR)	CR8 расширение
До $1 тыс.	5%	10%	65%	15%	90%	90%	90%	5%
До $5 тыс.	7%	12%	70%	17%	85%	92%	92%	10%
До $15 тыс.	8%	15%	80%	20%	81%	93%	95%	15%
До $50 тыс.	9%	18%	90%	25%	80%	94%	96%	20%
До $150 тыс.	10%	20%	95%	30%	78%	98%	97%	25%
Свыше $150 тыс.	н/д	н/д	100%	35%	74%	99%	98%	30%

По таблице видно: с ростом стоимости контракта растут CR1–CR4, CR6, CR7 и CR8, а CR5 падает — скидки больше.

Как набросать операционный план по бенчмарку

SaaS-компания продаёт крупным корпоративным клиентам. Годовая стоимость контракта (ACV, здесь annual contract value) — $80 000. SDR в компании нет: работают только выездные продавцы, они продают руководителям высшего звена. SDR раньше показали себя неэффективными. Поэтому каждый продавец сам добывает треть своих лидов. В помощь ему отдел маркетинга ведёт адресную кампанию ABM (account-based marketing — маркетинг, нацеленный на конкретные компании).

Считаем план для отдела продаж по бенчмарку:

1. Для ACV $80 000 (строка «до $150 тыс.») конверсия из возможности в обязательство = CR3 × CR4 = 95% × 30% = 28,5%. CR3 и CR4 объединяют, потому что SDR нет.
2. Продавцу платят $200 000 при выполнении плана. За это он должен приносить $480 000 повторяющейся выручки в год. Значит, ему нужно 6 обязательств в год.
3. При конверсии 28,5% это 21 возможность в год.
4. Треть он добывает сам — 7 возможностей. При конверсии L2O 20% (в таблице это значение CR2) ему нужно развить 35 лидов в год.
5. Оставшиеся 14 возможностей даёт ABM-кампания маркетинга с конверсией CR1 × CR2 = 10% × 20% = 2%. Значит, маркетингу нужно прорабатывать 700 компаний в год на каждого продавца.

Пример упрощённый и поднимает больше вопросов, чем закрывает. Надо учитывать меняющийся рынок, применимость метрик к своему рынку, целевых людей у клиента, систему оплаты и оргструктуру. Только на таких данных надёжный план найма не построить. Но расчёт показывает: лёгкой прогулки не будет. Нужно смотреть глубже.

Врезка. Бенчмарк в реальном времени

Есть онлайн-бенчмарк со свежими метриками (на странице — QR-код). Цель — чтобы участники сравнивали конкретные метрики бабочки в реальном времени по разным характеристикам роста, например по ARR и ACV.

6.2 Линия тренда

Люди склонны сравнивать свои результаты с теми, кто рядом. Обычно это бесполезно: данные другой компании вряд ли устроены так же, как у вас. Отсюда сильные расхождения.

Действеннее сравнивать себя с собой — строить линии тренда по своим данным, например за последние 12 месяцев (LTM, last twelve months). Линии тренда просты. Они помогают понимать, разбирать и объяснять динамику. Это даёт обоснованные решения, толковые цели и управление результатом.

Пример

В конце 2019 года авторы работали с клиентом. Он продавал один продукт через три GTM-режима, у каждого своя цена:

• низкий контакт (Low Touch) для малого бизнеса (SMB), ACV $18 000;
• средний контакт (Medium Touch) для среднего бизнеса, ACV $24 000;
• плотный контакт (High Touch) для крупных компаний, ACV $48 000.

Смотрели две метрики: сколько возможностей создаётся за квартал (VM4) и долю выигранных сделок (CR4). За последние десять кварталов во всех режимах повторялась одна закономерность: число возможностей росло — доля выигранных падала. В SMB средняя доля выигранных — около 30%. Но в последние кварталы она пошла вниз, доходила до 25%, а сейчас (первая половина 2023 года) — 26%.

При доле 30% продавцам нужно 1 / 0,3 = 3,33 возможности на одну победу. При 25% — 1 / 0,25 = 4,0 возможности на тот же результат, то есть на 20% больше. На масштабе года и 100 продавцов это огромная разница — можно потерять миллионы долларов.

Схема 6.1. Два графика за 10 кварталов, по три линии: SMB (жирная), средний бизнес (MM) и крупный (ENT) — пунктирные. Левый — VM4, возможности, шкала от 0 до 500. Линия SMB растёт рывками от уровня меньше 200 и в двух последних кварталах (выделены серым) поднимается к 400 и выше. Правый — CR4, доля выигранных, шкала от 20% до 35%. Линия SMB держится около 30–33% и в последних кварталах падает к 26%. Линии MM и ENT на обоих графиках ниже SMB, их доля выигранных тоже снижается.

Как это выглядит в работе. В среднем продавец в SMB закрывает 8 сделок в квартал, продавцов десять. В обычных условиях это 10 × 8 = 80 сделок SMB в квартал. Исторически для этого нужно 80 / 0,3 = 267 лидов в квартал. Но доля выигранных за последний квартал упала, и лидов теперь нужно намного больше: 80 / 0,2 = 400 в квартал. (В расчёте так и стоит 0,2, хотя выше в тексте доля — 25–26%.)

Команда в этой компании работала по трендам. Она заметила падение доли выигранных и исправила ситуацию: вложилась в генерацию и развитие лидов. Число возможностей в SMB при историческом среднем около 300 подняли до 400 в последние два квартала. Производство выручки стабилизировалось.

Вывод: стандартная модель данных позволяет сводить нормализованные данные разных функций. Линии тренда по сведённым данным точнее предсказывают будущее и дают вовремя исправлять курс.

Но сила — в том, чтобы смотреть тренды по многим метрикам объёма и конверсии на всём пути клиента. Тогда видны закономерности, можно действовать и ставить измеримые цели. Для повторяющейся выручки это особенно важно: даже небольшие изменения дают крупные последствия.

6.3 Модель данных в разных GTM-режимах

Модель данных накладывают на разные GTM-режимы:

• плотный контакт (High Touch) — для крупных сделок;
• средний контакт (Medium Touch) — для быстрых сделок;
• без контакта (No Touch) — для большого потока сделок.

Каждый режим и связи между ними подробно разобраны в книге Revenue Architecture, глава 10 «The GTM Model».

Режим плотного контакта

Корпоративный (Enterprise) режим в SaaS-компаниях нацелен на сделки от сотен тысяч до миллионов долларов. Такие сделки часто выделяют в квартальных отчётах публичных SaaS-компаний. В крупных сделках работают особые методы, например ABM, и особые термины. Сначала стратегически выбирают нужные компании — цели (Targets). Потом прогревают их продуманными кампаниями, пока они не станут компаниями, одобренными маркетингом (MQA, marketing qualified account). Дальше продажи с провокационным подходом развивают это в возможность.

Привязка к модели данных:

• VM1 — цели (Targets);
• VM2 — MQA;
• VM3 — возможности (Opportunities);
• VM4 — квалифицированные возможности (Qualified Opportunities).

Но режим плотного контакта — не только методы и термины. Его особенности тоже укладываются в модель данных:

• Расширение сделки. Первые сделки бывают крупными, но прибыли часто приносят мало: компании приходится много работать, чтобы выполнить обещанное. Настоящий рост и прибыль дают расширения в следующие годы.
• Пилот (POC). Цикл сделки может длиться больше года. Продавцу надо доказать, что решение хорошо встраивается в набор инструментов покупателя. Это большие вложения ресурсов заранее.
• Прицеливание. Ресурсы большие и надолго, поэтому продавцам критически важно тщательно выбирать, за какими компаниями идти.
• Рекомендации. Лиды в основном приходят от существующих клиентов, которые представляют продавца потенциальным покупателям и выступают за него. Помочь может клиентский совет (CAB, customer advisory board).

Схема 6.2. Бабочка со стадиями: осведомлённость, обучение, заштрихованная расстановка приоритетов, продажа (Sales), обязательство (Commit), запуск, удержание (Retention), расширение. Под точками подписаны термины режима: VM1 — цель, VM2 — MQA, VM3–VM4 — квалифицированная возможность, VM5 — выигрыш, VM6 — ARR по обязательствам, VM7 — ARR на старте, VM8 — ARR, VM9 — LTV. Ниже значки особенностей: прицеливание на компании (под левой частью), пилот (под продажей), рекомендация руководителей и расширение (под правой частью).

Режим среднего контакта

Работает в той же модели данных, что и плотный контакт, но со своими особенностями. Недорогой сотрудник отвечает и за исходящий поиск лидов, и за развитие входящих. Его задача — подготовить встречу-разведку. На встрече подключается менеджер по продажам: квалифицирует возможность и ведёт процесс продажи. Сокращений здесь тоже много, они ложатся на модель так:

• VM2 — MQL: потенциальные клиенты, которые оставили почту, чтобы попасть на вебинар;
• VM3 — SQL: после разговора, в котором покупатель проявил интерес к решению;
• VM4 — SAL: после квалификации продавцом. Это аналог квалифицированной возможности в плотном контакте.

Средний контакт обычно используют для продаж малому и среднему бизнесу (SMB), плотный — для крупного. Оба работают в одной модели данных.

Особенности среднего контакта:

• Экспертный контент (thought leadership). Режим зависит от большого числа сделок, поэтому голод по лидам ненасытный. Экспертный контент дают лиды объёмом. Пример — HubSpot и его экспертиза во входящем маркетинге.
• Цепочки писем. Сделки идут довольно быстро, компании обычно используют серии писем с автоматизацией.
• Предотвращение оттока. Быстрый режим чувствителен к сделкам, которые уходят в отток. Поэтому часто отдельно занимаются его предотвращением.
• Продление. Быстрой модели нужна большая клиентская база. Она сильно зависит от высокой доли продлений: клиенты возвращаются и остаются нередко по 8–9 лет.

Схема 6.3 (подписана как Low Touch, низкий контакт). Те же стадии. Термины: VM1 — потенциальный клиент, VM2 — MQL, VM3 — SQL, VM4 — SAL, VM5 — выигрыш, VM6 — MRR по обязательствам, VM7 — MRR на старте, VM8 — MRR, VM9 — LTV. Значки: экспертный контент, цепочки писем, предотвращение оттока, продление.

Режим без контакта — рост через продукт (PLG)

PLG часто понимают неправильно. Это не маркетинговая кампания, не методика продаж и не инструмент для лидов. PLG встроен в сам продукт. Это особый режим в модели данных: он проскакивает несколько стадий, потому что маркетинг и продажи продукта двигают сами клиенты.

У PLG свои определения и сокращения:

• VM3 — PQL (лид, квалифицированный продуктом): пользователь, чьё поведение в продукте говорит о готовности перейти к сделке;
• VM4 — PQA (product qualified account, компания, квалифицированная продуктом): компания с несколькими пользователями, которой можно продать командную лицензию;
• VM5 — регистрации (sign-ups): пользователи, которые создали аккаунт, чтобы оценить продукт и его отдачу;
• VM8 — MAU (monthly active users): уникальные пользователи, которые работают с софтом за месяц.

Схема 6.4. Те же стадии. Термины: VM1 — потенциальный клиент, VM2 — «поднял руку» (hand raise), VM3 — PQL, VM4 — PQA, VM5 — регистрации, VM6 — MRR по обязательствам, VM7 — MRR на старте, VM8 — MAU/MRR, VM9 — LTV. Значки: отличный продукт, вирусное распространение, регистрация, активные пользователи за месяц.

Путь клиента в PLG, наложенный на стандартную модель данных, стыкуется со средним и плотным контактом. Особенности PLG:

• Зависимость от отличного продукта. Продукт работает как маркетинговый инструмент, часто через программу бета-пользователей, и сам приносит лиды.
• Вирусное распространение. Увлечённые пользователи разгоняют популярность продукта, и он сам становится себе отделом маркетинга и продаж. У востребованных продуктов это случается ещё до регистраций.
• Фокус на регистрациях. Другие режимы ловят компании-клиенты («логотипы»). PLG добивается, чтобы зарегистрировались реальные пользователи продукта.
• Использование. Главная трудность почти во всех PLG-режимах — удержать использование продукта. Это ключевой признак будущего оттока. Отсюда важные показатели: MAU, а также WAU (weekly active users, за неделю) и DAU (daily active users, за день).

Режим без контакта подходит и для продажи приложений, где регистрируются отдельные пользователи, и для продажи платформ, где первый пользователь получает полностью рабочую «песочницу».

Врезка. Соблюдать модель данных

Чтобы любая часть GTM получила пользу от искусственного интеллекта, нужна стандартная модель данных, которая поддерживает замкнутые петли. Поэтому у любой компании на повторяющейся выручке должна быть стандартная нормализованная модель данных на весь путь клиента. Её надо закрепить для дашбордов, постановки целей, измерения результатов, процессов улучшения и интеграции технологий.

Когда модель согласована, её соблюдение надо обеспечивать. Менять можно, но через процедуру запроса на изменение. Сертифицированный специалист по архитектуре выручки (Revenue Architecture) оценивает последствия изменений — они могут серьёзно повлиять на оценку стоимости компании.

Раздел 7. Заключение

Суть повторяющейся выручки в том, что она вырастает из постоянной отдачи. А отдача лежит за пределами классической воронки. Путь повторяющейся выручки начинается там, где воронка кончается. Стандартная модель данных достраивает воронку до бабочки и включает всё, что происходит после обязательства. Модель делится надвое: левая сторона — привлечение клиентов, правая — долгие отношения с ними. Поверх модели накладывают стандартную структуру данных из трёх метрик: объёма (VM), конверсии (CR) и времени (Δt). Структура данных (метрики бабочки) лежит поверх модели данных (бабочки).

Схема 7.1. Бабочка — стандартная модель данных для повторяющейся выручки. Полная бабочка с заштрихованной расстановкой приоритетов. Под ней три ряда: время Δt1–Δt8, конверсии CR1–CR8 и точки VM1–VM9 между стадиями.

На этой модели можно сравнивать себя с другими, кто работает по ней же, и находить, что улучшать. Но самый важный бенчмарк — собственная история, через анализ линий тренда. Тренды помогают прогнозировать и рано замечать проблемы, чтобы действовать заранее. Модель данных на всём пути клиента — основа, чтобы понять финансовую жизнеспособность разных GTM-режимов.

Стандартизация модели данных улучшает моделирование поведения системы, включая замкнутые петли, и выравнивает между собой GTM-режимы. Это особенно важно: новые режимы приносят свои термины и метрики, и компаниям трудно держать данные в порядке. Стандартная модель данных — общая рамка для всей работы с выручкой. Она обеспечивает согласованность данных и их обмен между всеми подразделениями, которые работают с клиентами.

Схема 7.2. Разные GTM-режимы на бабочке. Стадии: осведомлённость, обучение, продажа, обязательство, запуск, удержание, расширение. Под ними три ряда, каждый со своими терминами на границах стадий:

• Плотный контакт: MQA → возможность → выигрыш → запуск → «в работе» (live) → ARR. Значки: прицеливание на компании, пилот, рекомендация руководителей → расширение.
• Низкий контакт (так подписан ряд): MQL → SQL → выигрыш → запуск → MRR → LTV. Значки: экспертный контент, цепочки писем, предотвращение оттока, продление.
• Без контакта: «поднял руку» → PQL → регистрация → активация → MAU → MRR. Значки: отличный продукт → вирусное распространение → регистрация; активные пользователи за месяц.

Классическая воронка служит больше века. Это не устаревший пережиток, а доказательство её огромной ценности. Знания и инфраструктуру, построенные на ней, нужно сохранить. Не ради уважения к истории, а чтобы её базовые принципы, адаптированные к новым условиям, вели современный маркетинг, продажи и работу с успехом клиентов. Особенно в мире повторяющейся выручки.

Таблица 7.1. Чем воронка отличается от бабочки

Воронка	Бабочка
Модель владения	Модель владения, подписка и потребление
Рост — от выигрыша новых сделок	Рост — от выигрыша новых сделок, удержания существующих клиентов и расширения работы с ними
Зависит от количества лидов	Зависит от количества лидов, качества лидов и качества существующих клиентов
Решение обычно принимают по наличию бюджета и положительному ROI	Решение принимают по приоритетности. Бюджет и положительный ROI всё равно нужны (основа SaaS)
Мерят лиды, закрытые сделки, скидки, цикл сделки, выручку, NPS (net promoter score — индекс готовности рекомендовать) и отток	Мерят ARR, темп роста, окупаемость CAC, CTS (cost to serve — стоимость обслуживания), FCF (free cash flow — свободный денежный поток), MAU, DAU, GRR и NRR
Данные нужны в основном, чтобы нагнать больше лидов и поднять конверсию продаж	Данные нужны, чтобы постоянно, шаг за шагом улучшать опыт клиента и мерить, может ли пользователь получить отдачу
Правильные клиенты — те, кто не уходит	Правильные клиенты — те, кто расширяется
Обратной связи после продажи мало, часто она приходит с опозданием на месяцы (в основном NPS)	Постоянная замкнутая петля обратной связи, подстройка под меняющиеся нужды и поведение клиентов
«Всегда закрывай сделку»	Нет повторяющейся отдачи — нет повторяющейся выручки

Итоговая мысль. Модель данных для «фабрики повторяющейся выручки» превращает воронку в бабочку и использует её как платформу для перехода к GTM-подходу. Это развитие наследия классической воронки: её проверенная мудрость работает на бизнес с повторяющейся выручкой.

Библиография

• Beaubien R., Parrish S. (2019) — The Great Mental Models (серия).
• Boyce D. (2023) — Product that Sells Itself: An Executive-level Primer on Product-led Growth.
• Cespedes F. V. (2014) — Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling.
• Cespedes F. V., van der Kooij J. J. (2016) — Hiring Star Sales People Isn't the Best Way To Grow (Harvard Business Review).
• Cespedes F. V., van der Kooij J. J. (2023) — The Rebirth of Software as a Service (Harvard Business Review).
• Izosimov A. V. (2008) — Managing Hypergrowth (Harvard Business Review).
• Kajanus S. (2020) — Types of Growth and How to Show Them.
• Khalsa M., Illig R. (2008) — Let's Get Real or Let's Not Play: Transforming the Buyer/Seller Relationship.
• Lewis M. (2003) — Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game.
• Millard S. (2023) — From $1 to $100m Revenue: Scaling VC Backed SaaS with Notion Capital.
• Nahm T. H., Tinker B. (2018) — Survival to Thrival: Building the Enterprise Startup.
• Page S. E. (2018) — The Model Thinker: What You Need to Know to Make Data Work for You.
• Parrish S. (2022) — Chesterton's Fence: A Lesson in Second Order Thinking (блог Farnam Street).
• Reason J. (2000) — Human Error: Models and Management.
• Roberge M. — The Sales Acceleration Formula: Using Data, Technology, and Inbound Selling to Go from $0 to $100 Million.
• Taylor F. W. (1910) — The Principles of Scientific Management.
• The Farnam Street (2019) — The Great Mental Models Volume 1: General Thinking Concepts.
• The Farnam Street (2021) — The Great Mental Models Volume 3: Systems and Mathematics.
• Van der Kooij J. J. (2016) — Blueprints for a SaaS Sales Organization: How to Design, Build, and Scale a Customer-Centric Sales Organization.
• Van der Kooij J. J. (2018) — The SaaS Sales Method: Sales as a Science.
• Van der Kooij J. J. (2023) — Revenue Architecture.
• Woodlock D. (2009) — Intro to System Dynamics (серия на YouTube).

Приложение А. Стандартные размеры бабочки

Единица измерения — квадрат взаимного обязательства (чёрный квадрат в центре):

• ширина бабочки — 10,5 квадрата (1050% по ширине);
• высота бабочки — 3 квадрата (300% по высоте);
• ширина стадии — 1,5 квадрата (150% по ширине);
• зазор между стадиями — 1/12 квадрата (8,33% по ширине и высоте).

На эскизе эти размеры показаны на бледной бабочке пунктирными выносками.

Правильное изображение бабочки — два эталонных рисунка.

• С расстановкой приоритетов: осведомлённость, обучение, узкая полоса «расставить приоритеты» (подпись вертикальная), выбор, взаимное обязательство, запуск, освоение, расширение. Между освоением и расширением — круговые стрелки.
• Без расстановки приоритетов: те же стадии без узкой полосы.

Что в документе слабо

• Расчёты в примерах расходятся с собственными определениями. В плане по бенчмарку «L2O 20%» взято как одна конверсия, хотя раньше L2O определена как произведение двух. В примере с трендом доля выигранных «упала до 25–26%», а считают при 20%.
• Бенчмарк без методики. Известно только «2016–2022, 868 компаний SaaS». Не сказано, что это за компании и как размечали стадии. Авторы сами пишут: для управления точности не хватает, только чтобы набросать план.
• Ключевые тезисы без данных. «Клиент рекомендует задолго до того, как получит отдачу», «рост срока жизни клиента непропорционально растит прибыль» — утверждения без исследований. Пример Роба и Дженнифер придуман, а причина разницы выведена из одного интервью.
• Для «стандарта» много разнобоя. Стадия 6 то «Освоение», то «Удержание». Режим среднего контакта на схемах подписан как Low Touch. Одна и та же метрика (PQL) в разных разделах стоит на разных уровнях. Есть ссылки на несуществующие таблицу и рисунки.
• Опора на SaaS. Цифры и примеры — из продажи программ по подписке. Для консалтинга, сервиса и личной работы с клиентом модель переносится, а бенчмарки — нет.